белгородский государственный национальный исследовательский университет (ниу БелГУ) институт управления
 Скачать 0.81 Mb.
|
|
1.3. Ф о р м и р о ва н и е и о ц е н к а к о н к у р е н т н ы х п р е и м у щ е с т в о р г а н и з а ц и и на рынке туристских услуг В экономической литературе существует множество определений поня- тия «конкурентное преимущество». Согласно Азоеву Г.Л. конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привле- кать к себе покупателей [2, с. 73]. Основой конкурентного преимущества явля- ется уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности. По М. Портеру конкурентное преимущество – превосходство, высокая компетентность фирмы в какой–либо области деятельности или в выпуске то- вара по сравнению с конкурирующими фирмами [39, с. 66]. Фактором конку- рентного преимущества является конкретный компонент внешней или внут- ренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими. Конкурентное преимущество – это те характеристики свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над сво- ими прямыми конкурентами [39, с. 80]. В экономической литературе существует различная видовая структура конкурентных преимуществ. 21 М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на пять видов: – новые технологии; – новые или изменившиеся запросы покупателей; – появление нового сегмента отрасли, как правило, за счет освоения но- вой продукции; – изменение стоимости или наличия компонентов производства: рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т.п.; – изменение правительственного регулирования в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговые системы, тор- говые ограничения и т.п. [21, с. 41]. Конкурентные преимущества он подразделяет на основные и развитые факторы. Основные факторы – это природные ресурсы, климатические усло- вия, географическое положение страны, неквалифицированная или полуквали- фицированная рабочая сила и т.п. К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией на цифровой основе, высококвалифици- рованные кадры, исследовательские центры университетов. Развитые факторы часто строятся на основных факторах. По степени специализации М. Портер конкурентные преимущества под- разделяет на общие и специализированные факторы [39, с. 92]. Общие факторы – это сеть автомобильных дорог, капитал, персонал с высшим образованием. Специализированные факторы – это персонал с узкой специализацией, инфраструктура специфических видов типов, базы данных в определенных областях знания и другие, применяемые в ограниченном числе отраслей или даже в одной–единственной. Специализированные факторы обра- зуют более солидную и долговременную основу для конкурентного преимуще- ства, чем общие. Специализированные факторы являются более редкими, это факторы высокого порядка. Специализированные факторы необходимо под- держивать и развивать за счет достаточного финансирования [46, с. 202]. Можно осуществлять классификацию конкурентных преимуществ раз- личных объектов по следующим признакам: 22 – по отношению к системе; – по сферам возникновения преимущества; – по содержанию фактора преимущества; – по методу или средству получения преимущества; – по месту реализации преимущества; – по времени реализации преимущества; – по виду получаемого конечного результата. Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабель- ность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмен- та. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Кон- курентные преимущества и недостатки выявляются в процессе сопоставления элементов деятельности участников рынка с элементами деятельности сопер- ников. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке 1.3. Рис. 1.3 Определение конкурентных преимуществ Конкурентные преимущества Целевой рынок (где вы конкурируете?) Кто ваши конкуренты? Основа конкуренции: ресурсы и сферы деятельности (кто вы и какой продукт производи- те?) Путь конкуренции: товарная, производственная и другие стратегии (как вы конкурируе- те?) 23 Рассмотрим внешние и внутренние конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупате- ля за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базирует- ся на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяю- щую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента [2]. Возможна другая классификация видов КП в зависимости от источников конкурентных преимуществ [5]: – преимущества высокого ранга, связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым мар- кетингом, современных менеджментом, долговременными связями с покупате- лями и т. д. ; – преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д. Для рассмотрения факторов, влияющих на формирование конкурентного преимущества предприятия, следует обратиться к «цепочке ценностей», кото- рая и дает свое отражение в подходе к факторам, влияющим