диссертация грибановой. Цифровая трансформация социально экономических систем на основе развития института сервисной интеграции
 Скачать 6.7 Mb.
|
|
Глава IV. МЕХАНИЗМ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ ИНСТИТУТА СЕРВИСНОЙ ИНТЕГРАЦИИ 4.1. Концептуальные основы формирования сервисного интегратора для цифровой трансформации социально-экономической системы на базе универсальной цифровой платформы Существенное отставание российского бизнеса в широком спектре продуктов, связанных с цифровизацией, от лидеров западного мира (IBM, Microsoft, SAP, Oracle и т.д.), риски, связанные с проблемой «цифрового раб- ства», экономические санкции, участившиеся кибератаки и, наконец, собы- тия 2014 года (начало «войны санкций») указывают на критическую необхо- димость устранения опасной зависимости российского бизнеса и экономики, народно-хозяйственного комплекса страны в целом от контролируемых не- дружественными России государствами ИТ-решений. Это – вопрос обеспе- чения национальной экономической безопасности. На сегодняшний день мировая отрасль ИТ по-прежнему остается высо- комонополизированной, с ярко выраженными монополиями двух типов – страновой и корпоративной, в обеих лидерство принадлежит США. Подав- ляющее большинство цифровых платформ разрабатывается и эксплуатирует- ся на территории США, и уже оттуда они распространяются по всему миру. Что касается второго типа цифровых монополий, корпоративных, то здесь сложилась подобная ситуация – большинство успешных платформенных технологий принадлежит или контролируется несколькими мировыми кор- порациями. Например, среди мобильных операционных систем монопольное лидерство принадлежит Android и iOS, среди производителей систем управ- ления базами данных монопольными лидерами являются Microsoft и Oracle, в продажах – (Alibaba (B2B), Amazon (B2C)), в перевозках – Uber) и др. 170 Таким образом, глобальная ИТ-индустрия цифровых платформ до не- давнего времени находилась под контролем одного государства и нескольких крупных корпораций. Общая капитализация корпораций, чей бизнес базиру- ется на технологиях цифровых платформ, превышает 4 трлн долларов, из них 72% приходится на долю США, 22% на азиатские страны, 4% - на европей- ские страны, в то же время являющиеся крупнейшими потребителями и пользователями услуг платформенных экосистем. Но активное развитие идей цифровой экономики и цифровизации общественной жизни сменило вектор развития ИТ-отрасли, в которой начала зарождаться и развиваться конку- рентная борьба разработчиков и пользователей цифровых платформ и это придало существенный импульс развитию всей ИТ-индустрии. С учетом вышеизложенного, исходя из требований обеспечения нацио- нальной, экономической, технологической и иных видов безопасности 136 , в сложившихся геополитических и социально-экономических условиях при создании новых систем, в особенности в критических для государства и биз- неса областях, необходимо ориентироваться на отечественное программное обеспечение. Для создания цифровых платформ современного уровня необ- ходима согласованная работа команды профессионалов – опытных инжене- ров-разработчиков с пулом прогрессивных знаний, компетенций и опыта, ко- торые нарабатываются и формируются не один десяток лет. И, как мы уже отмечали, в России существует базис научно-теоретических и технико- 136 Адаменко К.В. Взаимосвязь политических факторов и энергетической безопасности национальной эко- номики // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. – 2016. – № 4 (30). – С. 14- 18; Алиев У.А., Безденежных Т.И., Шарафанова Е.Е. Роль федеральной службы судебных приставов в ней- трализации угроз экономической безопасности // Известия Санкт-Петербургского государственного эконо- мического университета. – 2018. – № 3 (111). – С. 66-71; Кустов О.М., Максимова Т.Г., Соснин В.В. Оцени- вание уровня инновационной безопасности по мозаичным статистическим данным // Новая экономическая реальность, кластерные инициативы и развитие промышленности (ИНПРОМ-2016). Труды международной научно-практической конференции. – СПб., 2016. – С. 544-552; Саматов Р.М., Яблочников А.В. Подходы к развитию военно-экономических связей в условиях санкций (на примере автомобилестроения) // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2015. – № 3 (93). – С. 135-139; Сигов В.И., Алпысбаев К.С. Политика экономической безопасности в корпоративном управлении // Извес- тия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2018. – № 6 (114). – С. 110- 114; Харламов А.В., Вунотропиди А.Ф. Совершенствование государственного регулирования национальной экономики в условиях глобальной нестабильности // Известия Санкт-Петербургского государственного эко- номического университета. – 2015. – № 3 (93). – С. 47-51; Харламова А.