диссертация грибановой. Цифровая трансформация социально экономических систем на основе развития института сервисной интеграции
 Скачать 6.7 Mb.
|
|
3.3. Бизнес-модель, основанная на цифровой платформе, и еѐ роль в цифровой трансформации Как было показано выше, цифровая трансформация – это следующий за цифровизацией этап развития цифровой экономики, на котором происходит трансформация бизнес- и операционной модели организации на основе при- менения инновационных технологий, позволяющих не просто оптимизиро- вать эффективность и увеличить производительность компаний, а создать принципиально новые цепочки создания ценности и выпускать уникальные инновационные, более прибыльные продукты и услуги. Соответственно рас- тет прибыль компании и инвестиционная привлекательность. Сегодня потен- циал развития любой социально-экономической системы обусловлен усиле- нием интеграции, повышением эффективности и внедрением инновационных цифровых технологий. В предпринимательских кругах нашей страны, в силу низкого уровня информированности и осведомленности менеджмента, зачастую бытует мне- ние, что для цифровой трансформации бизнеса достаточно нанять програм- мистов-разработчиков сайтов, мобильных приложений, электронных ко- шельков и чат-ботов в дополнение к тому, что уже есть. А после этого ком- пания «автоматически» трансформируется в цифровую. Это глубокое заблу- ждение. Цифровая трансформация – это не просто автоматизация (т.е. вне- дрение технологий в существующее производство), как мы уже неоднократ- но отмечали. Она подразумевает изменение бизнес-структуры, стратегии раз- вития бизнеса, корпоративной культуры, системы продаж, управления ко- мандой и процессами в целом, а также, еще более радикальные изменения, когда создаются абсолютно новые продукты, сервисы и даже целые отрасли. Существует три сферы цифровой трансформации: клиентский опыт; операционные процессы; бизнес-модели. 153 Как правило, компании не направляют свои усилия по цифровой трансформации сразу во все три сферы. Каждая компания выбирает свой путь цифровой трансформации исходя из особенностей деятельности и сооб- ражений руководства. Одни выбирают стратегию роста за счет лучшего по- нимания клиента и увеличения точек контакта с ним (цифровая трансформа- ция клиентского опыта). Другие – за счет цифровизации и реинжиниринга внутренних процессов и повышения производительности работников (циф- ровая трансформация операционных процессов). Третьи – меняют границы бизнес-моделей, создают цифровые продукты и сервисные надстройки и ос- ваивают новые рынки или создают их (цифровая трансформация бизнес- модели). Наиболее перспективными вариантами цифровой трансформации представляются направления изменения бизнес-модели и операционной мо- дели. Однако, и здесь есть свои нюансы. Бизнес-модели компаний фокуси- руются на том, как организация ведет свой бизнес, создает и обеспечивает ценность для рынка. Операционные же модели ориентированы на эффектив- ность внутренних бизнес-процессов. Важно отметить, что трансформацион- ный путь через изменение операционной модели деятельности довольно рис- кован для компаний, стремящихся к росту в цифровой экономике. Гораздо целесообразнее и рациональнее путь построения цифровой бизнес-модели, они не отягощены активами, опираются на данные прямого взаимодействия с клиентами и используют цифровые платформы для выстраивания прямых инновационных и инвестиционных взаимодействий с партнерами. Развитие компаний, совершивших переход на цифровые бизнес-модели, осуществля- ется итеративно, с максимальным использованием эффекта синергии, мас- штаба и развития сети. В то время как компании решают вопросы повышения эффективности своих внутренних бизнес-процессов в операционных моделях, они недоста- точно внимания и ресурсов расходуют на трансформацию бизнес-моделей, ориентированных во внешнюю среду организации на понимание того на- 154 сколько эффективно организация осуществляет введение новшеств, как при помощи цифровых технологий обеспечивает ценность для клиентов и пр. От- сюда, как результат – слишком углубленное развитие операционных моде- лей, препятствует процветанию компаний в цифровой среде. Понимание сути отличия цифровой трансформации на основе операци- онных и бизнес-моделей имеет основополагающее значение для приобрете- ния и наращивания конкурентных преимуществ в развивающейся цифровой экономике. Тогда как операционные модели нацелены на успех и повышение эффективности текущей деятельности, бизнес-модели