управление стрессом. Дэвид ЛьюисУправление стрессом. Как найтидополнительные 10 часов в неделю
 Скачать 1.78 Mb.
|
|
Глава 8 Обуздание Вора Времени при ожидании Тем, кто ждет, может кое-что достаться, но только то, что осталось после тех, кто спешит. Авраам Линкольн Количество времени, отнятое людьми, заставившими вас ждать, зависит от несколь- ких факторов, не все из которых подвластны вам. Растрачивание чужого времени иногда используется как оружие в демонстрации силы компании. Чем выше положение человека, тем больше у него возможностей отнимать время у других. Находясь на вершине служебной лестницы, вы можете назначать встречи так, как удобно вам, а не другим, и, когда это необ- ходимо, заставлять людей ждать чуть ли не до бесконечности, ради привилегии увидеться с вами. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 87 Выжидание как демонстрация силы Некоторые влиятельные руководители намеренно заставляют своих служащих ждать, чтобы подчеркнуть свой статус. Например, Роберт Максвелл был известен тем, что созывал на совещание старших служащих, а затем, заставив их ждать за дверями своего офиса, ино- гда и целый день, в конце концов вообще отказывался встретиться с ними. «Ваше положение в иерархии выжидания часто определяет ваше значение, – отме- чает Роберт Левин, профессор психологии Калифорнийского государственного универси- тета города Фресно, – чем длиннее очередь в приемной, тем важнее человек. Значимость финансовых консультантов, адвокатов или юристов увеличивает тот простой факт, что их встречи расписаны на много дней вперед… самых недоступных иногда возводят в ранг спа- сителей». Неписаный закон американских университетов гласит, что студенты должны ждать десять минут преподавателя-ассистента, двадцать минут – профессора-ассистента и пол- часа – самого профессора. Исследования, проведенные психологами Джеймсом Халперном и Кэтрин Айзекс, показали, что этот закон соблюдается повсеместно. Таким образом, если вас заставляют ждать больше 15 минут сверх назначенного вре- мени без разумного объяснения или извинения, то это может быть демонстрацией силы со стороны человека, с которым вы хотите встретиться. Этому правилу, конечно же, есть исклю- чения, но исследования показывают, что подобная тактика широко распространена и исполь- зуется для того, чтобы, поставив посетителя на место скорее просителя, чем равного, ока- заться в более выигрышном положении. К примеру, коммерсанту, ожидающему более 15 минут важного покупателя, недву- смысленно дают понять: «Я намного больше нужен вам, чем вы мне! Ваш статус и значи- мость во всех предстоящих переговорах ниже моих, и потому будьте готовы принять мои условия». Если коммерсант позволит подобной тактике поколебать свою уверенность и чув- ство собственного достоинства, на что она и рассчитана, то последующая сделка может ока- заться намного более выгодной для покупателя, чем можно было бы ожидать. В любой встрече для вас возможны только три типа поведения: 1. подчинить другого человека (людей) себе; 2. подчиниться другому человеку (людям); 3. сотрудничать с другим человеком (людьми) на равных. • Встреча с подчинением другого себе. Такую встречу с подчинением часто называют игрой «все или ничего». Это выражение пришло из игр типа «выигравший забирает все», например, таких как покер, где выигрыш одного игрока означает проигрыш другого. В играх «все или ничего» всегда есть выигравшие и проигравшие. • Встреча с подчинением другому человеку. В ходе таких встреч выигрыш другого человека – это явный проигрыш для вас. Я подчеркиваю слово «явный», так как единствен- ной причиной, оправдывающей подчинение воле другого в деловой встрече, является ожи- дание большей выгоды от этого в будущем. Древнее китайское руководство по ведению войны «Сунь-цзы бин фа» советует воена- чальникам «заманивать врага незначительными уступками». Эту философию теперь часто и успешно используют деловые люди восточного побережья Тихого океана в переговорах с Западом. Подобную стратегию можно сравнить со стратегией шахматиста, жертвующего противнику второстепенные фигуры и одновременно выстраивающего искусную ловушку, ведущую к мату. Кроме того, вы можете подчиняться из желания угодить человеку высокого положения, обладающему властью определять ваше будущее. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 88 • Встреча на равных. Взаимовыгодные игры на равных условиях – это игры, в которых все игроки что-то приобретают в ходе встречи и уходят с переговоров удовлетворенными. Но следует отметить, что даже при встрече на равных иногда необходимо овладевать ситуацией, а иногда – занимать более подчиненную позицию. Другими словами, такая встреча. требует гибкого подхода и готовности соблазнить своего оппонента незначительными уступками. Эти моменты очень важно учитывать при определении наилучшего пути обращения с ненужными и необоснованными задержками. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 89 Как поступать с задержками, вызванными демонстрацией силы Наилучший образ действий в том случае, если вас заставили ждать, без объяснения или извинения, более 15 минут сверх запланированного времени встречи, определяется тремя факторами: • вашим положением по отношению к другому человеку; • причиной встречи; • конечной целью, которую вы стремитесь достичь. Если вы хотите остаться на равной ноге с другим человеком и ваше положение это позволяет, я советую, если не последует адекватного объяснения опоздания, уйти по истече- нии 15 минут. По истечении четверти часа всякая оставшаяся без объяснения – или неубе- дительно оправданная – отсрочка запланированной встречи почти наверняка представляет собой игру с демонстрацией силы. Намеренно задерживаясь, другой человек пытается поколебать вашу уверенность в себе и умалить ваш статус. Вместо дальнейших пустых трат времени объясните секретарю или помощнику, что вы не можете больше ждать, а о будущей встрече договоритесь по теле- фону. Попросите, чтобы это сообщение передали нужному вам человеку незамедлительно. В этот момент могут произойти три вещи: 1) человек, с которым вы встречаетесь, тут же согласиться принять вас. Это наи- лучший исход, ибо он сводит на нет всякое преимущество, которое ваш собеседник мог бы в противном случае извлечь из тактики намеренной задержки встречи; 2) может последовать разумное объяснение задержки, сопровождаемое завере- нием, что очень скоро вас примут. Примите это за чистую монету и согласитесь подождать еще несколько минут. Такой ответ также лишает другого человека всех психологических преимуществ; 3) он или она могут не ответить. В таком случае, по-видимому, ваш блеф не удался. Теперь вы должны выполнить обещание и уйти. Вы должны поступить так, даже если несо- мненные потери от такого демонстративного ухода перевешивают преимущества некоторых дополнительных затрат времени на ожидание. Если вы продолжите ждать, то, когда в конце концов отсроченная встреча произойдет, психологическое преимущество перейдет к дру- гому человеку. Даже если он или она с кажущейся искренностью извинятся за задержку, вы поставите себя в подчиненное положение, даже еще не приступив к переговорам. В после- дующих дискуссиях это обернется не в вашу пользу. Конечно же, будет много случаев, когда вы не получите даже такого ответа. Например, когда положение другого человека намного выше вашего, или он нужен вам намного больше, чем вы ему. В этом случае все, что вы можете сделать, – это признать: вам демонстрируют превосходство и другой человек считает необходимым главенствовать во время встречи. Вместо того, чтобы обижаться на такое невежливое обращение, просто смиритесь с реальностью ситуации – в данном случае вы действительно проситель – и не позволяйте этому повлиять на вашу уверенность в себе и чувство собственного достоинства. Занимай- тесь делом и, когда вас в конце концов позовут на встречу, заставьте его или ее подождать несколько минут, заканчивая телефонный разговор, какие-нибудь расчеты или складывая документы. Подобная тактика не только послужит незначительным, но, возможно, выразительным сигналом другому человеку, но и позволит вам почувствовать некий контроль над ситуацией, а это немалый психологический плюс при вступлении в важные переговоры. Такой подход Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 90 должен помочь вам превратить встречу, где вам отводилась подчиненная роль, во встречу, которая может стать диалогом равноправных партнеров. Шесть способов избежать затрат времени на ожидание 1. Всегда подтверждайте вашу встречу. 2. Сводите к минимуму время проезда. 3. Никогда не появляйтесь раньше чем за пять минут до назначенного времени. 4. Оставьте запас времени на непредвиденное. 