на конкурентное преимущество (табл. 1.1). Таблица 1.1 «Цепочка ценностей» Портера Вспомогательная деятельность Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание Технологическое развитие Людские ресурсы, управление и развитие Основная дея- тельность Запасы Материалы Персонал Производство Хранение и распределение продукции Маркетинг и сбыт Дилерская поддержка и сервис 24 Основой формирования главных достоинств является опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней дея- тельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выпол- нении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность пред- приятия делится на две части: – первичная деятельность (материально–техническое снабжение, произ- водство, маркетинг и сбыт); – вторичная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура). Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможно- стью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степе- нью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические ас- пекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существен- ную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу от- дельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, одна- ко является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии – мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных ви- дов деятельности. Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подхо- дить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Про- 25 водя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» от- дельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. Подход Портера основываются на взаимосвязи между различными частя- ми процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимо- связей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just–in–time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе [2]. Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрас- ли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором од- ной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов [1, c 510]: – ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; – планируемые каналы распределения продукции; – регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смеж- ных отраслей, в которых собирается конкурировать. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стра- тегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ, в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необ- ходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание измене- ний потребительских предпочтений. Успешное ведение хозяйственной дея- тельности предприятием требует четкой формулировки поставленных целей. Основой реализации целевой функции является рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Говоря иначе, это то, что отличает его от конкурентов и обеспечивает устойчивое положение на рынке. 26 Существует множество направлений достижения конкурентных преиму- ществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: – лидерство в издержках (себестоимости продукции); – дифференциация продукции; – фокусирование (концентрация); – ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); – синергизм. Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (табл. 1.2 ) [6]. Таблица 1.2 Три общие стратегии (по М. Портеру) К он куре нт ный охва т В ся отр ас ль 1. Лидерство в издержках 2. Дифференциация продукции С егм ен т рынк а 3 а. Фокусирование на издержках Низкие издержки продукции 3 б. Фокусирование на дифференциации продукции Дифференциация Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто выска- зывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха. Важный итог отраслевого анализа и реализации конкурентных преиму- ществ – определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха от- расли. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий от- расли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улуч- шить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят от: – экономической и технической характеристики отрасли; 27 – используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д. Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. Например, для отраслей, выпускающих по- требительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на ста- дии зрелости преобладают производственные проблемы. Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладаю- щих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней – важ- нейшая аналитическая задача. Для этого необходимо достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурент- ной борьбе; четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Не- правильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завое- вать лучшую позицию на рынке. Формирование и реализация конкурентных преимуществ является важ- ной характеристикой, которая не останется без внимания потребителей. Ведь фирма старается быть лучшей, конкурируя на рынке, и пытается завоевать большее число потребителей, используя для этого все имеющиеся у организа- ции конкурентные преимущества. Выигрывает не тот, кто предложит сегодня более дешевый, качественный и лучший товар потребителю, а тот, кто предло- жит сегодня потребителю то, в чем у него возникнет потребность завтра. Со- временный маркетинг связан с ориентацией на потребности будущего. При этом, очевидно, что конкретные стратегии управления потребностями своего покупателя могут быть совершенно разными – от увеличения объема сбыта су- ществующего продукта на старом рынке с помощью роста интенсивности по- требления за счет агрессивной рыночной политики, до создания и производства 28 нового продукта и формирования нового образа жизни потребителя, соответ- ствующего потреблению этого продукта. Маркетинг как философия управления заключается в том, чтобы прини- мать такие управленческие решения по развитию бизнеса, производству това- ров, экономике предприятия, которые ориентированы на сохранение у пред- приятия имеющихся и формирование новых долгосрочных конкурентных пре- имуществ. Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, – это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Иссле- дование конкурентов и их сравнительная оценка являются основной для опре- деления преимуществ и возможностей основных соперников. Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6–10 показателей). На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (–) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъек- тивной (обманчиво точной). Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы. 29 Четвертый шаг – выводы о масштабах и степени конкурентного преиму- щества или недостатка и определение тех сфер, где позиция фирмы сильнее или слабее. Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному факто- ру, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании. Приведенная система оценки конкурентной позиции фирмы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению с ее конкурен- тами. Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же фирма должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и прини- мать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недо- статков. 30 2. Анализ деятельности туристской фирмы ООО «ТУРЦЕНТ-ЭКСПО» и оценка еѐ конкурентоспособности 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Фирма ООО «Турцентр-ЭКСПО» начала работать с 2002 года под названием «ТАРКС», которая в 2005 году перерегистрировалась в «ЭКСПО», в 2009 году произошло переименование в «ЭКСПО-тур», а в 2011 году создается еще компания под названием ООО «Турцентр-ЭКСПО». Основной деятельностью турфирмы ООО «Турцентр-ЭКСПО» является оказание всего спектра туристических услуг в России и за рубежом: автобус- ные, экскурсионные, лечебные, свадебные, образовательные, горнолыжные и шоп-туры, детский отдых, круизы и др. Предприятие зарегистрировано в едином федеральном реестре туропера- торов — ВНТ 008457. Туристская фирма ООО «Турцентр-ЭКСПО» расположена по адресу г. Белгород ул. Щорса д. 64. Телефон: 52-52-99. Миссией предприятия является организация досуга и отдыха населения, посредствам предоставления туристских услуг с высоким качеством обслужи- вания. Основным видом планирования, которое использует туристическая фир- ма ООО «Турцентр-ЭКСПО» – это стратегическое планирование. Целью разработки стратегии развития туристической фирмы является выявление основных направлений его эффективного функционирования на ос- новании максимальной реализации существующего научно-технического по- тенциала во взаимосвязи с внутрипроизводственными резервами и внешней окружающей средой. Основными задачами формирования стратегии туристической фирмы яв- ляются: 1) выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, кото- рые необходимо развивать; 31 2) определение размера капитальных вложений и других ресурсов, необ- ходимых для осуществления выбранных направлений хозяйственной деятель- ности; 3) продвижение туристского продукта; 4) оценка результатов отдачи. Стратегический план туристической фирмы ООО «Турцентр-ЭКСПО» составляется в такой последовательности: 1) анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды; 2) определение хозяйственной политики предприятия; 3) формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернати- вы. 4) формулировка функциональных стратегий: маркетинга, производства, организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия. ООО «Турцентр-ЭКСПО» является туроператором по внутреннему ту- ризму и имеет свою технологию и ряд особенностей по формирования турист- ских продуктов. Функции ООО «Турцентр-ЭКСПО», как оператора : комплек- тующая, сервисная, гарантийная. Комплектующая – создания тура из отдельных туристических услуг. Сервисная – это обслуживание туристов в офисе при продаже пакетных туров и на маршруте. Гарантийная – это обеспечение туристов гарантией предоставления им заранее оплаченных услуг в обусловленном количестве и на определенном уровне. Согласно законодательству, та организация которая сформировала и продала туристу тур, несет перед туристом полную юридическую ответствен- ность [12]. Стратегия туристической фирмы ООО «Турцентр-ЭКСПО» разрабатыва- ется на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения идеи, отраслевой принад- лежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3 до 10 лет). 