ориентированы на долгосрочную перспективу. Соответственно ориентация компании на транс- формацию операционной модели исходит из сложившихся условий конку- ренции и существующих рынков, при этом не учитываются фундаменталь- ные изменения, которые переживает каждая отрасль в эпоху тотальной циф- ровизации. Главным фактором, активизирующим становление и развитие цифро- вой экономики, бесспорно, являются инновации, однако, стоить заметить, что наиболее успешные инновационные прорывы за последнее десятилетии в мировой экономике были отнюдь не технологическими, а связанными с трансформацией бизнес-моделей. Самый яркий пример – это компания Uber, революция, которую совершила компания на рынке транспортных услуг так- си, основывается не на платформе, а именно на новой бизнес-модели компа- нии. Возникший термин «уберизация», означает не внедрение инновацион- ных цифровых технологий и платформ в том числе, а именно коренную трансформацию бизнеса, экономики и общества в целом. Сегодня термин «уберизация» используется также в качестве обозначения цифровой угрозы для традиционного бизнеса. Цифровые технологии оказывают существенное влияние на возможные виды цифровых бизнес-моделей. В свою очередь, новые бизнес-модели оп- ределяют новые операционные модели, поэтому приоритизация последних тормозит цифровую трансформацию компании: интеграция цифровых техно- 155 логий в существующие операционные модели может повысить эффектив- ность бизнеса, но не приведет к прорывному росту доходов. Новые бизнес-модели, основанные на цифровых технологиях и, в том числе, на цифровых платформах предоставляют компаниям уникальные кон- курентные преимущества в трансформируемой экономике и имеют лишь ог- раниченный успех в традиционном бизнесе. Поэтому крайне важно понимать разницу между трансформацией операционных моделей и трансформацией бизнес-моделей, а также роль, которую бизнес-модели играют в оцифровке экономики. Изменение бизнес-модели не обязательно должно быть радикальным или сопровождаться повышенным риском, существуют возможности эволю- ционного пути цифровой трансформации, который увеличивает ценность и меняет отношения с клиентами. Рассмотрим далее основные виды бизнес- моделей, которые возможны в современных условиях цифровой трансформа- ции и как с их помощью компании достичь устойчивого роста в эпоху циф- ровизации. 1. Создатели продуктов – компании, которые производят и реали- зуют материальную продукцию или имеют к ней доступ. Производственные компании, розничные продавцы и поставщики телекоммуникационных услуг относятся к этой группе, которая на сегодня охватывает около 64% компа- ний; 2. Создатели услуг – это компании, нанимающие и обучающие ква- лифицированных сотрудников, развивающие их профессиональные компе- тенции и в совокупности предоставляющие их услуги. К компаниям с такой бизнес-моделью относятся банковские, страховые, консалтинговые и инжи- ниринговые компании, доля которых составляет около 24%; 3. Создатели технологий – это компании, занимающиеся разработ- кой интеллектуальных ресурсов и защитой интеллектуального капитала – это, как правило, нематериальные продукты с невероятно низкими предель- ными издержками роста, такие как, например, программное обеспечение. По 156 своей («виртуальной») природе, бизнес, основанный на нематериальных ак- тивах, обеспечивает большую синергию и экономию на масштабе. К этой группе относятся поставщики программного обеспечения, разработчики на- но- и биотехнологий, данную бизнес-модель имеют около 11% компаний; 4. Создатели сетевого взаимодействия «чистых» компаний, занятых одним направлением (видом) экономической деятельности – это компании которые создают и обеспечивают сетевое взаимодействие компаний, вещей и информации, значительно облегчая и упрощая связи и транзакции между ни- ми (так называемая совместная экономика), как правило, такие компании яв- ляются разработчиками цифровых платформ, на базе которых выстраивается сетевое взаимодействие между пользователями платформы. На сегодняшний день, в соответствии с такой бизнес-моделью бизнес ведут менее 1% компа- ний. Заметим, что модели «создатели технологий» и «создатели сетевого взаимодействия» по своей экономической сущности близки к модели «созда- тели услуг», хотя и отличаются от нее во многих значимых аспектах, т.