А. Возникновение новых угроз эко- номической безопасности России // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. – 2017. – № 1 (31). – С. 36-39. 171 технологических разработок, школа талантливых, креативных профессиона- лов: ученых, инженеров-разработчиков, менеджеров, предпринимателей, способных реализовать проекты подобной сложности. Это подтверждается созданными в свое время и имевшими уникальное и неоспоримое конкурент- ное преимущество космической программой Сергея Королева и ядерной про- граммой Игоря Курчатова. В более позднее время в сфере ИТ были разработаны основы клиент- ской операционной системы и браузер (Yandex), отдельные части операци- онных систем (ОС) для дата-центров (Acronis и Parallels), системы коммуни- каций (Communigate Pro, Mail.Ru, Yandex). Таким образом, создание отече- ственных цифровых платформ – интересная, амбициозная и крайне важная задача для обеспечения социально-экономического развития, национальной безопасности и независимости нашей страны, для решения которой имеются все условия и возможности, особенно в свете последних правительственных проектов в сфере развития цифровой экономики и инфраструктуры в частно- сти, которые предполагают выделение на решение этих задач значительных ресурсов. В условиях активизации цифровой трансформации всего мирового со- общества необходимо создавать качественные и инновационные продукты, которые будут способны конкурировать и ориентироваться на завоевание международного рынка, в частности, среди стран Евразийского экономиче- ского союза, партнѐров по ШОС и БРИКС. Главной задачей развития цифро- вой экономики становится разработка цифровых платформ, которые, с одной стороны, усиливают и активизируют бизнес, позволяя получать более высо- кую результативность, а, с другой стороны, обеспечивают информационную инфраструктуру. Причем это становится важным для всех отраслей на уровне государства и межгосударственных союзов, объединений. Необходимость цифровой трансформации социально-экономических систем предопределила активизацию развития и распространения платфор- менной модели функционирования и ведения бизнеса. Цифровая платформа 172 – это сложная информационная система, обеспечивающая выполнение функ- ций взаимосвязи между участниками рынка, открытая для использования клиентами и партнерами, включая разработчиков приложений, поставщиков услуг и агентов 137 Поскольку, как мы уже освещали ранее, вся теоретическая основа циф- ровой экономики находится в состоянии формирования параллельно с ее раз- витием, то к описанию цифровых платформ также нет единого подхода. Су- ществуют следующие варианты описания цифровых платформ: 1. Цифровая платформа как бизнес-модель социально- экономической системы (фактически – стратегия ее развития). При таком по- нимании, назначение цифровой платформы – выстраивание взаимовыгодного обмена между независимыми группами участников рынка и генерация цен- ности для каждой стороны в общем для производителя и потребителя рыноч- ном пространстве, упрощение механизмов расчета. При этом взаимодействия между клиентами платформы становятся благодаря ей прямыми и подверже- ны влиянию сетевых эффектов; 2. Цифровая платформа как экосистема (фактически – система взаимодействия производителей и потребителей ценности). При таком под- ходе, с одной стороны цифровой платформы находятся создатели ценностей – производители, генерирующие ценность для потребителей и поставщики компонентов, обеспечивающих доступность созданной ценности для потре- бителей, находящихся по другую сторону платформы; 3. Цифровая платформа как технология (фактически – инструмен- тарий организации, реализации и эксплуатации уникальных цифровых серви- сов). При таком подходе к пониманию сущности цифровых платформ они представляются в виде уникального интерфейса, соединяющего клиентов на разных сторонах, которому присущи: уникальные взаимодействия – набор 137 Видение ПАО «Ростелеком». Цифровая платформа. 18,19 сентября 2017 / Региональный семинар МСЭ/Узбекистан, Ташкент. URL: https://www.itu.int/en/ITU-D/Regional- Presence/CIS/Documents/Events/2017/09_Tashkent/Presentations/ITU%20Workshop%2019.09%20- %20Nikolay%20Kovtun%20presentation%203.pdf 173 правил и процессов, определяющий взаимодействия между клиентами на разных сторонах платформы; уникальная информация – данные, генерируе- мые клиентами на одной или нескольких сторонах платформы; уникальные соединения – инфраструктура, соединяющая клиентов на разных сторонах платформы. При проведении дальнейших научно-исследовательских изысканий мы будем придерживаться точки зрения и понимания цифровых платформ как уникальных цифровых технологий, на основе которых выстраивается