управление стрессом. Дэвид ЛьюисУправление стрессом. Как найтидополнительные 10 часов в неделю
 Скачать 1.78 Mb.
|
|
Глава 5 Изгнание Воров Времени Вы любите жизнь? Тогда не тратьте безрассудно время, ибо это материал, из которого сделана жизнь. Бенджамин Франклин Каждую рабочую неделю семь безжалостных Воров Времени отнимают у больших и маленьких компаний тысячи драгоценных часов. Ежедневный убыток от этого грабежа средь бела дня исчисляется миллионами. Тем не менее лишь немногие менеджеры осознают, что оказались жертвами грабежа, а еще меньше – предпринимают какие-то конструктив- ные шаги, чтобы избавиться от этих алчных негодяев. Однако до тех пор, пока Воры Дело- вого Времени не будут призваны к ответу, кража времени, усилий и звонкой монеты из-под вашего носа будет продолжаться. В этой главе я опишу способы обуздать первого из этих злодеев: бандита, «не говоря- щего "нет"», который врывается в вашу жизнь каждый раз, когда вы не в состоянии отка- заться от расточающего время задания. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 60 Случаи, когда вы должны сказать «нет» Если нет веских причин для согласия, в следующих обстоятельствах вы всегда должны отказывать. Просьба необоснованна, если она: • выходит за рамки ваших служебных обязанностей; • является вмешательством в вашу личную жизнь; • требует неоправданных затрат вашего свободного времени; • предполагает от вас каких-то слов или действий, идущих вразрез с вашими высшими интересами, принципами или религиозными убеждениями; • если вы просто не хотите за это браться! Пять случаев, когда вы должны говорить «нет» 1. Если просьба необоснованна. 2. Если задание не очень важно. 3. Если вам не хватает знаний или умений. 4. Если вы раздражены или расстроены. 5. Если работу явно должны выполнять не вы. 1. Отказ на необоснованные просьбы Недостаточно уверенные в себе люди часто соглашаются выполнить необоснованные просьбы, опасаясь, что если они откажут, то не понравятся другим. В результате их время и энергия растрачиваются на задачи, не имеющие никакого отношения к их личным или профессиональным целям, а сами они открывают путь для дальнейших неразумных просьб. Однажды заработав репутацию человека «мягкотелого», вы обнаружите, что каждый пыта- ется свалить на ваш стол нежелательную работу. Очень скоро вы будете приходить на работу первым и уходить последним и каждую свободную минуту тратить на то, чтобы справиться со своей собственной работой. Некоторые утверждают, что безотказность помогает им достичь важных личных и про- фессиональных целей, – зарекомендовав себя полными энтузиазма членами команды, они становятся более популярными и увеличивают свои шансы на продвижение по службе. Хотя грань, разделяющая добросовестного работника и человека, на которого «вешают всех собак», тонка – она, тем не менее, существует. Сотрудничество с коллегами, оказание одолжений, особенно таких, за которые другие будут чувствовать себя в долгу перед вами, и обогащение своего профессионального опыта в ходе решения других задач – все это разум- ные причины для согласия на дополнительную работу. Но, заработав репутацию человека, выполняющего рутинную работу, ничего не выиг- раешь. Чтобы преуспеть, необходимо не только уважение других, но и самоуважение. Люди, покорно соглашающиеся на необоснованные поручения, редко пользуются уваже- нием начальства. В результате потеря уважения к себе пагубно сказывается на их шансах продвижения по службе. Такие люди скоро начинают смотреть на себя как на слабых и застенчивых, единственное предназначение которых – выполнять скучную второстепенную работу, такими же их видят и коллеги. Отвечать «нет» на необоснованные просьбы не всегда легко. Чем дольше вы позволяли сваливать на себя чужую работу, тем труднее будет избавиться от этой привычки. К счастью, верно и обратное. Чем чаще вы отвергаете необоснованные просьбы, тем меньше будете чувствовать вину или беспокойство по этому поводу. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 61 Если просьба явно неразумна, нет необходимости ни извиняться, ни объяснять свой отказ. Просто скажите: «Нет, я не смогу сделать это». Если другой человек будет настаивать, вежливо, но твердо повторяйте отказ, но не занимайте ни агрессивную, ни оборонительную позицию. Этот прием так называемой «заевшей пластинки» защитит вас даже от самых настой- чивых расточителей времени, ибо, в отличие от нерешительного или извиняющегося отказа, он не предоставляет возможности поколебать вашу позицию. Если просьба находится на границе между обоснованной и неразумной, может пона- добиться некоторое объяснение – но ни в коем случае не извинение. Если вы говорите «нет» нерешительно, другой человек почти наверняка усилит нажим. Особенно, если в прошлом вы были слишком услужливы и позволяли другим считать ваше охотное согласие само собой разумеющимся. В двух из описанных выше примеров неразумных просьб нерешительный отказ может выглядеть примерно так: «Боб, я действительно сожалею. Ты же знаешь, что я с удовольствием помог бы тебе закончить отчет. Но я пообещал своему партнеру пораньше уйти с работы и сыграть с ним партию в теннис». В действительности некатегоричные отказы говорят другому человеку: «Хотя я и не хочу делать это, мне все же хотелось бы сохранить твое расположение ко мне. Ты можешь заставить меня передумать, усилив эмоциональный нажим!» Что, конечно же, незамедлительно и происходит! Один из наиболее частых приемов – пробуждение чувства вины: «Это нечестно. Ты раньше всегда помогал мне. Я надеялся на тебя…» Другой прием называется «просунуть ногу в дверь». Исследования показали, что однажды согласившись на некое маленькое одолжение, в дальнейшем вы с большей веро- ятностью пойдете на значительно большие уступки. На этом принципе и основан данный прием. Человек начинает с просьб, которые необоснованны лишь отчасти. Соглашайтесь – и, скорее всего, вы уступите и следующей просьбе, вероятно, намного менее обоснованной и намного более затруднительной. Простой секрет отказа состоит в том, что он и должен означать именно отказ. Будьте вежливы, тверды и последовательны. Не обращайте внимания, если другой человек в ответ начинает сердиться, раздражаться, расстраиваться или спорить. Смотрите на эти реакции в их истинном свете – как на различные формы эмоционального шантажа, предназначенного для того, чтобы заставить вас изменить свое решение. Теперь рассмотрим ситуации, когда вы знаете, что просьба неразумна, и тем не менее чувствуете, что вынуждены согласиться. Чаще всего это происходит, когда ваш начальник настаивает на выполнении работы, от которой теоретически следует отказаться. В этом слу- чае ваш ответ будет зависеть от того, по какой причине поручение является необоснованным. Если задание противоречит вашим моральным или религиозным убеждениям, вторга- ется в вашу личную жизнь или подразумевает другие неправомерные требования, тогда вы должны сказать «нет», даже с риском навлечь на себя гнев босса. Согласитесь на это требо- вание – и вы все больше будете ощущать себя подавленным и несчастным. 2. Отказ в случае незначительности задания Более часто, чем необоснованные просьбы, встречаются задания, которые, сами по себе разумные, менее важны, чем те, что вы выполняете в данное время. Если такая просьба исходит от коллег или подчиненных, предложите им разумную альтернативу, приемлемую для вас в отношении времени, или определите время, когда у вас появится возможность Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 62 заняться этой работой. Если требование исходит от начальника, то вам, несомненно, при- дется высказывать свои возражения с большим тактом. Одна из стратегий заключается в том, чтобы сказать нечто в следующем роде: «В дан- ный момент я считаю первоочередным такое-то задание по следующим причинам (приве- дите основные две-три). После этого я планировал сделать (перечислите два следующих по порядку срочности задания). Какие из них, по вашему мнению, мне