к. пе- редача технологий и сетевое взаимодействие подразумевают формирование эффективной системы сервисного обмена. Создатели технологий и создатели моделей сетевого взаимодействия сосредоточены на цифровой бизнес- платформе, которая выступает в качестве рынка для их (и их партнеров) ус- луг. Они преобразовали традиционную, фиксированную и линейную цепочку создания материального «конечного продукта/услуги», к многосторонней и межотраслевой цепочке создания стоимости, обеспечивающей «результат для клиента», который существует в форме комплексной услуги. Для бизнес-модели сетевого взаимодействия, основанной на платфор- ме, характерны два ключевых принципа – это сервисный формат продукта и гибкая форма оплаты, которые обеспечивают высокую скорость вывода ин- новационных продуктов на рынки и гарантируют уникальную возможность удовлетворения потребностей клиентов. 157 Появление временно-убыточных (сначала быстрый рост капитализа- ции, потом прибыль) цифровых платформ, кардинальным образом изменяет все отрасли экономики, «подрывая» рынки. Складывающиеся длительное время компании традиционного бизнеса теряют клиентов в привычной ранее схеме продажи товаров или услуг. Потребитель массово и достаточно быстро переходит к новым моделям поведения, которые ему наиболее выгодны. Но- вые «цифровые» бизнесы не только захватывают долю на рынке, они карди- нальным образом снижают цены, что вызывает в большинстве случаев взрывной рост спроса. Однако при подобном расширении объемов рынка, компаниям, остающимся в привычном формате, практически ничего не дос- тается. Более того, с определенного момента они стремительно теряют эф- фективность и вынуждены уходить с рынка или трансформироваться в зави- симые от новых игроков бизнесы. Постепенно приходит понимание значимости отраслевых цифровых платформ не только, как эффективных технологических решений, но и как мощнейшего фактора, формирующего экономическое пространство, обу- славливающего рост валового продукта и повышающего производительность труда. Экономическую деятельность на базе цифровых платформ, которые облегчают транзакции, когда пользователям предоставляется временный дос- туп к поставщику услуг (собственности) или, в противном случае, владельцы имеют недоиспользованные активы, услуги или навыки, то есть фактически несут убытки, часто называют «совместной экономикой». Такие операции не влекут изменений в товарах или услугах, но изме- няют способы их создания, потребления и представления. В отличие от тра- диционной промышленности или сферы услуг, компании совместной эконо- мики характеризуются сетевыми бизнес-моделями, которые получают не- большую комиссию за цифровую транзакцию. Основным средством этих со- вместных цифровых платформ является использование программного обес- печения и данных для управления клиентским опытом, связанными с каким- либо активом. Но, будучи новым и более эффективным способом, он начина- 158 ет распространяться очень широко и на другие сферы человеческой деятель- ности, ведь «информация – это нефть XXI века». Ведущие мировые компании готовятся инвестировать в знания. Миро- вая экономика собирается с силами для очередного ускорения и в этом ей должна помочь новая инфраструктура – экосистема отраслевых цифровых платформ. Платформенные технологии в трансформации бизнес-моделей компаний обеспечивают: реализацию одной или нескольких критически важ- ных функций, в конкретной экономической сфере; определенные стандарты и порядок общей архитектуры решений/продуктов; открытый или полуот- крытый вход для других компаний, для возможности развития на основе се- тевого взаимодействия и партнерства; допуск к участию в развитии плат- формы как комплементарные компании (поставщиков дополняющих товаров и услуг), так и конкурентов. Некоторые зарубежные специалисты отмечают, что «мировое сообще- ство стремительно входит в эпоху цифровой платформенной экономики, в которой используемые инструменты и механизмы на основе Интеренета и онлайн-платформ составляют фундамент экономической и социальной жиз- ни» 133 . К традиционным бизнес-моделям относятся создатели активов и соз- датели услуг, цифровая эпоха предопределила создание двух других видов бизнес-моделей – это создатели технологий и создатели компаний сетевого взаимодействия. Мировые исследования приводят данные, что компании, выстраивающие бизнес по модели сетевого взаимодействия, основанного на платформенных технологиях отмечают рост рыночной стоимости в 2-4 раза и рост рыночной капитализации примерно на 200%. Как и многое в цифровой экономике, совместная экономика мгновенно стала мировым явлением. Согласно отчету PricewaterhouseCooper, пять сего- дняшних ключевых