32 Кроме того на предприятии применяются элементы тактического плани- рования, как средства достижения стратегического плана, заключающегося в продвижении туристского продукта, а именно: 1) разработка каталогов путешествий; 2) разработка брошюр и проспектов; 3) рассылка письм-продаж; 4) реклама в средствах массовой информации; 5) наружная реклама; 6) реклама в пунктах продаж; 7) реклама в Интернете. Предприятие имеет достаточно развитую систему стратегического плани- рования. Стратегия туристской фирмы ООО «Турцентр-ЭКСПО» разрабатыва- ется на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения идеи, отраслевой принад- лежности предприятия и уровня технической оснащенности, но при этом не ис- пользует методы тактического планирование, которое в свою очередь служит средством достижения стратегических планов. В взаимодействии эти два вида планирования позволяет достичь более эффективной работы туристической фирмы. Организационную структуру ООО «Турцентр-ЭКСПО» можно предста- вить в виде следующей схемы (рис. 2.1). Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Турцентр-ЭКСПО» Старший мене- джер Менеджер 4 Менеджер 1 Менеджер 3 Менеджер 2 Ген. директор Бухгалтер Менеджер 1 Менеджер 4 Старший менеджер 33 Из рисунка 2.1 видно, что ООО «Турцентр-ЭКСПО» имеет линейно- функциональную структуру управления – это линейная структура, дополни- тельно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), кото- рые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функ- циональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов орга- низации. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массо- выми или крупносерийными типами производства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Линейно-функциональная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.1). Таблица 2.1 Достоинства и недостатки линейной-функциональной организационной структуры Достоинства Недостатки 1) глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного мене- джера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов; 4) сочетание достоинств линейной и функ- циональной структур. 1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимо- действия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями; 2) недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.; 3) чрезмерно развитая система взаимодей- ствия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления. 34 Таким образом, мы видим, что учитывая специфику туристского пред- приятия и иерархию в управлении линейно-функциональная система управле- ния является наиболее оптимальной. Второй офис ООО «Турцентр-ЭКСПО» в своем кадровом составе имеет два менеджера, которые находятся в подчинении у старшего менеджера. На данный момент для полноценного функционирования офиса доста- точно два менеджера, но оборудовано и третье рабочее время с целью приня- тия на временную работу в летний период, а также с расчетом на будущую пер- спективу увеличения объемов продаж. В рамках действующей организационной структуры все нити управления сосредоточены в руках директора, который осуществляет управление и кон- троль за всеми направлениями деятельности фирмы. Старший менеджер непо- средственно подотчетен ему, и в его полномочия входит решение задач, свя- занных с работой менеджеров, достижением каждым плановых показателей, обеспечением качественного обслуживания клиентов, поддержанием партнер- ских отношений и пр. Обратная связь директора с сотрудниками осуществляет- ся в рамках еженедельных совещаний, на которых рассматриваются возникаю- щие проблемы, принимаются управленческие решения, происходит корректи- ровка планов. Система информационных технологий, используемых в туристской фир- ме ООО «Турцентр-ЭКСПО», состоит из компьютерной системы резервирова- ния, системы проведения телеконференций, видеосистем, компьютеров, ин- формационных систем управления, электронных информационных систем авиалиний, электронной пересылки денег, телефонных сетей, подвижных средств сообщения и т.