сер- висное по своей природе взаимодействие экономических субъектов. Далее целесообразным представляется рассмотреть понятие «сервисного интегра- тора», как ключевого субъекта цифровой платформы, регулирующего и на- правляющего потоки связанных с нею сервисов, а также трансформацию его роли в цифровой экономике. Существовавшая до настоящего времени бизнес-модель в ИТ- индустрии подразумевала, что для любой области автоматизации на ИТ- рынке существует ряд типовых тиражных продуктов, производимых и по- ставляемых независимыми компаниями (вендорами) под собственной мар- кой. А уже на их основе (как на платформе), создаются и внедряются реше- ния, уникальные для конкретного заказчика, и занимается этой задачей либо сам вендор, либо компания-интегратор (как правило, партнер вендора). Сер- висный интегратор – это поставщик современных ИТ-решений и сервисов, владеющий компетенциями объединять и интегрировать существующие на рынке ИТ-технологии в интересах заказчика (потребителя) для получения наибольшего социально-экономического эффекта. Такая бизнес-модель хо- рошо себя зарекомендовала на практике и была довольно успешна до начала цифровой трансформации. Модель «вендор – дистрибьютор – интегратор – заказчик» фактически относится к прошлому технологическому укладу, который меняется на на- ших глазах. Мы видим, как локальные задачи типа интеграции ИТ- компонентов on-premise сменяются комплексными проектами, куда входят 174 проектирование и реализация законченных бизнес-процессов, базирующихся на цифровых решениях, их дистрибуция и поддержка. Меняется и распреде- ление ролей между участниками. Расширение и углубление цифровой транс- формации во всех сферах жизнедеятельности общества повлекло трансфор- мацию отношений интеграторов и вендоров (в основном из-за распростране- ния облачной модели сервисов). ИТ-вендоры, предвидя (и, зачастую, формируя) запросы бизнеса, пред- лагают свои решения для меняющегося рынка. Здесь всегда есть промежуток времени между привычным способом ведения бизнеса и новыми решениями. Поэтому задачи интегратора усложняются. Ему нужно очень хорошо пони- мать новые технологии (блокчейн, например). И при этом трансформиро- ваться самому – корректировать бизнес-процессы, обучать продавцов и ин- женеров, смещать фокус на перспективные сектора развития. Ну и, конечно, понимая заказчика, его текущие задачи, продвигать новые идеи, помогать со- ответствовать им. Образовательная роль интегратора в текущей ситуации возрастает многократно. Некоторые интеграторы трансформируют свой бизнес, становясь вен- дорами в широком смысле слова – как продуктовыми, так и сервисными, объединяя ряд технологий или даже известных на рынке решений в новые полноценные предложения end-to-end. Можно обозначить следующие на- правления трансформационных изменений компаний в сфере ИТ-решений: 1. Разработчики превращаются в провайдеров и начинают само- стоятельно обслуживать клиентов. Причѐм многие сервисные решения реа- лизуются через Интернет, что влечет сокращение сфер деятельности сторон- них компаний-интеграторов и преобразование компании-разработчика в компанию разработчика-интегратора. Интеграторам остаются следующие ва- рианты трансформации: 2. Стать поставщиком собственных продуктов и сервисов – перейти от продажи проектов к продаже решений и сервисов. Сегодня многие инте- граторы, имеющие штат разработчиков и консультантов, выводят на рынок 175 свои собственные софтверные продукты и решения, в которых воплощены их индустриальный опыт, знание специфики бизнеса заказчиков, глубокая технологическая экспертиза. Другая часть интеграторов формирует направ- ления бизнеса, связанные с облачными сервисами в направлении co-location и управляемых сервисов на базе собственных ЦОДов, становясь самостоятель- ными облачными провайдерами. 3. Второй вариант: выбрать глубокую технологическую или отрас- левую специализацию – знание «корневого» бизнеса заказчика. Такую экс- пертизу практически невозможно получить компаниям и вендорам, рабо- тающим на массовом рынке. Поэтому фокусировка на корневом бизнесе за- казчика может защитить бизнес интегратора, хотя, безусловно, будет озна- чать для него уход с «большого» рынка в нишу. Что касается технологий, то сегодня появляется много новых больших рынков, таких как Интернет ве- щей, где интегратор может найти новые ниши для своей работы; 4. Третий вариант – выход за рамки «чистых» ИТ. Это означает, на- пример, движение к классическим инжиниринговым компаниям через добав- ление к ИТ-экспертизе таких услуг, как управление крупными строительны- ми проектами, проектирование объектов и пр. Тем более, что ИТ становятся неотъемлемой частью проектирования, управления строительством и экс- плуатацией объектов – как пример можно назвать концепцию «умного зда- ния» или набирающую популярность технологию BIM. Сегодня на рынке можно наблюдать примеры всех этих направлений трансформации, иногда даже сочетание двух или трех из них в одной компа- нии/группе. Трансформирующаяся структура ИТ-рынка побуждает компа- нии, как вендоров, так и интеграторов концентрироваться на ключевых для себя нишах и продуктовых направлениях, максимально усиливая и углубляя здесь свои компетенции. Наиболее выигрышными окажутся позиции мощ- ных и опытных интеграторов, способных обеспечить взаимодействие всех участников проекта и решить все задачи заказчика. 