секторов совместной экономики (поездки, совместное использование автомобилей, финансы, работа с персоналом и потоковая пе- 133 Parker G. G., Alstyne Marshall W. V.,Choudary S.P. «Platform Revolution: How Networked Markets Are Trans- forming the Economy and How to Make Them Work for You», 2016. - 256 p. 159 редача музыки/видео) имеют потенциал увеличения глобальных доходов в экономике с 15 млрд долларов США в 2014 году до 335 млрд долларов США к 2025 году. Следует ожидать динамики развития цифровой совместной эко- номики и в «тяжелых» отраслях промышленности. Популярные примеры этого потенциального развития уже есть: Airbnb - в индустрии гостеприимства и Uber – в транспортных услугах. Обе компании показали, что онлайн-платформы можно применять для организации доступа к использованию активов в глобальном масштабе. Компании уже превзошли оценку дохода в 1 млрд долларов США менее чем за десятилетие от их осно- вания и достигли рыночной оценки в 30 и 66 млрд долларов США соответст- венно, не имея номеров, квартир или транспортных средств. Успех компаний привел к тому, что привлек новых участников из дру- гих отраслей для участия в совместной экономике. Uber, например, уже ис- пользуется для доставки грузов авиапассажиров в необходимое время и не- обходимое место, что приводит к изменениям в планировке аэропортов, так как помещения, ранее для этого предназначенные, оказываются ненужными. Такой способ доставки оказался востребованным как логистическими компа- ниями, так и для доставки покупок в магазинах. Его применение приводит также к проектно-строительным изменениям в магазинах и складском хозяй- стве. Модель бизнеса, основанного на сетевом взаимодействии, посредством цифровой платформы, безусловно, эффективна в цифровой экономике и обеспечивает использующим ее компаниям неоспоримое конкурентное пре- имущество. Прогрессивные компании традиционного бизнеса, чья бизнес- модель не может быть трансформирована, стремясь сохранить свой бизнес и приобрести конкурентные преимущества в цифровой среде, нашли выход в гибридном подходе, который предполагает объединение нескольких видов бизнес-моделей, в частности: 160 - ряд фармацевтических компаний разрабатывает новые лекарства (вы- ступая создателями технологий) и производят эти лекарства (создатели про- дуктов); - большинство автомобильных компаний производят автомобили (ос- новная бизнес-модель – создатели продуктов), в то же время, предоставляя финансовые и страховые услуги (создатели услуг), и все чаще, предоставля- ют новые цифровые услуги (создатели инноваций). В качестве примера успешной практики гибридного подхода к транс- формации модели бизнеса можно привести такие пять известных мировых компаний как Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon и Facebook, одной из со- ставляющих сегодняшнего успеха которых является сочетание основной бизнес-модели с моделью бизнеса сетевого взаимодействия на основе цифро- вой платформы. Это позволило данным компаниям добиться эффекта синер- гии в рамках своей модели, дифференцировать ключевые элементы услуг по параметрам роста, прибыльности и рыночной стоимости и стать «цифровыми суперкомпаниями». Чтобы в условиях развития цифровой экономики успеть создать ус- пешную бизнес-модель компании, соответствующую реалиям ускоряющей свое развитие цифровой среды, необходимо не просто подключиться к неко- торой цифровой платформе, а эффективно управлять каналами и мощностя- ми своих экосистем и использовать их в многосторонней системной модели бизнес-взаимодействия на базе цифровой платформы. В каждой экономической отрасли наиболее прогрессивные компании, вставшие на путь цифровой трансформации выстраивают новые бизнес- модели прямого сетевого взаимодействия на основе цифровых платформ, для лучшего и скорейшего удовлетворения растущих запросов потребителей, увеличивая эффект синергии системного бизнес-взаимодействия за счет рос- та и увеличения прибыли, удовлетворенности клиентов, повышения эффек- тивности бизнеса, снижения транзакционных издержек. 