следует оставить или отложить, чтобы выполнить новое поручение?» В этом случае руководитель может дать вам больше времени для выполнения нового поручения или взять на себя ответственность за любую задержку в осуществлении высоко- приоритетного задания. Другие способы сказать «да» вашему начальнику, но «нет» низкоприоритетному зада- нию состоят в следующем. • Договоритесь о более позднем сроке выполнения. Но удостоверьтесь, что этот срок реален, принимая во внимание ваши другие дела и объем работы, требуемой для вашего нового задания. • Предложите выступить в роли консультанта, тогда как фактическую работу будет выполнять кто-нибудь другой. • Перепоручите подчиненному рутинные части задания, например исследование и под- готовительную работу. • Объясните, что работа лежит вне сферы ваших знаний или компетентности, затем предложите кандидатуру сотрудника, лучше подготовленного для выполнения этого задания (см. ниже). • Предложите сотрудничество с коллегой, так чтобы вы могли разделить объем работ. 3. Отказ в случае недостатка знаний или умения Самая серьезная ошибка в данных обстоятельствах – это взяться за работу, не соот- ветствующую вашей квалификации, только ради того, чтобы «проявить готовность». Такие поручения часто можно считать неразумными. Это пустая трата не только вашего времени, но, вероятно, и времени других людей. • «Копировальный аппарат снова сломался. Ты не посмотришь, что с ним?» • «Я не могу завести свою машину. Может быть, у тебя получится?» • «Я не знаю, как работать с этой компьютерной программой. Ты не поможешь мне?» Если вы не специалист по копировальной технике, автомобилям или компьютер- ному программному обеспечению, самое разумное – отказаться. Хотя это может выглядеть неучтиво и не по-дружески, на самом деле отказ намного более благоразумен, чем пустая трата времени каждого из-за исполненного благих намерений, но неумелого вмешательства. Особенно склонны попадаться в эту ловушку мужчины, так как они неохотно призна- ются в незнании чего-то из области механики. Если вы не знаете – и нет оснований, что вы должны знать это, – не дайте втянуть себя в роль бойскаута или герлскаута. Этот Вор Времени может нанести удар, если вы владеете специальными знаниями, а ваше время растрачивают невежды, действующие из самых лучших побуждений. Зачастую наряду с необходимостью разобраться с исходной проблемой, вам к тому же приходится иметь дело с последствиями их неудавшихся «добрых» деяний. В других случаях проблема могла бы быть легко и быстро решена, если бы занимавшийся ею человек потрудился про- читать инструкцию. Легкого решения в такой ситуации не существует, особенно если чело- век, ответственный за такое неумелое вмешательство, – ваш начальник. Одно из возможных Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 63 решений заключается в обучении и элементарной подготовке. Другое – в простом перечне вещей, которые можно и нужно проверить, прежде чем приступать к каким-либо действиям. Но вначале следует задать себе следующие вопросы. • Подключено ли оборудование к сети? • Включено ли оно? • Не перегорел ли предохранитель? • Не застряла ли в копировальном аппарате бумага, которую легко можно вынуть? • Снята ли защитная пластиковая пластина с тонера? Схема последовательных действий, несложная в обращении и позволяющая даже совершенно новому человеку разобраться с незначительными проблемами и, что более важно, ясно указывающая, когда посылать за специалистом, может значительно сэкономить время. Другой подход, который я недавно наблюдал в компьютерном отделе одной кали- форнийской компании, заключается в том, что для передачи сообщений используется юмор: «Если ты не понимаешь, не мешай». Менеджер отдела утверждает, что объявление, приведенное ниже, снижает потерю времени на неумелые манипуляции с его техникой. Он говорит, что оно удерживает даже высшее руководство от того, чтобы устраивать путаницу с оборудованием, причем без вся- кого беспокойства для других. Сейчас