176 В свете этих тенденций, автором разработана и апробирована на прак- тике концепция создания сервисного интегратора путем трансформации сер- висно-ориентированной компании в компанию-платформер, предоставляю- щую широкий спектр сервисов на базе универсальной цифровой платформы. Теоретико-методическим посылом создания сервисного интегратора на базе универсальной цифровой платформы послужили следующие логические заключения: 1. Доступность ИТ-инфраструктуры определяет эффективность циф- ровой экономики; 2. Инфраструктуру цифровой экономики составляют цифровые плат- формы; 3. Цифровые платформы, как и остальные цифровые технологии ди- намично и непрерывно развиваются, нуждаясь в непрерывном об- новлении и совершенствовании. Соответственно, для реализации процесса цифровой трансформации социально-экономических систем необходимо создание доступной цифровой платформы, обеспечение ее продвижения, внедрения и эксплуатации, а также дальнейшее развитие и совершенствование. В качестве оператора цифровых платформ автором предлагается сервисный интегратор – это цифровая аутсорсинговая компания, обладающая набором компетенций цифрового менеджмента в области платформизации и сервисной интеграции, позво- ляющих ей реализовать полный жизненный цикл универсальной цифровой платформы в целях ускоренной цифровой трансформации пользователей. Жизненный цикл цифровой платформы представлен в Приложении Д. Цель сервисного интегратора заключается в предоставлении широкого и привлекательного для пользователя (социально-экономической системы, которой оказываются услуги) комплекса сервисов (базовых и коммерческих), реализуемых на базе универсальной цифровой платформы, и обеспечиваю- щей снижение трансакционных издержек и всестороннюю цифровую транс- формацию сфер функционирования пользователя. Создание сервисного инте- 177 гратора цифровой трансформации социально-экономических систем на базе универсальной цифровой платформы целесообразно осуществлять в рамках соответствующей концепции. Рассмотренные выше особенности трансформационных изменений как ИТ-рынков, так и действующих на них субъектов и их взаимоотношений в условиях цифровизации экономики, а также ключевые аспекты теории циф- ровой трансформации социально-экономических систем, позволили автору сформировать концепцию создания компании сервисного интегратора циф- ровой трансформации на базе универсальной цифровой платформы, которая содержит систему представлений о цели и задачах организации сервисного интегратора, основных направлениях его деятельности, потенциальных парт- нерах и возможных решениях. Назначение концепции – сформировать единое представление о целях создания системного интегратора и той роли, которая ему отводится в циф- ровой трансформации социально-экономических систем. В последующем концептуальные положения могут быть формализованы в техническое зада- ние, стратегический, финансовый, маркетинговый и прочие планы реализа- ции проекта создания системного интегратора. В качестве основных научных подходов, концепции создания сервисного интегратора приняты системный и комплексный. Целью создания сервисного интегратора является формирование такой организационной структуры, которая на основе всестороннего взаимодейст- вия собственных компетенций цифрового менеджмента в области платфор- мизации и сервисной интеграции, собственных научно-практических разра- боток и положительного опыта цифровой трансформации на базе прогрес- сивных цифровых технологий и платформ, сетью партнеров и клиентов и на- учным сообществом, позволит получить существенный синергетический эф- фект в виде ускоренной цифровой трансформации на базе универсальной цифровой платформы. 