161 В качестве примеров успешных практик прорывной цифровой транс- формации посредством внедрения бизнес-модели на основе сетевого взаимо- действия посредством цифровой платформы, рассмотрим опыт различных мировых компаний в отраслях экономики, наиболее готовых к цифровой трансформации. Промышленность. Производственные компании активно занимаются выстраиванием мо- дели бизнеса на основе сетевого взаимодействия посредством цифровых платформ. Так такие известные мировые лидеры как Bosch и Schneider Electric активно занимаются созданием и внедрением услуг IoT, а Siemens взяла на себя обязательство стать «цифровой промышленной компанией», включая обучение персонала и реорганизацию бизнес-модели компании. В апреле 2018 года Siemens представил портфель решений для цифрового предприятия, позволяющий воплотить концепцию «Индустрия 4.0» или чет- вертой промышленной революции. «Разработав ряд решений, которые дополняют друг друга, мы создали необходимую техническую платформу для такого преобразования. Внедрив решения для цифрового предприятия наши пользователи и заказчики могут раскрыть весь потенциал концепции «Индустрия 4.0». Решения для цифрово- го предприятия уже сейчас помогают нашим заказчикам ускорить вывод продукции на рынок и улучшить ее качество, одновременно повышая гиб- кость и эффективность производства – и все это в рамках текущих проектов. Таким образом, их успехи являются неоспоримым доказательством преиму- ществ и ценности, которые дают решения «Siemens» для дискретного произ- водства и перерабатывающих отраслей промышленности», – отметил на пресс-конференции Ганноверской ярмарки Клаус Хельмрих, член правления «Siemens АГ» 134 134 «Сименс» представил портфель решений для цифрового предприятия [Электронный ресурс] / 25.04.2018. Режим доступа: http://www.cnews.ru/news/line/2018-04-25_simens_predstavil_portfel_reshenij_dlya_tsifrovogo , свободный. 162 В центре внимания находится пакет предложений для цифрового пред- приятия, который постоянно пополняется решениями, позволяющими повы- сить гибкость проектирования, производственных процессов и структур. К таким решениям относятся средства создания цифровых двойников, исполь- зуемых сегодня для виртуального моделирования всей цепочки добавленной ценности, наряду с комплексом ведущих решений по автоматизации и об- лачной системы интернета вещей – MindSphere. Подключение к MindSphere является одним из основополагающих аспектов новых бизнес-моделей на ос- нове данных для заказчиков. В эпоху цифровизации надежная защита конфиденциальных данных немыслима без обеспечения должного уровня информационной безопасно- сти. В сфере информационной безопасности промышленных приложений и инфраструктур компания «Siemens» уже добилась значительных успехов и не намерена останавливаться. Организациям в промышленном секторе доступен широкий портфель продуктов и сервисов, разработанных в соответствии с концепцией «глубинной защиты». В этот портфель включены решения для защиты заводов и сетей, а также обеспечения целостности систем. На Ганноверской ярмарке 2018 представлен пример использования по- добных решений в автомобилестроении. Он демонстрирует, как цифровиза- ция повышает гибкость проектирования автомобилей и эффективность их производства. В комплексе решений для цифровых предприятий имеются все необходимые средства для получения подобных преимуществ, а именно тех- нологии для полной интеграции отдельных этапов производства, создания единой платформы обработки данных (от проектирования автомобиля до планирования и запуска его производства) и поддержки постгарантийного обслуживания. Это касается как строительства новых, так и модернизации действующих производственных площадок и особенно актуально, если целе- вым объектом является завод по производству электрических и гибридных автомобилей. 163 Цифровая трансформация перерабатывающих отраслей промышленно- сти уже в самом разгаре. Учитывая это, «Siemens» предлагает заказчикам портфель комплексных решений с интеграцией аппаратных и программных компонентов. Наиболее развитой с точки зрения цифровой трансформации считается аэрокосмическая промышленность. Для удовлетворения высокого спроса на продукцию этой отрасли необходимо повысить производительность работы, а это невозможно без автоматизации и комплексной интеграции цифровых инструментов и рабочих процессов. Внедрив решения для цифрового пред- приятия «Siemens», малые, средние и крупные организации могут уже сего- дня получить дополнительные преимущества и успешно конкурировать на международном рынке. Повышение гибкости открывает возможности для эффективного производства различных моделей даже в малых объемах. Таким образом, цифровизация становится доступной для всех компа- ний независимо от размера. Немецкая фирма Klöckner представила смелую стратегию не только создать цифровую платформу для собственных услуг, но и открыть ее для третьих сторон и конкурентов. Автомобилестроение. Крупные производители