Білет. Білет 1 Дайте визначення поняття проекту та процесу управління проектами

• Название: Білет 1 Дайте визначення поняття проекту та процесу управління проектами
• Анкор: Білет.docx
• Дата: 06.06.2018
• Размер: 307.93 Kb.
• Имя файла: Білет.docx
• Тип: Документы; #20019
• страница: 4 из 8

Білет № 11

1. З яких розділів складається економічне обґрунтування в туризмі?

Структура техніко-економічного обґрунтування складається з таких розділів:

1. Інформація про ініціатора проекту.

2. Включає реєстраційні і організаційні відомості, опис ринку, на

якому працює ініціатор, показники сталості бізнесу, тощо.

3. Опис проекту:

– огляд актуального стану ринку і цільової аудиторії;

– основні параметри і характеристики проекту, його місцезнаходження;

– проектно-конструкторська документація;

– дані щодо технічного озброєння та технологій;

– схема організації робіт за проектом;

– перелік наявних договорів і домовленостей.

4. Дані щодо потреби проекту у трудових ресурсах.

5. Фінансовий розрахунок проекту, укрупнений в часових рамках

проекту:

– відомості про склад доходів і витрат;

– розрахунок потреби в основних і оборотних фондах;

– укрупнені показники балансу і прибутковості проекту;

– розрахунок потреби в інвестиціях;

– показники фінансової спроможності проекту.

6. Огляд наочних ризиків проекту.

7. Висновок щодо економічної ефективності проекту.

8. Угода про конфіденційність.

Розробка ТЕО підтверджує для замовника, інвестора або банку

життєздатність та прибутковість проекту.

2. Як проводиться планування витрат і оцінка вартості проекту?

Планування витрат на проект — найважливіша складова успішної його реалізації. Усі учасники проекту — постачальники, банки, підрядники — повинні враховувати вартісні показники проекту при плануванні власної діяльності. Планування витрат є першим кроком на шляху планування вартості проекту:

планування ресурсів — які ресурси й у якій кількості необхідні для виконання робіт проекту;

оцінка вартості — визначається вартість задіяних ресурсів;

бюджетування — визначення вартості кожної окремої роботи.

План витрат за проектом називають кошторисом.

Вартісні оцінки розраховуються протягом усього проекту. Щоб розпочати проект, необхідно спочатку перевірити концептуальні (передпроектні) оцінки його вартості. На цьому етапі використовується попередня оцінка, так звана оцінка «порядку величини» (order of magnitude estimate), відмінність якої від реальної вартості лежить в інтервалі від –25 % до +75%. По ходу реалізації проекту потрібні точніші оцінки. При цьому визначення кошторисної вартості (budget estimates) проводиться з точністю від –10% до +25%. І нарешті, до моменту встановлення погодженої базової ціни проекту (project cost baseline) необхідно провести остаточну вартісну оцінку (definitive estimate), значення якої не повинне бути менше реальної більш ніж на 5% і перевищувати її більш ніж на 10%.

Існує кілька загальноприйнятих методів розрахунку оцінок

вартості:

Метод оцінки «згори донизу» (top-down estimate).

Метод оцінки «знизу нагору» (bottom-up estimate).

Оцінка за аналогом (analogous).

Параметрична оцінка.

Експертна оцінка.

Ймовірнісні оцінки.

1. Робота команди це:

c) робота в складі команди;

2. Командний дух у проекті створюється і підтримується шляхом:

b) колективної постановки цілей;

3. Фінансовий аналіз передбачає:

a) дослідження витрат і результатів щодо інтересів конкретних організацій — учасників проекту, метою яких є отримання прибутку;

4. Завдання комерційного аналізу — це:

a) оцінити проект щодо кінцевого споживання пропонованої проектом продукції чи послуг;

5. Який вид аналізу проекту виявляє, які потенційні збитки може завдати проект навколишньому середовищу, а також визначає заходи, необхідні для пом’якшення чи запобігання цим збиткам:

a) екологічний аналіз;

6. Аналіз бюджетної ефективності проекту показує:

a) вплив результатів здійснення проекту на доходи й витрати його бюджету;

7.  Визначте тривалість роботи проекту «Створення сайту туристичного оператора», якщо передбачувана тривалість роботи — 30 днів і встановлені: 1) обмеження на роботу, що передбачає її закінчення 10 листопада, а вартість роботи не більше 3000 грн; 2) допущення: діапазон можливих відхилень 7 днів.

