Майк Ротер, Джон Шук - Учитесь видеть бизнес-процессы 1999. Авторы майк ротер и джон шук предисловие джима вомака и дена джоунса описание концепции
 Скачать 1.46 Mb.
|
|
Рулоны Для того чтобы схема будущего состояния являлась экономичным потоком стоимости на уровне предприятия, на схеме также должен быть отображен третий супермаркет на складе поступившего сырья, на котором хранятся рулоны стали. Несмотря на то, что поставщик стали компании Acme не готов получать карточки канбан и производить в соответствии с ними, компания Acme однако может прикреплять внутренние карточки канбана изъятия к каждому рулону и направлять эти карточки канбан в собственный отдел по управлению производством тогда, когда использован другой рулон. Затем отдел по управлению производством может заказывать рулоны на основе фактического использования вместо наилучших предположений о будущем использовании, основанных на информационной системе планирования потребностей в материалах (MPR). (Систему планирования потребностей в материалах (MPR) можно использовать для обеспечения прогнозов о планировании мощностей для поставщика рулонов, но ежедневные заказы должны основываться на системе pull). После того как отдел по управлению производством сделал заказ на день на поставку рулонов, на складе хранения поступающей продукции можно поместить соответствующие карточки канбан в отделение для карточек канбан. Они указывают день, когда рулоны должны поступить. Если карточка канбан осталась в отделении для вчерашних карточек, то у поставщика возникли проблемы. На данный момент поставщик стали отправляет рулоны еженедельно. Если установить других заказчиков в ряд поставок «повторного задания», можно получать необходимое количество стали ежедневно, если даже поставщик стали ничего не предпринимает для сокращения минимального размера партии для поставки разрезанных в продольном направлении рулонов. Даже простой переход на использование ежедневных поставок устраняет 80% запасов в компании Acme, при этом обеспечивая ровный и постоянный спрос на продукцию поставщика стали. Что мы достигли Мы предложили использовать тип участка, который был введен на многих предприятиях в течение последних нескольких лет, ввести систему pull для регулирования производственных операций штамповки и поставки рулонов, принцип «каждая деталь каждый день» для процессов штамповки и ввести повторные задания для получения поставок от поставщика сырья компанией Acme. Построив таблицу «до и после» (см. ниже) для текущего состояния и будущего состояния, можно видеть, какие большие объемы потерь можно устранить посредством этой деятельности. Эти шаги являются большим прогрессом. Однако если остальная часть информационного потока в компании Acme не будет фундаментально изменена, то будет очень трудно работать с потоком стоимости по концепции Lean. Поэтому необходимо вернуться к заказчику и пересмотреть поток информации о потребностях заказчиков так, как он возвращается в компанию Acme и используется там. Совершенствование времени выполнения заказов в компании Acme Stamping
Прогноз на 6 недель Ежедневные заказы
18 400 шт./месяц - 12 000 «Л» - 6 400 «П» Ежедневно (повторные задания) Лоток = 20 шт. Второй вид схемы будущего состояния с указанием супермаркетов для операций штамповки и сырья 2 смены 1x каждый день
Отгрузка Сварка + сборка
Упаковка ☺ ☺ ☺ у пресса
Вопрос № 6: Как должна компания Acme регулировать номенклатуру изделий в задающем процессе? При ежедневной отгрузке на завод по сборке деталей обычно в один грузовик за один раз загружается 30 лотков с кронштейнами с левосторонним управлением (600 штук) и 16 лотков с кронштейнами с правосторонним управлением (320 штук). Если работы будут выполнены невнимательно, 46 карточек производственного канбана, убранные с этих лотков до их погрузки, будут отправлены обратно на участок сварки/сборки в комплекте. Если это произойдет, то участок сварки/сборки может произвести эти детали серийно. То есть, участок изготовит все 30 лотков с кронштейнами с левосторонним управлением, затем будет выполнена переналадка для производства 16 лотков с кронштейнами с правосторонним управлением, что будет выглядеть следующим образом:
С точки зрения деятельности участка такое положение дел имеет смысл, так как минимизирует количество требуемых переналадок зажимного приспособления для сварки. Однако с точки зрения потока стоимости серийное производство является неправильным направлением движения. Серийное производство кронштейнов на участке сборке приведет к росту влияния проблем, увеличению продолжительности времени выполнения заказов, а также это значит, что супермаркет со штампованными деталями должен быть готов к неожиданному росту спроса. «Быть готовым» - значит обеспечивать наличие большего запаса штампованных деталей в супермаркете, что опять увеличивает время выполнения заказа, скрывает проблемы с качеством штампованных деталей и, в целом, ведет к появлению всех потерь, причиной которых является перепроизводство. Вместо этого, если участок сварки/сборки будет регулировать номенклатуру изделий, которые производятся постоянно в течение смены, то штамповочный пресс (с сокращенным наладочным временем) будет иметь достаточно времени для реагирования на производительность участка в отношении деталей с левосторонним и правосторонним управлением. Будет достаточно времени пополнить запас, который был взят, без необходимости большого объема запасов в супермаркете операции штамповки. При регулировании номенклатуры, для чего требуется проводить гораздо чаще работы по переналадке, номенклатура изделий участка для лотков с кронштейнами будет выглядеть следующим образом:
Примечание: Для ввода такой деятельности по частой переналадке на участке, вероятно, потребуется, чтобы все крепежные устройства и варианты составляющих находились в готовности под рукой у оператора. Однако когда все составляющие хранятся на линии, могут потребоваться отказоустойчивые приспособления, чтобы исключить установку неправильных составляющих. Здесь должно быть очевидно преимущество системы потока стоимости. С небольшими затратами, направленными на регулирование номенклатуры изделий в задающем процессе, которые могут казаться неестественными для того расположения, на всей протяженности потока стоимости будут получены улучшенные показатели времени выполнения заказов, качества и затрат. Как можно понять, эти преимущества значительно увеличиваются в потоках стоимости, которые длиннее и сложнее, чем поток стоимости компании Acme, представленный в примере. Как можно обеспечить, чтобы карточки канбан, которые возвращаются на участок сварки/сборки, которые являются производственными инструкциями, поступали в такой последовательности, которая регулирует номенклатуру изделий в течение смены? В компании Acme существует два таких места, где партию карточек канбан можно задержать и провести их регулирование. (Предположим, что в компании Acme решили использовать схему регулирования нагрузки для обеспечения поддержки регулирования номенклатуры изделий, пошагового изъятия и настоящей системы pull). Вариант А. Отдел по управлению производством может разместить канбан изъятия («передвижения»), соответствующий заказу, в ящик для регулирования нагрузки рядом с цехом отгрузки в смешанной последовательности для деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением. Затем транспортная служба вытаскивает эти карточки канбан из ящика для регулирования нагрузки по одной в пошаговом инкременте (20 минут в данном случае) и перемещает лотки к кронштейнами из супермаркета готовой продукции на участок упаковки по одному в соответствии с указаниями канбана изъятия.