5. Удостоверьтесь, что о вашем прибытии доложили. 6. Ожидая, занимайтесь делом. 1. Всегда подтверждайте вашу встречу заранее, особенно если она требует поездки по городу. Некоторые коммерсанты не хотят делать этого, опасаясь, что предполагаемый покупатель передумает. Наилучший способ избежать подобного риска – позвонить секре- тарю или помощнику и сказать: «Это … У меня назначена встреча с X на 10.30 (или какое- либо иное время). Я просто хотел сообщить вам, что уже выезжаю». Даже если X забыл о встрече, такой подход обычно убеждает его найти время увидеться с вами. Другая полезная тактика заключается в том, чтобы подтвердить встречу по факсу или письмом сразу же после договоренности о ней. Но подтвердить встречу в день, на кото- рый она назначена, особенно важно, если с момента договоренности о ней прошло больше недели. 2. Организуйте свои встречи так, чтобы свести к минимуму время проезда. Каким бы странным это ни казалось, но некоторые, во всех остальных отношениях хорошо органи- зованные, деловые люди совсем не против передвигаться по переполненным улицам города, чтобы попасть с одной встречи на другую. Это может быть результатом смешения таких понятий, как «быть занятым» и «делать дело» – ошибки, о которой я говорил ранее. Они считают, что пока крутятся колеса, что-то делается. Бывают случаи, когда иначе организовать встречу невозможно. Однако нередко тщательное заблаговременное планиро- вание может значительно уменьшить время на проезд и снизить вероятность опоздания из- за непредвиденной задержки в пути. 3. Хотя к месту встречи вы должны прибыть, имея достаточный запас времени, не входите в приемную раньшечем за пять минут до назначенного времени. Обычно этого времени достаточно, чтобы представиться и сообщить о встрече секретарю или охраннику или же найти нужный офис. Если вы явитесь намного раньше назначенного срока, то тем самым проявите себя с совершенно ненужной стороны. Очень раннее прибытие говорит о том, что вы: • не особенно заняты и – исходя из этого – не особенно преуспеваете и/или • слишком стремитесь увидеть этого человека, заключить сделку или прийти к какому-то соглашению, ради которого назначена встреча. Появление вплотную к назначенному времени также рискованно, ибо любая задержка в приемной может вызвать опоздание, что в некоторых случаях вполне может явиться при- чиной неудачного начала встречи. В любом случае как слишком раннее прибытие, так и появление вплотную к назначен- ному времени немедленно ставят вас в психологически невыгодное положение. 4. По возможности снижайте напряжение, оставляя запас времени на непредви- денное. Вместо «Встретимся в 15.30» скажите: «Встретимся около половины четвертого». В этом случае вы можете явиться на пять-десять минут раньше или позже, не нарушая прили- Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 91 чий. Возможность назначения примерного времени встречи определяется характером ваших дел и взаимоотношений с другим человеком. Но сейчас, во времена все более частых авто- мобильных пробок и неизбежных задержек, многие люди готовы согласиться на такую при- близительность. Кроме того, значительно снизить напряжение может и мобильный теле- фон. В случае какой-нибудь проблемы он позволяет вам перезвонить и либо извиниться за задержку, либо даже перенести встречу. 5. По прибытии четко произнесите свое имя и имя человека, на встречу с которым вы пришли. Затем подождите в приемной, пока с этим человеком свяжутся. В оживленных и/или плохо организованных приемных нередко случается так, что ваш партнер остается в неведении о вашем присутствии. 6. Ожидая, всегда занимайтесь делом. Не сидите, глядя в никуда или читая газету. При этом вы не только растрачиваете драгоценное «время простоя», которое можно употре- бить с пользой, но и представляете себя в невыгодном свете другой стороне. Такое поведе- ние говорит о том, что вам больше нечем занять свое время, кроме как околачиваться в чьей- нибудь приемной, и умаляет ваше положение в глазах других. Диктуйте письма, работайте на калькуляторе, читайте отчеты, памятные записки или бумаги из своих папок. Спросите секретаря, можете ли вы воспользоваться телефоном, – в такой просьбе редко отказывают. Таким образом вы не только с пользой потратите время, но и поднимете себя в глазах других! Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 92 Глава 9 Обуздание Вора Времени на совещаниях Вы томитесь одиночеством? Ненавидите принимать решения? ТОГДА ПРОВЕДИТЕ СОВЕЩАНИЕ. Вы встретитесь с другими людьми, снимете с себя груз ответственности принятия решений, почувствуете свою значимость и произведете впечатление на коллег. Совещания – практическая альтернатива работе. Проведите его сегодня же. Анонимное высказывание Всегда неторопливо и тщательно обдумывайте вопрос, необходимо ли совещание на самом деле. В большинстве компаний огромное количество драгоценного времени можно сэкономить, избавившись от Вора Времени в лице официальных совещаний. По возможности принимайте рутинные решения без соблюдения формальностей. Устраивайте короткие совещания в коридоре, за чашкой кофе или даже на автомобильной стоянке. Опыт подсказывает, что официальные совещания обычно нужны только при при- нятии решений, от которых зависит будущее компании. Подсчитано, что только в одной Великобритании более четырех миллионов часов, или примерно 450 лет, каждый рабочий день уходит на посещение совещаний. Если некоторые совещания существенно необходимы и неизбежны, другие – просто черные дыры, где бес- следно исчезает время. Общим практически для всех совещаний является то, что их можно провести быстрее и намного эффективнее. Пока некоторые из многих тысяч людей, участ- вующих в совещаниях, будет вносить конструктивные предложения, внимательно слушать, принимать разумные решения и разрешать неотложные проблемы, намного большая часть будет заниматься самовозвеличиванием, наслаждаться звуком своего собственного голоса, вести офисные политические игры, смотреть в окно, машинально рисовать, думая совер- шенно о другом, чистить ногти и с нетерпением ждать, когда же принесут кофе. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 93 Как не стоит проводить совещания Существуют шесть путей превращения совещаний в дорогостоящие упражнения по растрачиванию времени. 1. «Что мы здесь делаем?» Недостаточная подготовка приводит к тому, что совещание не имеет никакого четкого общего плана или цели. Люди приходят на него, в действитель- ности не представляя зачем или не зная, что от них требуется. 2. «Если сегодня вторник, мы должны провести совещание». К самым большим Ворам Времени в бизнесе относятся регулярные совещания, проводимые скорее по при- вычке, чем с какой-либо ясно очерченной целью. Они нередко отражают смутное убеждение, что «сбор команды» без какой-либо конкретной повестки дня – неплохая идея. Избегайте этой ловушки, спрашивая себя: «Какую цель (компании или индивидуальную) поможет достичь это вложение времени (личного или общего)?» 3. «Кто-нибудь знает, что мы обсуждаем?» Неудовлетворительный обмен информа- цией может иметь место до, во время и после совещаний. Недоразумения, предшествующие совещанию, приводят к тому, что люди приходят на него плохо подготовленными. Неспособ- ность прояснить вопросы в ходе совещания приводит к неразберихе, ненужным дискуссиям, утраченным возможностям и разочарованию. Недостаточное информирование об обсуждав- шихся идеях и принятых решениях препятствует реализации оговоренных действий и необ- ходимых перемен. 4. «Давайте совершим что-нибудь дерзновенное!» Широко распространено мнение, что личности чаще отваживаются на риск, чем группы. В действительности верно проти- воположное. Это обусловлено так называемым феноменом «сдвига риска», впервые уста- новленным психологом Дж. Стоунером в 1960-х гг. Он показал, что на совещаниях более склонны предлагать рискованную политику и принимать смелые решения, чем участвующие в них люди по отдельности. Для объяснения «сдвига риска» было выдвинуто несколько гипо- тез, включая рассеивание ответственности, позволяющее каждому присутствующему обви- нить кого-нибудь другого во всех допущенных сшибках, а также следует учесть, что отва- жившийся на риск красноречивый лидер зачастую может склонить на свою сторону более осторожных членов группы. Как это ни парадоксально, но другая характерная черта этих же самых групп состоит в том, что нередко они не могут прийти вообще ни к какому решению и бесконечно обсуждают одно и то же. Участвующие в совещаниях люди склонны путать обсуждение с принятием решений – характерная ошибка бюрократов, равнодушных к реалиям бизнеса. 