такое предупреждение висит в компьютерном отделе моей компании. Почему бы вам самим не попробовать то же самое и не посмотреть, что из этого получится? ACHTUNG! ВСЕ СМОТРИ СЮДА ЭТОТ КОМПЬЮТЕРНЫЙ МАШИН НЕ ЕСТЬ ДЛЯ ТЫКАТЬ ПАЛЕЦ И ЛАПАТЬ КАК ЖЕНЩИНА. ЕСЛИ ЕГО ХВАТАТЬ СВОЙ ЛАПА, ВЫЛЕТАТЬ ПРЕДОХРАНИТЕЛЬ КАК ПРОБКА-БУТЫЛКА – ОЧЕНЬ ПЛОХО. ОН НЕ ЕСТЬ ДЛЯ КОВЫРЯТЬ ДУРНОЙ ГОЛОВА. ЕСЛИ ТЫ ГУЛЯТЬ ЗДЕСЬ ЗЕВАК-ТУРИСТО, НАДО ДЕРЖАТЬ СВОЙ ГРАБЛИ КАРМАН РАССЛАБИТЬ СЕБЯ И СМОТРЕТЬ КАК МИГАЕТ КРАСИВЫЙ ЛАМПОЧКА 3 4. Отказ, если вы сердиты или расстроены Отсрочка действия при эмоциональном возбуждении может значительно сэкономить время. Либо объясните, что вы слишком расстроены, чтобы ясно думать, либо просто ска- жите, что прежде чем ответить, вам необходимо все обдумать. Если вы примете решение или предпримете какое-нибудь действие, пребывая во взволнованном состоянии, то, вполне вероятно, что впоследствии пожалеете об этом. 5. Отказ, когда вообще нет необходимости выполнять задание Серьезно анализируйте все дела, прежде чем браться за них. Спросите себя: • «Приблизит ли меня к цели выполнение этого задания?» • «Если нет – почему я должен тратить на него свое время?» 3 В оригинале – ужасающе исковерканный английский язык с немецким акцентом. – Прим. ред. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 64 • «Если я решу отказаться от него, то к каким отрицательным последствиям это может привести?» Отказ или согласие, конечно же, зависят от того, кто обращается с просьбой или пору- чением. Если просьба исходит от подчиненного или коллеги, объясните, почему вы не будете делать эту работу. Но прежде внимательно выслушайте, о чем вас просят. Никогда не делайте заключения о важности задания, не выяснив всех фактов. Решайтесь на отказ или согласие, только полностью осознав, о чем идет речь. Если указание исходит от руководителя, у вас может не оказаться другого выбора, кроме как подчиниться. Начальники, попавшиеся в ловушку «занятости», часто растрачи- вают сотни и даже тысячи часов своих сотрудников на дорогостоящие, но бесполезные зада- ния. Если он или она неблагоразумны, можно указать причины, почему это задание вообще не следует выполнять, или каким образом таких же результатов можно достичь экономиче- ски более выгодным путем – возможно, делегируя полномочия или привлекая специалистов со стороны. Иногда производит впечатление демонстрация финансовой стоимости времени. В других случаях может ничего не остаться, кроме как, сжав зубы, приступить к бес- смысленной работе. Если такие требования повторяются часто, учитывайте подобные рас- точающие время задания в расписании. А сейчас можете проверить свои Карточки учета времени за несколько последних дней, чтобы посмотреть, в какой мере ваше расписание оказалось нарушено первым из семи Воров Времени. В следующей главе я рассмотрю пути обуздания второго, еще более беспощадного Вора Времени – незапланированного посетителя! Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 65 Глава 6 Как отделаться от непрошеного посетителя Друг в беде – это просто бич. Анонимное высказывание Недавние исследования выявили, что среднего менеджера прерывают каждые восемь минут. А после перерыва требуется несколько минут, чтобы восстановить прежнюю эффек- тивность работы. Другими словами, у него или у нее есть только несколько минут интенсив- ной работы над заданием, прежде чем сосредоточенность вновь будет нарушена. Двумя наиболее распространенными причинами таких отвлечений являются телефон- ные звонки (см. главу 7) и незапланированные, «заглянувшие», посетители. Как вам, вероятно, известно из личного опыта, некоторые люди представляют собой беспощадных Воров Времени. Иногда кажется, что они заходят в ваш офис или рабочий кабинет, не имея никакой иной цели, кроме как поболтать, задать ненужные вопросы, выска- зать непрошеный совет или сообщить бесполезную информацию, или последние слухи. В большинстве известных мне компаний есть как минимум один человек, отличающийся