д. При этом необходимо отметить, что эта система тех- нологий развертывается не тур агентами, гостиницами или авиакомпаниями каждым в отдельности, а всеми ими. Более того, использование каждым сег- ментом туризма системы информационных технологий имеет значение для всех остальных частей. Из вышеизложенного становится ясно, что в туристической индустрии распространяются не компьютеры, не телефоны, не видеотерминалы 35 сами по себе – здесь функционирует система взаимосвязанных компьютерных и коммуникационных технологий. ООО «Турцентр-ЭКСПО» управляет сложной системой маркетинговых коммуникаций. Каждая группа коммуникаций поддерживает обратную связь со всеми остальными. Комплекс маркетинговых коммуникаций, состоит из четы- рех основных средств воздействия: реклама, стимулирование продаж, пропа- ганда и личная продажа.Все четыре вида основных средств воздействия обра- зуют комплекс коммуникаций. Благодаря правильному сочетанию и использо- ванию всех четырех составляющих этого комплекса обеспечивается так назы- ваемое продвижение товара [8]. Для обеспечения эффективного использования комплекса коммуникаций каждой их, его составляющих частей необходимо придавать определенную значимость на всех этапах жизненного цикла товара. На стадии выведения то- вара на рынок наибольшую значимость для продвижения имеют реклама и пропаганда, они сохраняют свою значимость и на этапе роста, особое значение здесь имеет увещевательная реклама. Так же, к вышесказанным средствам можно добавить еще одно средство коммуникации – это коммуникация по- средством сети, в частности Интернет. С помощью сети также можно опове- стить покупателей о изменениях в цене на турпутевки, ознакомить их с ком- плексом услуг турфирмы, представить новые туруслуги. Документы – это основные информационные ресурсы любой организа- ции, не только в сфере туризма, работа с ними требует правильной постановки. Документооборот – это непрерывный процесс движения документов, объектив- но отражающий деятельность организации и позволяющий оперативно ей управлять [2]. Эффективный документооборот является обязательной состав- ляющей эффективного управления в туристской отрасли. Документооборот ис- ключительно важен для правильной организации финансового и управленче- ского учѐта. Системы электронного документооборота формируют новое поко- ление систем автоматизации предприятий. Основными объектами автоматиза- ции в таких системах являются документы (в самом широком их понимании, от 36 обычных бумажных до электронных любого формата и структуры) и бизнес- процессы, представляющие как движение документов, так и их обработку. ООО «Турцентр-ЭКСПО» применяет следующие приложения автомати- зации документооборота: 1) регистрация корреспонденции (входящие, исходящие); 2) электронный архив документов; 3) согласование и утверждение ОРД; 4) контроль исполнения документов и поручений; 5) автоматизация договорного процесса; 6) оформление командировок; 7) организация внутреннего информационного портала предприятия и его подразделений; 8) система контроля выполнения должностных инструкций. Рассматривая документооборот между ООО «Турцентр-ЭКСПО» и туро- ператорами следует отметить, что между ними заключается посреднический (агентский) договор, в рамках которого турагент осуществляет продвижение и реализацию туристского продукта от имени и по поручению туроператора либо от своего имени. Такой договор не предусматривает перехода права собствен- ности на туристский продукт от туроператора к турагенту. В соответствии с пунктом 1 статьи 1008 Гражданского кодекса РФ агент обязан представить принципалу отчет о выполнении договора. Сделать это нужно в порядке и в сроки, предусмотренные заключенным договором. Форма отчета не является унифицированной, поэтому она разрабатывается самостоя- тельно бухгалтерией фирмы, утвердив в виде приложения к договору. Но при этом отчет содержит все обязательные реквизиты первичных документов. Что касается документооборота между ООО «Турцентр-ЭКСПО» и его клиентами, то следует отметить, что в связи с отменой лицензирования турист- ской деятельности ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Фе- дерации» в целях защиты прав туристов требует, чтобы туроператоры предо- ставляли покупателю туристского продукта финансовое обеспечение. 37 Взаимные права и обязанности турфирмы и туриста определяются дого- вором реализации туристского продукта. Неотъемлемой частью данного дого- вора является туристская путевка, типовая форма которой утверждена приказом Минфина России от 9 июля 2007 г. № 60н. Данная форма является бланком строгой отчетности и составляется в двух экземплярах: один отдается туристу, другой остается в турфирме. Что касается применения ККТ, ООО «Турцентр-ЭКСПО» не применяет контрольно-кассовую технику при наличных расчетах с населением, применяя БСО. Безналичные расчеты в ООО «Турцентр-ЭКСПО» не применяются. При покупке туристской путевки между клиентом и фирмой заключается договор об оказании услуги, оформляется путевка, выписывается БСО и выда- ется информационный лист. В туристической компании ООО «Турцентр-ЭКСПО» можно выделить два функциональных подразделения, а именно: бухгалтерия, менеджеры по ра- боте с клиентами. Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственны- ми органами учета [12]. К функциям отдела по работе с клиентами относятся: 1) работа с клиентами; 2) прием заявок у клиентов; 3) проработка плана индивидуального тура; 4) связь с операторами и средствами размещения; 5) бронирование туров; 6) оформление виз, страховок. ООО «Турцентр-ЭКСПО» находится под охраной частной охранной ор- ганизации, в офис оснащен кнопкой немедленного вызова охраны. Кроме того, при организации рабочих мест сотрудников соблюдены все технические, гиги- енические и противопожарные требования. 38 В связи с тем, что ООО «Турцентр-ЭКСПО» имеет два офиса продаж необходимо установление коммуникаций между главным и дополнительным офисом. На данном предприятии они представляют собой телефонную сеть, электронную почту, факс. Кроме того проводятся собрания, на которых дирек- тор или главный менеджер, по поручению директора, проводят инструктаж, об- суждают стратегию продаж, персонал получает персональные задания и др. Все субъекты можно разделить на производителей туристических услуг, посредников на тех кто исполняет функции как и производителя так и посред- ника, предприятия нетуристической сферы, которые берут участия в обслужи- вании туристов. В ходе туроператорской деятельности ООО «Турцентр-ЭКСПО» органи- зует экскурсионный туры по городу и области, экскурсионные туры по России, автобусные туры на морские курорты России. Туры организуются как индиви- дуальные, так и для групповые. В процессе организации тур продукта работни- ки турфирмы заключают договора с транспортными компаниями, предприяти- ями сферы гостеприимства, пансионатами, санаториями, детскими лагерями, предприятиями общественного питания, экскурсионными бюро, музеями, гале- реями и др. Создается подсчет необходимых затрат на организацию тура, после чего определяется оптимальная цена на стоимость тура. Далее формируется программа тура с подробным описанием и ценовым предложением. Следую- щим шагом является разработка рекламной программы по продвижению тура, которая включает такие средства рекламы как: реклама на сайте, реклама в га- зете, распространение рекламных буклетов. Кроме туроператорской деятельности ООО «Турцентр-ЭКСПО» занима- ется и турагентской деятельностью. Турагент – это организация-посредник, реализатор туристского продукта туроператора, работающий непосредственно на туристском рынке [10]. Как ту- рагент ООО «Турцентр-ЭКСПО» имеет право: 1) продавать тур от себя и по доверенности предприятия. Указывая в пу- тевке реквизиты туроператора и агента; 39 2) продавать тур от своего лица, но с указанием конкретного туроперато- ра. Важным показателем эффективной деятельности предприятия являются основные показатели экономической эффективности деятельности, которые рассмотрены в таблице 2.2. Таблица 2.2 Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Турцентр-ЭКСПО» Показатель Значение показателя, тыс. руб. Изменение показателя Средне- годовая величина, тыс. руб 2013 г. 2014 г. 2015 г тыс. руб. 2014/2013 тыс. руб. 2015/2014 тыс.руб. 2015/2013 1. Выручка 15007,0 15304,0 15705,0 +297 +401 +698 15338,6 2. Себестоимость продаж 11255,2 12807,0 13120,7 +222,7 +375 +523,5 12384,3 3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2) 3751,7 2497,0 2584,2 +74,2 +100,2 +174,5 2944,3 4. Прочие доходы и расходы, кроме про- центов к уплате 155,0 160,0 172,0 +15 +12 +27 162,3 5. EBIT(прибыль до уплаты процентов и налогов)(3+4) 2579,7 2583,0 2672,2 +3,2 +89,2 +92,5 2611,6 6. Проценты к уплате – – – – – – – 7. Изменение налого- вых активов и обяза- тельств, налог на прибыль и прочее 515,9 516,6 534,4 +0,6 +17,9 +18,5 522,3 8. Чистая прибыль (убыток)(5-6+7) 2063,8 2066,4 2137,8 +2,6 +74,4 +74 2089,3 Справочно: Совокупный финан- совый результат пе- риода 2063,8 2066,4 2137,8 +2,6 +74,4 +74 2089,3 Прибыль от продаж за 2015 год составила 2137,8 тыс. руб. Имел место небольшой рост финансового результата от продаж (+74,4 тыс. руб.). Представим анализ финансовых результатов деятельности ООО «Тур- центр-ЭКСПО» наглядно (рис. 2.2). 40 Рис. 2.2. Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Турцентр-ЭКСПО» Из рисунка 2.2 видно, что все показатели стабильно растут. На основе данного анализа таблицы 2.2 и рисунка 2.2 можно сделать вы- вод, что ООО «Турцентр-ЭКСПО» функционирует с высокой эффективностью. Предприятие является конкурентоспособным и оказываемые им услуги востре- бованы. Таким образом, ООО «Турцентр-ЭКСПО» успешно осуществляет как ту- рагентскую, так и туроператорскую деятельность благодаря налаженному про- цессу производства услуг на предприятии туризма |