b) не більше 37 і не менше 23 днів;

8. Договір про закупівлю меблів для нового готелю— це:

b) письмовий правочин між замовником та учасником — переможцем процедури закупівлі, який передбачає надання послуг, виконання робіт або набуття права власності на товар за відповідну плату;

9. До прямих витрат відносять:

a) витрати, які безпосередньо пов’язані із виконанням проекту (наприклад, зарплата членів команди проекту);

10.  Аутсорсинг управління проектами:

a) передача спеціалізованій компанії повністю або частково функцій, пов’язаних із загальним керівництвом, адміністрування проекту;

11. При аутсорсингу функцій:

a) аутсорсер бере на себе відповідальність за виконання конкретних функцій управління проектами замовника;

12. Діаграма Парето використовується в управлінні проектами

для:

b) контролі якості;

13. Управління ризиками на протязі ЖЦ проекту здійснюється:

c) на всіх фазах ЖЦ проекту;

14. До непрямих витрат відносять:

a) витрати виконуючій організації на проведення проекту (на приклад, зарплата керівників, які непрямо беруть участь у проекті, оплата використаної офісом електроенергії);

15. Економічний аналіз в управлінні проектами:

a) вивчає проблему ефективності проекту з позиції суспільства загалом, для якого з певних причин ціни купівлі (наприклад сировини) і продажу продукції проекту не завжди є прийнятними щодо витрат і вигод;
Білет №12

1.  Що включає поняття «організація системи управління проектами»?

Система управління проектами є організаційно-технологічним комплексом методичних, технічних, програмних та інформаційних засобів, спрямованим на підтримку та підвищення ефективності процесів планування та управління проектом.

Значну роль в системі управління проектами відіграють, зокрема, інформаційні засоби, які інтегровані в інформаційну систему управління проектами (ІСУП).

Отже система управління проектами — це сукупність процедур, підходів та інструментів, які дають змогу успішно реалізовувати проекти. В свою чергу, успіх системи управління проектами вирішальним чином залежить від організації управління.

Організація системи управління проектом — це сукупність дій, які дозволяють об’єднати в одне ціле всі складові частини проекту, включно з усіма зацікавленими сторонами, для успішної взаємодії по досягненню цілей проекту.

Організація системи управління проектом, в свою чергу, реалізується через відповідну організаційну структуру. Організаційна структура управління проектом — це сукупність взаємопов’язаних органів управління, які розміщені на різних ступенях системи. Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємопідпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу. Отже, організаційна структура — це організація людей для успішного виконання проекту.

Поняття організаційної структури охоплює організаційні структури управління проектом та організаційні форми. Організаційна форма управління проектом — організація взаємодії та взаємовідносин учасників проекту. Організаційні форми управління проектом можна класифікувати лише умовно залежно від того, хто є керівником проекту, а також згідно з розподілом функцій між учасниками проекту (будівництво, фінансування, ліцензійні заходи, монтаж, налагодження, запуск та експлуатація устаткування тощо).

2. Які процеси включає в себе управління проектними ризиками?

Управління проектними ризиками включає процеси:

1) планування управління ризиками, їх ідентифікації, аналізу, реакції на ризики;

2) моніторингу і контролю ризиків під час виконання проекту.

Ціль управління проектними ризиками — підвищення ймовірності позитивних для цілей проекту подій і зниження ймовірності несприятливих подій. План управління ризиками є складовою частиною плану управління проектом.

На цьому етапі управління ризиками важливим і необхідним є:

1. Методологія. Визначення підходів, інструментів і джерел даних, які можуть використовуватися для управління ризиками в даному проекті.

2. Розподіл ролей і відповідальності. Список позицій для виконання кожного виду операцій, включених в план управління ризиками, призначення співробітників на ці позиції.

3. Розробка бюджету. Виділення ресурсів і оцінка вартості заходів, необхідних для управління ризиками.

4. Терміни. Визначення термінів і частоти виконання процесів управління ризиками, їх включення в розклад проекту.

5. Категорії ризиків. Структура, на підставі якої проводиться систематична і всебічна ідентифікація ризиків з потрібним ступенем деталізації.