автомобилей начали внедрять сетевое взаимо- действие, инвестируя или покупая ориентированные на обслуживание циф- ровые бизнес-платформы. Весьма разумно, что некоторые создали отдельные бизнес-подразделения для управления этими видами деятельности с исполь- зованием операционных моделей и персонала, например, Daimler Moovel Group и Volkswagen MOIA. Средства массовой информации. Большинство медийных компаний сталкиваются со значительными уг- розами для своей основной бизнес-модели – трансляции и производства кон- тента на основе рекламы. В качестве ответа на угрозу конкуренции в сфере цифровых технологий немецкий независимый ProSiebenSat.1 решил добавить в свой ассортимент цифровую коммерцию и онлайн-рынки, расширив свою 164 компетенцию в привлечении и монетизации большой потребительской ауди- тории. В то же время печатные медиа-компании Schibsted в Норвегии и Naspers в Южной Африке развернули свои бизнес-модели, на основе сетево- го взаимодействия с портфелем онлайн-площадок, порталов, аукционов и ча- стных сайтов. Что позволило Schibsted достигнуть в 2017 году рекордной операционной прибыли, а Naspers продолжает расти почти на 20-30% в год. Розничная торговля. Все больше европейских ритейлеров начали внедрять бизнес-модель на основе сетевого взаимодействия посредством цифровых плат- форм. Французский ритейлер электроники Darty вышел на стороннюю торго- вую платформу в 2014 году, резко расширив выбор товаров, которые он те- перь может предложить своим клиентам, значительно расширив трафик на свой веб-сайт, и получил в два раза больше прибыли от товаров, продавае- мых на рынке, по сравнению с его традиционным торговым бизнесом. Zalando – успешный европейский сайт электронной коммерции, специализи- рующийся на моде и одежде, недавно включил в свою бизнес-модель сетевое взаимодействие, открыв свою цифровую платформу для третьих сторон. Связь и телекоммуникации. Можно привести несколько примеров успешной организации сетевого взаимодействия в телекоммуникационной сфере. Например, Nordic Telenor инвестировала в бизнес онлайн-объявлений в рамках своей новой цифровой стратегии, а BT Global Services создала высоко инновационную платформу облачных сервисов, но это конечно уникальные исключения. Telco говорит о возможностях корпоративного IoT, но фокусируется на возможности под- ключения, а не на разработке дорогостоящих экосистемных платформах. В данной отрасли процесс цифровой трансформации только набирает обороты. Банковские услуги. Европейские банки начинают понимать рост роли сетевого взаимодей- ствия, частично обусловленный открытым банковским регулированием («PSD2»). Такие лидеры, как ING Group, говорят о планах оставаться конку- 165 рентоспособными лидерами, создавая основанные на платформе цифрового бизнеса экосистемы сторонних сервисов, выходящих за рамки банковской деятельности. Deutsche Bank недавно внедрив в бизнес-модель платформен- ный сервис и сетевое взаимодействие, вывел на рынок мультибанковские ус- луги агрегирования и рынок розничных депозитов, возглавив тем самым соз- дание общеевропейской межотраслевой схемы цифровой идентификации Verimi. Fintech и цифровые лидеры, такие как Alibaba, продолжают нацели- ваться на высокодоходные розничные банковские услуги с низким уровнем трансформации бизнес-моделей, таких как Alipay для онлайн и мобильных платежей. Страхование. Ping An из Китая в прошлом году стал лидером рынка, благодаря успе- ху своей стратегии управления цифровыми экосистемами, которая позволяет ему оставаться наиболее привлекательным для клиентов, используя услуги сторонних компаний. Действительно, Ping An позиционирует себя как «тех- нологическая компания с лицензиями на финансовые услуги». Рост бизнеса на основе цифровых технологий – это обязательное усло- вие развивающейся цифровой экономики. Для внедрения новых бизнес- моделей на основе цифровых платформ в целях обеспечения конкурентоспо- собности в цифровой экономике, компаниям необходимо выполнить сле- дующие мероприятия: 1. Развивать компетенции Команды Лидеров и персонала в сфере цифрового менеджмента: изменить взгляды на формирующуюся цифровую экономику – как неизбежное ближайшее будущее функционирования всех социально-экономических систем, а также роль сетевого взаимодействия в развитии бизнеса в цифровой экономике, больших данных, интернета вещей и прочих цифровых технологий. Сформировать представление и понимание, роста некоторых компаний в геометрической прогрессии и как новые цифро- вые бизнес-модели могут быть интегрированы в существующие операцион- ные бизнес-процессы для увеличения доходов. Понимать последствия и пре- 166 имущества для акционеров, как с точки зрения риска и вознаграждения, так и дивидендной политики. 