Ежедневный заказ Вариант А партия карточек канбан OXOX одна карточка канбан за один раз
По мере того как каждый лоток берется из супермаркета, карточки производственного канбана с этих лотков возвращаются на участок во временных инкрементах, а маршрут деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением точно отражает номенклатуру и пошаговый инкремент, который был установлен отделом по управлению производством. (Этот вариант регулирования показан на готовой схеме будущего состоянии компании Acme). Вариант В. Отдел по управлению производством может направить сегодняшний заказ в транспортную службу, которая должна взять все необходимые лотки из супермаркета готовой продукции одновременно и упаковать их для отгрузки. При изъятии лотков образуется набор карточек производственного канбана, которые помещаются в ящик для регулирования нагрузки рядом с участком в смешанной последовательности для деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением. Затем транспортная служба участка сварки/сборки забирает карточки производственного канбана из ящика для регулирования под одной за один раз в пошаговом инкременте и в результате образуется смешанный маршрут для деталей с левосторонним управлением/правосторонним управлением. Недостатком Варианта В по сравнению с Вариантом А является то, что в Варианте В вся партия готовой продукции перемещается для операции отгрузки одновременно. В задачи концепции экономичного производства входит исключение или минимизация серийного производство настолько, насколько это возможно, всегда приближаясь к непрерывному потоку. Также если компании Acme когда-либо удастся сократить супермаркет готовой продукции до объема, который будет меньше запасов, необходимых на один день, нельзя будет брать продукцию в объеме, необходимом для одного дня, всю за один раз. Однако в Варианте А требуется персонал, который будет постоянно перемещать один лоток за один раз (в пошаговом инкременте) не только с участка сварки/сборки в супермаркет готовой продукции, но также перемещать готовую продукцию в цех отгрузки.
Ежедневный заказ Вариант В партия карточек канбан одна карточка канбан за один раз OXOX
Вопрос № 7: Какие последовательные части работы компания Acme будет вводить в задающий процесс и удалять из него? Как компания Acme будет обеспечивать представление о такте для участка сварки/сборки, и как часто там будут проводиться проверки производственных процессов? При возвращении одновременно всех 46 карточек канбан (для двух смен) на участок, не обеспечивается наличие представления о такте на участке. Следует избегать серийного производства объемов таких работ. Естественным инкрементом работы участка сварки/сборки в случае с компанией Acme является 60 секунд тактового времени x 20 штук на лотке = 20 минут. Это является шагом для производства кронштейнов поворотного кулака, который соответствует одной карточке канбан для одного лотка с 20 кронштейнами поворотного кулака. Значит ли это, что каждые 20 минут кто-нибудь приходит на участок сварки/сборки и спрашивает: «Как идут дела?» Не совсем так. Этот шаг обозначает, что в компании Acme применяется пошаговый выпуск рабочих инструкций и пошаговое изъятие готовой продукции на участке сварки/сборки. В каждом отделении ящика для регулирования нагрузки при производстве кронштейнов поворотного кулака, который используется компанией Acme, представлен пошаговый инкремент продолжительностью 20 минут. Два ряда предназначены для карточек канбан для деталей с левосторонним и правосторонним управлением. Каждые 20 минут транспортная служба приносит следующую карточку канбан (следующая часть работы) на участок сварки/сборки и перемещает лоток с кронштейнами, которые только что изготовлены, на участок готовой продукции. Если лоток не заполняется в течение пошагового инкремента продолжительностью 20 минут, то компания Acme знает, что возникала производственная проблема (например, проблема с точечным сварочным аппаратом), которую необходимо решить. Ящик для регулирования нагрузки в компании Acme для производства кронштейнов поворотного кулака участок сварки/сборки получает карточки канбан слева направо в пошаговом инкременте
одна колонка для пошагового инкремента = 20 мин. канбан Вопрос № 8: Какие совершенствования процессов необходимо выполнить, чтобы поток стоимости компании Acme протекал так, как это описано в схеме будущего состояния? Для достижения потоков материалов и информации мы предполагаем, что компания Acme Stamping должна провести следующую деятельность по совершенствованию процессов:
Мы выделяем эти проблемы на схеме будущего состояния при помощи значка «световой вспышки» системы кайдзен. Также необходимо рассмотреть наиболее экономичные способы использования существующей технологии штамповки, которая была разработана для производства штампованных деталей в объемах, гораздо превышающих объемы, которые требуются заказчику для данного изделия. Секрет здесь является в том, чтобы сократить время переналадки штамповочного пресса, который также производит детали для других семейств продуктов, изготавливаемых на заводе, производить партии меньшего объема для двух видов деталей, которые нужны для потока стоимости, и производить их более часто. Для этого потребуется дополнительное сокращение времени переналадки. Фактически, методы сокращения времени наладки штамповочного пресса хорошо известны, и можно быстро достичь сокращения времени до менее чем десять минут. При этом можно предположить, что пресс производит около 300 штампованных деталей с левосторонним управлением и 160 штампованных деталей с правосторонним управлением (производственная потребность для одной смены); затем производит детали для других потоков стоимости; затем производит другие детали с левосторонним и правосторонним управлением для следующей смены. Теперь значение ЕРЕ равно принципу каждая деталь каждую смену! При этом способе объем запасов, который хранится между процессом штамповки и участком сварки/сборки, будет сокращен приблизительно на 85 процентов. Теперь можно нарисовать полную схему будущего состояния потока стоимости компании Acme с информационными потоками, потоками материалом и указанными потребностями системы кайдзен. Прогнозы на 90/60/30 дней
Прогноз на 6 недель
18 400 шт./месяц - 12 000 «Л» - 6 400 «П»
Лоток = 20 шт. 2 смены Ежедневно (повторные задания) OXOX 1x каждый день
Отгрузка Сварка + сборка
Упаковка Схема будущего состояния для производства кронштейнов подвесного кулака компанией Acme Stamping ☺ ☺ ☺ (у пресса) 2 дня Время производственного цикла = 4,5 дней 1,5 дня 2 дня Время обработки = = 169 сек 168 сек. Удобство того, что вопрос № 8 задается последним, состоит в том, что деятельность по совершенствованию процессов подчиняется разработке общего потока стоимости в отличие от неопределенной одиночной деятельности по совершенствованию процессов. Теперь между командами можно распределить объемы работ по совершенствованию процессов с наличием четкого понимания для чего эти совершенствования выполняются. Однако следует убедиться, что не используются проекты по совершенствованию процессов, а ведется деятельность по совершенствованию в соответствии с системой pull. То есть вместо того чтобы «толкать» группу на проведение деятельности по сокращению времени наладки для штамповочного пресса, следует начинать с заявления, что через 30 дней размеры партии, производимой на штамповочном прессе, будут сокращены до 300 и 160 штук. Это создает условия крайней необходимости по введению совершенствования процесса. Подобным образом, не следует просто направлять группу на устранение времени переналадки крепежных приспособлений сварочного аппарата и ожидать, когда их деятельность будет завершена. Следует начать с заявления, что через 14 дней этапы сварки и сборки будут размещены в непрерывном потоке. Выводы Если мы сравним сводные данные для текущего состояния компании Acme с будущим состоянием, результаты окажутся довольно поразительными. В частности, за счет регулирования производственной деятельности на участке сварки/сборки и проработке возможностей для штамповки деталей по принципу каждая деталь каждую смену, компания Acme может в дальнейшем сократить количество рулонов и штампованных деталей, которые хранятся в супермаркетах. Конечно, эти действия оказывают значительное давление на процессы технического обеспечениф надежности оборудования и предсказуемости деятельности для ведения производственных операций в соответствии с тактовым временем. При сокращенном времени производственного цикла в производственных цехах, задающий процесс функционирует постоянно в соответствии с тактовым временем и быстро реагирует на возникновение проблем. Компания Acme может спокойно сократить объемы готовой продукции, которая храниться на складах, до двух дней. (Если заказчик компании Acme должен будет регулировать свой график, то этот запас готовой продукции можно сократить еще больше). По сравнению с промежуточными показателями деятельности по совершенствованию процессов, которые показаны в таблице, регулирование производства в компании Acme привело к дальнейшему сокращению времени производственного цикла еще на 3,5 дней и практически увеличило вдвое коэффициент оборачиваемости запасов. Совершенствование времени выполнения заказов в компании Acme Stamping
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||