Майк Ротер, Джон Шук - Учитесь видеть бизнес-процессы 1999. Авторы майк ротер и джон шук предисловие джима вомака и дена джоунса описание концепции
 Скачать 1.46 Mb.
|
|
Учиться видеть Составление схем потоков стоимости с целью добавления стоимости изделию и устранения ненужных потерь УЧИТЬСЯ ВИДЕТЬ СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ПОТОКОВ СТОИМОСТИ С ЦЕЛЬЮ ДОБАВЛЕНИЯ СТОИМОСТИ ИЗДЕЛИЮ И УСТРАНЕНИЯ НЕНУЖНЫХ ПОТЕРЬ АВТОРЫ МАЙК РОТЕР И ДЖОН ШУК ПРЕДИСЛОВИЕ ДЖИМА ВОМАКА И ДЕНА ДЖОУНСА ОПИСАНИЕ КОНЦЕПЦИИ LEAN И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ Для приобретения версии в печатном формате обращаться: THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE Бруклин, Массачусетс, США Телефон: 617.713.2900 Факс: 617.713.2999 www.lean.org ВЕРСИЯ 1.2 ИЮНЬ 1999 ГОДА Всегда, когда для заказчика существует изделие, всегда существует поток стоимости. Задача его увидеть. Мы благодарим членов наших семей, Джима Вомака, Гайя Парсонса, компанию OffPist Design, а также наших друзей, работающих в компаниях-клиентах, которые помогли нам точно выразить многие идеи. СОДЕРЖАНИЕ Предисловие Джима Вомака и Дена Джоунса ВВЕДЕНИЕ Часть I: НАЧАЛО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Что представляет собой методика составления схем потоков стоимости Потоки материалов и информации Выбор семейства продуктов Руководитель разработки потока стоимости Часть II: СХЕМА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ Разработка схемы текущего состояния Ваша очередь Часть III: ЧТО ДЕЛАЕТ ПОТОК СТОИМОСТИ ЭКОНОМИЧНЫМ? Перепроизводство Характеристики экономичного потока стоимости Часть IV: СХЕМА БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ Разработка схемы будущего состояния Ваша очередь Часть V: Достижение будущего состояния Деление деятельности по реализации на этапы План потока стоимости Совершенствование потока стоимости относится к сфере ответственности руководителей ЗАКЛЮЧЕНИЕ Об авторах Приложение А: Значки для составления схемы потоков стоимости Приложение В: Схема текущего состояния компании TWI Industries Приложение С: Схема будущего состояния компании TWI Industries ПРЕДИСЛОВИЕ Джим Вомак и Ден Джоунс Осенью 1996 года, когда впервые была опубликована Концепция Lean (LeanThinking), мы призвали наших читателей «Простой сделайте это!» в духе Таичи Оно (Taiichi Ohno). Мы знаем, что большинство из вас уже пользуется нашим советом, по тому, что было распродано более 100 000 копий книги на английском языке, а также по непрерывному потоку электронных сообщений, факсов, телефонных звонков, писем и личных отчетов от наших читателей, которые говорят о своих достижениях. Однако мы также знаем, что большинство читателей не стали использовать поэтапный процесс перехода, который описывается нами в главе 11 Концепции Lean. Были отлично выполнены этапы с первого по третий:
Но затем они перескочили на пятый этап: 5. Выбрать важное направление деятельности и начать быстро устранять потери, чтобы удивить себя, как можно много достичь за очень короткий период времени. При этом пропущенный четвертый этап фактически является самым критическим: 4. Составить полную схему потока стоимости для всех семейств изделий К сожалению, как было выявлено, только некоторые из наших читателей последовали нашему совету о тщательном выполнении этого критически важного этапа, прежде чем начинать выполнять задачу по устранению потерь. Вместо этого в большинстве случаев компании опрометчиво торопятся проводить массивную деятельность по устранению потерь (агрессивная деятельность по системе кайдзен или блицы для непрерывного совершенствования). Эти благие намерения помогают восстановить только одну небольшую часть потока стоимости для каждого изделия, и стоимость действительно начинает протекать лучше через это направление потока. Но затем поток стоимости останавливается в завалах запасов и огибает следующий этап последующих процессов. В конечном результате: отсутствует снижение себестоимости в итоговой стоимости продукции; заказчик не получает усовершенствованных услуг и качества продукции; поставщик не получает выгоды; ограничены возможности устойчивой деятельности за счет приближения непроизводительных норм к чистой стоимости; и наблюдается всеобщее разочарование. Обычно деятельность по системе кайдзен с неудовлетворительными результатами становится другой несостоявшейся программой, за которой вскоре следует программа «по устранению узких мест» (на основе Теории ограничений - Theory of Constraints) или программа Шесть Сигма (Six Sigma) (которая направлена на устранение наиболее явных проблем с качеством продукции, с которыми сталкивается предприятие) или …. Но и после этих действий результат остается прежним: разрозненные победы над потерями, некоторые из которых являются существенными, но не совершенствуют всей системы. Поэтому при создании первого проекта описания «инструментария» Институтом по разработке концепции экономичного предприятия (Lean Enterprise Institute) была определена необходимость в предоставлении работающим по системе Lean самого важного инструментария, который требуется для получения устойчивого прогресса в войне, которая ведется против потерь: схема потока стоимости. Ниже Майк Ротер и Джон Шук объясняют, как разработать схему для каждого потока стоимости, и показывают, как при помощи этих схем можно проводить обучение руководителей, инженеров, технологов, плановиков, поставщиков и заказчиков с целью понимания стоимости, дифференциации стоимости от потерь и устранения потерь. Деятельность по системе кайдзен или любые другие производственные технологии по концепции Lean являются наиболее эффективными при их стратегическом применении в условиях разработки экономичного потока стоимости. Схема потока стоимости позволяет определять каждый процесс в производственном потоке, выделять их из фоновых структур организации и строить полный поток стоимости в соответствии с принципами концепции Lean. Данный инструментарий следует использовать каждый раз при внесении изменений в поток стоимости. Как и в других проектах по разработке инструментария, была задействована группа, состоящая из людей с опытом работы в различных сферах практической и исследовательской деятельности. Майк Ротер занимается изучением деятельности компании Toyota. Он работает с многими производителями при вводе в действие производственных потоков по системе Lean, и также преподает в Мичиганском Университете. Джон Шук сотрудничал более десяти лет с компанией Toyota Motors Corporation, где большая часть его деятельности относилась к обучению поставщиков умению видеть. Затем он также перешел в Мичиганский Университет. Вместе эти два человека образуют значительный пласт опыта и знаний (кривая обучения, которая создавалась очень непросто), которым они сейчас делятся с вами. Мы надеемся, что читатели данной работы и все участвующие в деятельности Института Lean Enterprise Institute будут сразу и широко использовать методологию составления схем. Мы также надеемся, что вы подскажете нам способы ее усовершенствования! Так как наше движение по направлению к совершенству никогда не закончится, нам необходимы ваши сообщения о ваших успехах и, что даже более важно, о характере ваших трудностей. Поэтому мы снова говорим: «Просто сделайте это!», но сейчас на уровне потока стоимости, от одного семейства изделий к другому семейству изделий – начиная с внутренней структуры компании и затем расширяя систему за ее пределы. И потом сообщите нам о своем опыте работы, чтобы мы могли рассказать о ваших достижениях во всей сети системы Lean. Джим Вомак и Ден Джоунс Бруклин, Массачусетс, США и Литтл Берч, Ниефорд, Великобритания Тел.: (617) 731-2900; факс: (617) 731-2999 Электронный адрес: info@lean.org www.lean.org |