Після того як ризики ідентифіковані, їх треба проаналізувати. Математичні моделі і методи, які використовуються при аналізі ризиків: аналіз сценаріїв, аналіз чутливості та дерево рішень. Розстановка ризиків за пріоритетом відповідає потенціальному ступеню значення їх наслідків для досягнення цілей проекту. Матриця ризиків є інструментом для оцінювання пріоритетності ризиків. Всі ризики з планом відповіді мають бути введеними в документ - План реагування на ризики.

Моніторинг і контроль ризиків — це процес ідентифікації, аналізу, планування нових ризиків, слідкування за ідентифікованими ризиками, а також за тими, які занесено в список для постійного нагляду, перевірки і виконання операцій реагування на ризики та оцінки їх ефективності впродовж життєвого циклу проекту.
1. Детальний, чітко структурований і детально підготовлений документ, що описує цілі і задачі, які необхідно вирішити підприємству , способи досягнення поставлених цілей і техніко-економічні показники підприємства і/або проекту в результаті їх досягнення це:

a) бізнес-план;

2. Організаційна структура управління проектом — це:

a) сукупність взаємопов’язаних органів управління, що розташовані на різних ступенях системи;

3. Під організаційною структурою управління проектом розуміють:

a) сукупність взаємозалежних органів управління, що перебувають на різних рівнях системи;

4. Під організаційною формою управління проектом розуміють:

a) організацію взаємодії та взаємовідносин учасників проекту;

5. За функціональної структури:

a) управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з який керує певними підрозділами в межах доручених функцій;

6. Матрична структура управління:

a) взаємовідносини базуються на прямих вертикальних зв’язках «керівник — підлеглий». З метою розв’язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів;

7. Визначте тривалість роботи (в днях) «Тестування модулів продукту проекту»: за нормативними розрахунковими методами, де число виконавців — 4, обсяг роботи — 12 модулів, вартість 1 люд/дня — 50 грн, виробіток виконавця за 1 зміну — 1 модуль, число змін — 3.

c) 1;

8. До непрямих витрат в управлінні проектами відносять:

a) витрати виконуючій організації на проведення проекту (на приклад, зарплата керівників, які непрямо беруть участь у проекті, оплата використаної офісом електроенергії);

9. Договір про закупівлю — це:

b) письмовий правочин між замовником та учасником — переможцем процедури закупівлі, який передбачає надання послуг, виконання робіт або набуття права власності на товар за відповідну плату;

10. Контролем виконання проекту називається:

a) регулярний вимір параметрів проекту й ідентифікація виникаючих відхилень;

11. Управління ризиками на протязі ЖЦ проекту здійснюється:

c) на всіх фазах ЖЦ проекту;

12. Прогрес проекту — це:

b) просування у виконанні робіт проекту у напрямку до досягнення його цілей;

13. Результатом аналізу відхилень у проекті буде:

b) список відхилень, що вимагають втручання;

14. В залежності від тяжкості проявів розрізняють такі види ризиків:

d) всі варіанти вірні.

15. В залежності від джерела виникнення розрізняють такі види ризиків у проекті:

a) природно-кліматичні;
Білет № 13

ü  Завдання 1. Потребує повної відповіді

1.      В чому полягають переваги тієї чи іншої структури управління проектами?

Організація системи управління проектом, в свою чергу, реалізу-

ється через відповідну організаційну структуру.

Створення організаційної структури передбачає розподіл та гру-пування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємопідпо-рядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу. Отже, організаційна структура — це організація людей для успішного виконання проекту.

Існує кілька типів організаційних структур, які широко за-

стосовують в управлінні проектами: функціональна, матрична та

проектна.

За функціональної структури управління здійснює лінійний ке-

рівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівни-

ків, кожний з яких керує певними підрозділами в межах своїх функ-

цій .

Якщо проекти, які ведуться в організації, носять рутинний

характер, регулярно повторюються й добре вивчені, доцільно

застосовувати функціональну структуру управління проектами.

Також успішно цей вид організаційної структури справляється з

будь-якими проектами, які обмежені рамками одного функціональ-

ного підрозділу.

Наприклад, планові ремонти устаткування в організації реалі-

зуються за функціональною організаційною структурою.