искусством отнимать время у других. Конечно же, не все незапланированные посетители желают просто занять ваше время. Некоторые усугубляют свое злодеяние, пытаясь что-нибудь вам продать! Один из приемов, широко используемых коммерсантами, заключается в том, чтобы, договариваясь о встрече с предполагаемым клиентом, закончить разговор вопросом: «В девять часов утра в следующий понедельник вам подходит?» Эта тактика основана на стрем- лении коммерсанта заставить вас задать себе вопрос: «Чем я буду занят в девять часов утра в следующий понедельник?» – вместо намного более существенного вопроса: «Поможет ли эта встреча достижению одной из моих целей?» Чтобы обуздать этих «заглядывающих» Воров, сначала необходимо понять, каким образом планировка вашего офиса может либо охладить, либо поощрить их непрошенное внимание. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 66 Психология планировки офиса Если у вас есть личный офис, то его планировка должна включать две зоны: общую и личную. Посетителей принимают в общей зоне. Личная зона – ваша частная территория. Хотя расстановка мебели зависит от размеров и формы офиса, планировка большин- ства из них примерно соответствует одной из представленных ниже. • Стол диагональю перекрывает угол комнаты напротив двери. • Стол стоит напротив двери и образует барьер поперек комнаты. • Стол образует барьер поперек комнаты, но с одной его стороны достаточно много свободного места. • У двери открытое пространство, а стол образует барьер в глубине комнаты. • Стол придвинут к одной из стен и не создает никакого барьера. • Сидящий смотрит в окно, а не в сторону двери. Первые четыре планировки, наиболее четко разделяющие личную и общую зоны, предназначены для официальных встреч. Они проводятся через стол, при этом хозяин офиса остается в личной зоне, тогда как посетитель ограничивается общей зоной. Последние две планировки, предназначенные для неформальных встреч, менее всего разделяют общую и личную зоны. Исследование доктора Дункана Джойнера показало, что планировка большинства из 130 офисов, осмотренных им, позволяет хозяину видеть и дверь, и окно, сохраняя при этом четкое разделение личной и общей зон. «Возможность видеть дверь со своего рабочего места подразумевает готовность к взаимодействию, – отмечает доктор Джойнер, – а то, что в боль- шей части исследованных офисов выбрана именно такая планировка, означает, что возмож- ность видеть входящего в комнату и готовность встретить его – то есть правильно располо- житься лицом, – вероятно, более важна, чем возможность смотреть в окно». Слово «лицо» означает тот образ, который хозяин хочет представить посетителям. Обычно он предназначен подчеркнуть его или ее статус, умение и компетенцию. Желание создать и закрепить свою индивидуальность настолько присуще человече- ской природе, что некоторые психологи считают его более важным, чем стремление человека к поощрению и безопасности. Поэтому офис и его планировка часто отражают личность его владельца. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 67 Тактика «заглядывающих» посетителей Воры Времени в своих, зачастую успешных, попытках украсть ваше время, нередко используют трехступенчатую стратегию: 1. Приходят, имея некий полублаговидный предлог для неожиданного визита: • «Я знал, что ты захочешь взглянуть на информационный бюллетень компании за этот месяц…» • «Ты знаешь, как работать на факсе в общем офисе?» 2. Переходят из общей зоны в личную. Если они вторгаются на вашу частную терри- торию, избавиться от них намного сложнее. Но чтобы сделать это, вначале они должны полу- чить приглашение в ваши личные владения. Один из распространенных приемов состоит в том, чтобы показать вам что-нибудь: • «Взгляни на первую страницу информационного бюллетеня…» • «Эта инструкция к факсу просто сбивает меня с толку. Ты что-нибудь в ней понима- ешь?» Передав через стол документ, посетитель переходит в вашу личную зону под предло- гом указать вам на что-то якобы интересное или вызвавшее замешательство. Или же он или она могут вслед за своей репликой просто вторгнуться в вашу личную зону, чтобы вручить вам документ. 