178 Детализация цели, выражается в следующем перечне задач создания сервисного интегратора: 1. Организационное, технико-технологическое, информационное, мате- риальное, компетентностное и кадровое обеспечение разработки, внедрения и эксплуатации универсальной цифровой платформы; 2. Создание стандартов и нормативно-регламентирующего обеспечения и технико-технологических условий для интеграции цифровых сервисов и технологий с универсальной платформой, в целях формирования и развития цифровой инфраструктуры; 3. Формирование и организация сервисной поддержки функционирова- ния информационного пространства взаимодействия пользователей плат- формы, на основе единой информационной системы; 4. Организация открытого взаимовыгодного взаимодействия с регуля- торами, с возможностью внесения предложений о внесении изменений в нормативно-правовое поле; 5. Инициация, поддержка и участие в целевых исследованиях и разра- ботках с перспективой дальнейшего активного использования и внедрения их результатов; 6. Обеспечение подготовки профессиональных кадров и формирование актуальных ключевых компетенций команды сотрудников системного инте- гратора. Приоритетные направления деятельности сервисного интегратора сформулированы следующим образом: 1. Разработка и реализация практических проектов цифровой трансформации на основе перспективных сервисных продуктов высочайшего качества, интегрированных в универсальную цифровую платформу; 2. Организация эффективного сервисного обслуживания всех взаи- модействий между производителями, потребителями и операторами в рамках цифровой платформы; 179 3. Разработка прикладных программных решений в области обеспе- чения эффективного менеджмента цифровой трансформацией различных со- циально-экономических систем – клиентов цифровой платформы; 4. Проведение научно-исследовательских работ и практических изысканий в области цифровых платформ и цифровой трансформации на их основе, позволяющих скоординировано и обоснованно осуществлять даль- нейшее развитие приоритетных направлений цифровой экономики. В качестве потенциальных партнеров сервисного интегратора опреде- лены: поставщики технологических решений; государственные структуры; пользователи цифровых платформ; исследовательские и экспертные органи- зации. Принципиальным моментом цифровой трансформации компании в сервисный интегратор выступает организация взаимосвязи стратегии цифро- вой трансформации и стратегии создания цифровой платформы. На рынке уже имеются сотни различных цифровых платформ. IoT Analytics насчитали их более 450 и число продолжает расти 138 . При этом раз- личные платформы появляются из-за различных стратегий входа компаний в процесс цифровой трансформации, стратегического видения приоритетов цифрового развития, подходов к цифровизации и цифровой трансформации и начальных условий. Рассмотрим известные стратегии создания и развития цифровых платформ: 1. Стратегия «органического роста» снизу-вверх (Organic bottom-up approach): то есть, платформа начинает расти от «вещей» - сначала появля- ются некие устройства (обычно универсальные датчики), а потом начинается расширение и улучшение функционала, выстраиваются связи, подключаются другое оборудование. Так, например, начиналась платформа Ayla Networks 139 , которая возникла с контроллеров STM32F3; 138 450 GLOBAL IOT PLATFORM VENDORS MARKS A NEW RECORD. IoT Analytics. URL: https://iot- analytics.com/iot-platforms-company-list-2017-update/ 139 https://www.aylanetworks.com/ 180 2. Стратегия «сверху вниз» (Organic top-down approach): обратная си- туация, когда сначала появлялась аналитическая составляющая, а потом к ней пытались приспособить как можно больше разных «вещей». Пример - IBM IoT Foundation 140 ; 3. Стратегия «партнерства» (Partnership approach): создание альянсов для развития продукта. Кто-то «приносит» «вещи», кто-то «админку». При- мер: альянс GE Predix 141 и PTC Thingworx 142 . Последняя компания в России больше известна пакетом компьютерной алгебры Mathcad; 4. Стратегия «слияния и поглощения» (M&A approach): любимый капи- талистический прием по целевой скупке интересных решений крупным игро- ком. Например, Amazon в 2015 году купил 2lemetry, и теперь это все называ- ется AWS IoT 143 . Вариант стратегии - объединение бизнесов, как, например, Nokia и Alcatel-Lucent; 5. «Инвестиционный подход» (Investment approach): тактические инве- стиции по всей экосистеме IoT. Так любит поступать, например, Cisco. Для того, чтобы эти модели появились и заработали практически все готово - есть аппаратное обеспечение, имеется развитая инфраструктура пе- редачи данных, есть очень хорошее программное обеспечение. Таким обра- зом, возможным решением для создания сервисного интегратора является разработка и реализация стратегии цифровой трансформации сервисно- ориентированной компании на основе создания/внедрения цифровой техно- логии, под которой в представленной модели (таблица 4.1) понимается соз- дание универсальной цифровой платформы на базе имеющихся цифровых сервисов, а также разработки, внедрения и интеграции новых. Предложенная модель стратегии цифровой трансформации сервисно- ориентированной