Якщо ж проекти зачіпають кілька підрозділів і не мають аналогів

в історії організації, то реалізація таких проектів в рамках функціо-

нальної структури стикається із серйозними труднощами. Ці трудно-

щі викликані й проблемами з координацією робіт, і тим, що інтереси

функціональних керівників не обмежуються інтересами проекту й

можуть навіть вступати з ними в протиріччя.

Матрична структура управління створюється на базі функціональ-

ної. У цьому разі взаємовідносини базуються на прямих вертикальних

зв’язках «керівник — підлеглий». З метою розв’язання конкретних

проблем створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керів-

ники проектів. Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функ-

ціональних відділів, що перебувають на різних рівнях ієрархії управ-

ління. Керівники проектів взаємодіють з функціональними відділами

по горизонталі; ці зв’язки накладаються на традиційні вертикальні

зв’язки «керівник — підлеглий», утворюючи матрицю взаємодії.

Матрична структура управління робить можливим гнучке ма-

неврування людськими ресурсами завдяки перерозподілу їх між

проектами (рис. 1.22). Для того, щоб ця структура була ефективною,

необхідно мати ефективну систему контролю за виконанням робіт,

пов’язаних з проектом, якістю їх виконання, витратами та термінами.

Необхідно постійно стежити за тим, щоб фактичні показники відпо-

відали плановим.

Матричну структуру управління доцільно застосовувати при ре-

алізації малих і середніх проектів. Для великих проектів така струк-

тура малоефективна, оскільки при цьому різко підвищується склад-

ність мережі комунікацій, а це призводить до істотного уповільнення

процесів прийняття управлінських рішень.

Матричні структури управління проектами, зазвичай, вико-

ристовуються, коли проекти повторюються, є невеликими, але

не рутинними.

Матрична структура пристосована до злагодженої роботи,

але може бути неефективною при перевантаженнях — коли по-

годжені строки виділення співробітників під проекти порушуються,

виникають конфлікти авторитетів тощо.

Згідно з проектною структурою управління (рис. 1.23) для роз-

в’я зання конкретного завдання на підприємстві створюють спеціаль-

ну робочу групу, яку після реалізації проекту розпускають.

При цьому залучений до робочої групи персонал і ресурси повер-

таються до відповідних спеціалізованих підрозділів. Для розв’язання

завдань перспективного розвитку на підприємстві створюють спеці-

альний підрозділ, який вирішує винятково питання стратегії, а ке-

рівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних

завдань. Проектні структури найпристосованіші для управління уні-

кальними, складними проектами, які мають великий бюджет або

велике значення для організації.

2. В чому полягає суть поняття бюджетування проекту?

Планувати витрати потрібно так, щоб вони могли задовольнити

потреби у фінансових ресурсах протягом усього періоду реалізації

проекту. Для цього складають бюджет проекту — план, у якому від-

биваються оцінені у кількісних показниках результати скориговано-

го календарного плану та стратегії реалізації проекту.

Бюджет проекту (Budget) — це постатейний список передба-

чуваних витрат, необхідних для виконання робіт по досягненню

цілей проекту.

Бюджетування проекту (процес складання і прийняття бюдже-

ту) — це процес призначення оцінок вартості всім операціям у про-

екті. В результаті всі витрати й ресурси проекту розподіляються за

окремими операціями.

Різним стадіям життєвого циклу проекту відповідають різні типи

бюджетів:

1. Попередній (оцінний) бюджет.

2. Затверджений (офіційний) бюджет (cost baseline).

3. Поточний (коректований) бюджет.

4. Фактичний бюджет.

Результатом процесу розробки бюджету видатків є створення ба-

зового плану за вартістю (cost baseline), який має такі характерис-

тики:

1) базовий план за вартістю є очікуваною фактичною вартістю

проекту;

2) базовий план за вартістю включає бюджет проекту, але не до-

рівнює йому. Базовий план за вартістю ще повинен включати

бюджет робіт, які проводяться з метою відхилення, передачі

або зниження ризиків;

3) важливо передбачити бюджет для непередбачених обставин

для всіх ідентифікованих ризиків, які можуть реалізуватися,

а можуть і не реалізуватися. Для неідентифікованих ризиків у

бюджеті також повинен бути закладений резерв. З цією метою

створюється резервний фонд непередбачених витрат («попла-

вок»).

ü  Завдання 2.