3. Последний маневр состоит в том, чтобы сесть. Ваш посетитель осуществляет его, либо передвинув в вашу зону стул, либо даже усевшись на стол. Когда это происходит – сра- жение проиграно. Вы больше уже не контролируете события, и если, проявив грубость, вы не велите ему или ей выйти, то вам придется смириться с потерей значительного количества времени, украденного непрошеным визитером. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 68 Как бороться с непрошеным посетителем Вот шесть стратегий обхождения с незапланированными визитерами. 1. Создайте физические преграды Преградите вход в вашу личную зону каким-нибудь небольшим предметом мебели, вроде низкого столика или даже корзины для ненужных бумаг. Даже полный решимости незваный гость обычно не позволяет себе отодвигать мебель! 2. Верните их в общую зону Если он или она вторгаются в вашу личную зону, как можно быстрее удалите их оттуда. Один из приемов состоит в том, чтобы встать и подойти к шкафу за каким-нибудь докумен- том. Взяв его, оставайтесь в общей зоне, так чтобы вашему посетителю для продолжения разговора пришлось бы вернуться, а затем постепенно выпроводите его или ее из офиса. Конкретный способ неважен. Самое главное – выпроводить вашего «гостя» как можно быстрее и решительнее. Пока он или она будут находиться в вашей личной зоне, вы будете оставаться в психологически невыгодном положении. 3. Избегайте смотреть в глаза Расположите свой стол таким образом, чтобы находиться к заглянувшему посетителю спиной или боком. Или же, когда заходит непрошеный посетитель, лишь коротко взгляните на него и объясните, что «заняты важным заданием», а затем снова опустите взгляд. Очень трудно прервать человека, если нет возможности смотреть ему в лицо. 4. Никогда не позволяйте им обосноваться Когда в ваш офис заходит незапланированный посетитель, встаньте для разговора с ним. Такой прием почти наверняка не позволит ему задержаться для долгого разговора. 5. Выведите их из офиса Проводите непрошеного посетителя из своего офиса, предложив ему что-нибудь пока- зать за его стенами: «Ты видел новое объявление в общем офисе?» «Ты видел прекрасную композицию из цветов в приемной?» Что именно вы покажете – неважно, главное – вывести его из офиса. 6. Сделайте так, чтобы люди договаривались о встрече с вами Ваш рабочий день включает два различных типа времени: • Жесткое время распределяется и планируется заранее. Оно включает встречи, сове- щания и т. п.; • Гибкое время – это любой из нераспланированных, неконкретизированных периодов дня: время, отведенное на неожиданные или незапланированные события или деятельность. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 69 Некоторые менеджеры считают, что только «жесткое время» следует согласовывать с другими. «Гибкое время» они рассматривают как период, когда можно отвлекаться от работы. В результате им часто приходится реагировать на срочные, а не на приоритетные события. Они становятся рабами своего персонала. Одна из задач эффективной организации времени состоит в том, чтобы, распланировав конкретные виды работ, заранее подготовив письменное расписание и придерживаясь его, отнести все приоритетные задания к «жесткому времени». Определяя ежедневные или даже ежечасные приоритеты, спросите себя: • «Как повлияют мои теперешние действия на будущее?» Важными являются задания, имеющие долговременные положительные или отрица- тельные последствия. Знание этого помогает вам отделить высокоприоритетные задания от низкоприоритет- ных, не дает застрять на незначительных 20 % деятельности, которые легко могут занять 80 % вашего времени, заставив большую часть внимания уделять второстепенному! Противодействуйте непрошеным посетителям, превратив «гибкое время» в «жесткое». Сделайте так, чтобы люди договаривались о встрече с вами, либо предварительно