компании в сервисный интегратор на основе создания уни- версальной цифровой платформы на базе имеющихся цифровых сервисов, а 140 https://internetofthings.ibmcloud.com/ 141 https://www.ge.com/digital/predix 142 https://www.thingworx.com/ 143 https://aws.amazon.com/ru/iot/ 181 также разработки, внедрения и интеграции новых справедливо отнести к од- ной из типовых стратегий создания цифровых платформ, а именно, стратегии «органического роста» снизу-вверх. Таблица 4.1 – Типовая модель разработки и реализации стратегии циф- ровой трансформации сервисно-ориентированной компании в сервисный ин- тегратор на основе создания/внедрения цифровой технологии Этапы Содержание и процедуры 1. Оценка цифровой зрелости сервисно- ориентированной компании Проведение экспертного анализа компетентной организацией и/или группой собственных экспертов для предварительной оценки целесооб- разности создания/внедрения конкретной цифровой технологии (созда- ния цифровой платформы) по следующим направлениям оценки: уровень развития цифровой инфраструктуры и процессов компа- нии; существование возможностей и перспектив интеграции сервисов компании в цифровую платформу; кадровый потенциал и уровень развития компетенций специали- стов компании. 2. Выработка стра- тегии цифровой трансформации сер- висно- ориентированной компании и разра- ботка дорожной карты Формирование экспертной группы, обладающей необходимыми компе- тенциями для анализа целесообразности создания/внедрения конкретных цифровых технологий (создания цифровой платформы); Проведение анализа существующего инструментария в области конкрет- ных цифровых технологий, с описанием перечня инструментов, потен- циала, возможностей, барьеров создания/внедрения, способов созда- ния/внедрения, специфических требований и др.; Анализ состояния ключевых бизнес-процессов внутри компании, с ука- занием, в случае выявления, на необходимость оптимизации и цифрови- зации; Поиск и генерирование идей, которые окажут существенное влияние на бизнес-процессы компании и/или позволят создать/внедрить новую пер- спективную технологию, сервис и/или услугу (создать цифровую плат- форму); Проведение анализа, эффективности и экономической целесообразности реализации предложенных идей, обоснование и тщательный отбор вари- антов. Принятие решения по созданию/внедрению; Распространение среди сотрудников компании качественно новой циф- ровой идеологии и культуры. Формирование положительного впечатле- ния и заинтересованности в создании/внедрении. 3. Разработка и вне- дрение пилотного проекта Разработка и реализация в компании пилотного проекта по созда- нию/внедрению цифровой технологии (созданию/внедрению цифровой платформы); Контроль и оценка полученных результатов внедрения проекта. 4. Масштабирование Формирование единой стратегии по тиражированию внедрения техноло- гии (с оценкой целесообразности). Постоянная проработка возможностей совершенствования и расширения возможностей имеющихся цифровых технологий, создания, внедрения и интеграции новых. 182 Реализация разработанного концептуального подхода к созданию сер- висного интегратора цифровой трансформации социально-экономических систем на базе универсальной цифровой платформы, может способствовать достижению синергетического эффекта, выраженного в следующих резуль- татах и ожиданиях: сервисно-ориентированная компания, реализуя стратегию цифровой трансформации, трансформирует тем самым концепцию и бизнес-модель своего функционирования, приобретая существенное конкурентное преиму- щество в цифровой экономике; с другой стороны, эта же сервисно-ориентированная компания, транс- формируемая в сервисный интегратор, становится владельцем и интеграто- ром уникальной цифровой технологии – цифровой платформы, неотъемле- мой части цифровой инфраструктуры цифровой экономики, что позволит ей некоторое время извлекать прибыль от функционирования платформы без существенных затрат собственных средств и усилий; инвесторы оценивают бизнес на основе цифровых платформ сущест- венно более высоко, нежели традиционный, очевидно, что это позволит ком- пании повысить свою рыночную стоимость и, при необходимости, привлечь больший объем инвестиций; еще одним важным результатом является появление выхода на боль- шой рынок цифровых продуктов, программного обеспечения и сервисов компании, которые платформа делает видимыми и доступными для всех пользователей. Таким образом, реализация на практике разработанных теоретических положений концепции является важной и практически значимой задачей, от решения которой можно ожидать существенных положительных эффектов в направлении ускорения цифровой трансформации социально-экономических систем и формирования цифровой экономики России в целом. |