2. Принять и активно использовать подход «портфель бизнес- моделей» к собственной стратегии роста: внедрить новый способ динамиче- ского перераспределения капитала и ресурсов на цифровые ресурсы и новые рыночные возможности, внедряя цифровые технологии и создавая сетевые взаимодействия таким образом, чтобы повышать спрос на наиболее при- быльные направления основного бизнеса. Адекватно оценивать результаты внедрения цифровых технологий в бизнес-процессы. 3. Определить видение роста и перспективы развития, гармонично сочетая новые и старые бизнес-модели: сформулировать миссию, видение и цели компании таким образом, чтобы привлечь новых перспективных и ком- петентных сотредников, удержать клиентов и заинтересовать инвесто- ров. Изменить мышление от линейных цепочек создания стоимости продукта к многосторонним моделям, обеспечивающим улучшение результатов для клиентов благодаря дифференцированным партнерским экосистемам. 4. Усовершенствовать операционную модель на основе динамиче- ского портфеля бизнес-моделей: необходимо преобразовать организацию, перестроить ее организационные, коммерческие и технические архитектуры, чтобы внедрять прорывные цифровые технологии в целях ускорения процес- сов цифровой трансформации компании. 5. Обновить показатели: разработать параметры и правила взаимо- действия с клиентами и партнерами, которые соответствуют цифровому про- странству, ориентируя корпоративное мышление на экспоненциальные воз- можности роста, которые стали возможными благодаря «сетевым эффектам». Обобщая вышеизложенное, можно отметить, что российским предпри- ятиям необходимо в кратчайшие сроки осознать возможность и необходи- мость инновационных изменений своих бизнес-моделей в соответствии с вы- зовами цифровой экономики. Инновационные цифровые технологии, за счет применения которых ряд компаний завоевали лидирующие позиции в совре- 167 менной экономике, могут быть внедрены и использоваться в компаниях лю- бого размера и отрасли для ускорения процесса цифровой трансформации. По прогнозам экспертов, переход к цифровой экономике ведущих стран мира может быть завершен в ближайшие пять лет и привести к удвоению их ВВП 135 Вводами по данному разделу диссертационной работы могут служить следующие заключения. Изучение особенностей цифровой трансформации социально-экономических систем свидетельствует об отсутствии универ- сального механизма и алгоритма воплощения трансформационных преобра- зований. В качестве ключевых положений, составляющих совокупность осо- бенностей цифровой трансформации важно привести следующие: необходимость первоочередной цифровой трансформации системы го- сударственного управления как основного института активизирующего, ре- гулирующего и поддерживающего процессы цифровизации и цифровой трансформации общества, для чего целесообразным представляется исполь- зование положительного опыта цифровой трансформации государственного регулирования в других странах с учетом российской специфики и примене- ния технологии цифровых платформ; ускоренное формирование и постоянное развитие компетентностного потенциала персонала предприятия, вовлеченного в процессы цифровой трансформации, является обязательным условием и объективной необходи- мостью успешности проводимых цифровых преобразований, что позволить не только быстро адаптироваться в цифровом пространстве, но и обеспечит нормальное функционирование компании; эволюционная трансформация бизнес-модели компании, основанная на внедрении модели сетевого взаимодействия, посредством цифровой плат- формы, безусловно, эффективное решение в цифровой экономике, обеспечи- 135 Добрынин А.П. и др. Цифровая экономика — различные пути к эффективному применению технологий (BIM, PLM, CAD, IOT, SmartCity, BIGDATA и др.) / А.П. Добрынин, К.Ю. Черных, В.П. Куприяновский, П.В. Куприяновский, С.А. Синягов // International Journal of Open Information Technologies. 2016. Vol. 4. No. 1. P. 4–10. 168 вающее использующим ее компаниям неоспоримое конкурентное преимуще- ство. Далее целесообразным представляется изучение основных сервисных операторов процессов цифровой трансформации, обеспечивающих разработ- ку и функционирование платформенных сервисов цифровой трансформации в условиях наблюдаемой сегодня цифровизации экономики России. |