условив- шись по телефону, либо записав свое имя напротив времени приема, указанного на вашей двери. Хотя, к сожалению, такое решение доступно не каждому, если оно возможно, поду- майте над тем, чтобы придерживаться такой стратегии по крайней мере один-два дня в неделю. Или же определите конкретное время, например, между полуднем и обедом или между 3 и 4 часами дня, как «жесткое время», когда посетители могут встретиться с вами только по договоренности. Эта стратегия освобождает промежутки времени для наиболее эффективного процесса сосредоточенности на высокоприоритетных заданиях. Многие менеджеры рассказывали мне, что при написании, к примеру, сложных отче- тов, достаточно даже кратковременного вмешательства, чтобы рассеять концентрацию и нарушить ход мыслей. Чтобы вновь вникнуть в работу, им требовалось по меньшей мере пять минут, а иногда даже больше. Таким образом, незапланированный посетитель, даже если он займет только несколько минут вашего времени, может вызвать потери намного большего количества времени. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 70 Заглядывающие посетители и офисы открытого типа Офисы с планировкой открытого типа обладают тем преимуществом, что хорошо при- способлены для группового общения. Если они спланированы удачно, адекватно защищены от шума, а громко работающее оборудование достаточно изолировано, то преимущества могут даже перевешивать недостатки. Однако как бы хорошо они ни были спланированы, подобные офисы, вероятно, ответственны за большее количество попусту растраченного времени, чем какое-либо иное нововведение. Многие находят, что в них труднее сосредоточиться, кроме того в них люди стано- вятся намного уязвимее для незапланированных посетителей. В связи с тем, что такая пла- нировка должна обеспечить свободный доступ к служащим, она благоприятствует и отни- мающим время посетителям. Я не знаю ни одной безупречной стратегии противодействия вторгшимся в это открытое пространство Ворам вашего Времени. Но менеджеры рассказы- вали мне о следующих хорошо зарекомендовавших себя приемах. • Светофор. Одна женщина-менеджер, использовав лист картона и цветные маркеры, изготовила имитацию светофора. Простая заслонка позволяла ей поочередно закрывать и открывать каждый из «сигналов». Своим сотрудникам она сказала: «Если открыт красный "сигнал" – прерывайте меня только в случае пожара. Когда я открою желтый – добро пожа- ловать с важными, первоочередными вопросами. Если "горит" зеленый, можете приходить ко мне с любыми проблемами». Она обнаружила, что этот остроумный подход в целом при- няли благожелательно. • Наушники-заглушки. Одному менеджеру-мужчине, которому не удавалось сосре- доточиться из-за шума в офисе с открытой планировкой, пришла мысль использовать науш- ники. И вместо незаметных, маленьких восковых заглушек, невидимых окружающим, он с умыслом приобрел пару больших, явно бросающихся в глаза наушников «Микки-Маус». Они не только заглушали посторонние звуки, но и ясно давали понять коллегам, что его нельзя беспокоить! • Планирование и сотрудничество. В связи с тем, что отвлечения от работы, вероятно, в равной мере докучают каждому, желательно время от времени устраивать общие собрания, когда можно обсудить проблемы и определить пути улучшения рабочей обстановки. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 71 Подсказки лучших Стивен Рубин, президент Pentland Group «Необходимо иметь хорошего секретаря, отсеивающего отнимающие время телефон- ные звонки и соединяющего вас только в том случае, если звонок важный и не прерывает совещания. Если вы не предпримете такой предосторожности, то обнаружите, что не смо- жете провести ни одного не прерванного совещания». А сейчас снова может оказаться полезным взглянуть на ваши записи учета времени, чтобы посмотреть, сколько раз отрывал вас от работы «заглянувший» Вор и сколько времени отнял, для уменьшения этих потерь используйте наиболее приемлемый для вас прием из описанных выше. |