5. «Лучше довериться специалистам». Совещания могут быть пустой тратой вре- мени и денег из-за неправильного использования возможностей. Это случается, когда необоснованные предложения некоторых участников принимаются без возражений. Веро- ятность этого наиболее высока, когда непрофессионалы не желают подвергать сомнению выводы специалистов. В книге «Эффективные совещания» Фил и Джейн Ходжсен рассказывают, как при выполнении опрометчивой программы звездных войн Рональда Рейгана ученые устано- вили на спутнике зеркало, предназначенное отражать лазерный луч, направленный с Земли. Радар, отвечающий за выравнивание этого зеркала, должен был ориентироваться по горе высотой в 13 000 футов, находящейся на Гавайях. К несчастью, он был откалиброван на поиск горы высотой в 13 000 километров и, не обнаружив такой на Земле, вместо этого нашел точку центровки на Луне. В результате зер- кало оказалось обращено не к Земле, а в открытый космос, а эксперимент превратился в многомиллионное фиаско! Подобные ошибки, далеко не редкие, возникают, когда людей, Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 94 участвующих в совещаниях, вводят в заблуждение гипотезы, принимаемые без возражений. Часто в основе такой путаницы лежит недостаточная подготовка, что позволяет восторже- ствовать мнениям самых влиятельных или самых темпераментных участников. 6. «Если есть какие-либо сомнения – ничего не предпринимать». Из-за того, что люди с неохотой принимают перемены, многие принятые на совещаниях решения никогда не выполняются. После вспышки интереса, следующей непосредственно за переломным сове- щанием, заинтересованные в том, чтобы все оставалось как и прежде, быстро восстанавли- вают статус-кво. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 95 Как экономить время, планируя совещания Так как люди, планирующие совещания, имеют широкие возможности в обеспечении разумного использования времени каждого сотрудника и несут за это большую ответствен- ность, давайте начнем с рассмотрения 12 проверенных способов превращения любого сове- щания в продуктивное и окупающее затраченное время. 1. Определите четкие цели. 2. Обеспечьте каждого повесткой дня в письменном виде. 3. Сведите к минимуму число участников. 4. Не назначайте начало строго на конкретный час. 5. Если повестка дня краткая, не предлагайте участникам садиться. 6. Используйте прием «мячик выступающего». 7. Проверяйте общее мнение предварительным неофициальным голосованием. 8. Попробуйте ньюмаваши. 9. Тщательно планируйте, как пробудить интерес. 10. Обеспечьте сосредоточенность каждого. 11. Не допускайте дискуссий «один на один». 12. Заканчивайте призывом к действию. 1. Определите четкие цели совещаний. Спросите себя: «С какой целью проводится это совещание?» Для того чтобы: • принять решение? • проанализировать или решить проблему? • ознакомить группу с новой информацией? • выяснить состояние дел по конкретному проекту? Четко представляйте конкретный результат, к которому стремитесь. Сформулируйте конечную цель в виде краткого, в одну строку, предложения, запишите его на листке бумаги и поместите на виду у всех присутствующих. 2. Обеспечьте каждого повесткой дня в письменном виде. Каждое совещание, каким бы коротким оно ни было, должно иметь письменную повестку дня. Она должна быть распространена задолго до начала совещания, чтобы у его участников была возможность подготовиться к нему. Совещания без повестки дня, отража- ющей приоритеты, очень часто превращаются в обсуждения общего характера, и на них не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Спросите себя, что, по вашему мнению, должны вынести с совещания его участники. Каких перемен в их позициях или поведении вы добиваетесь? Разъясните повестку дня в самом начале совещания, а затем переходите непосредственно к основной цели. 3. Сведите к минимуму число участников. Приглашайте на совещание только тех, чье присутствие необходимо. Подсчитайте сто- имость совещания – основываясь на окладах всех присутствующих и накладных расходах, – а затем запишите ее на листке бумаги под формулировкой цели совещания. 4. Не назначайте начало строго на конкретный час. Исследования показали, что люди более пунктуальны, если время начала совещания указано часом и минутами. Например, на совещание, запланированное на 10.00 утра, опоз- дает большее число людей, чем на совещание, начинающееся в 10.10. Чем это объясняется – непонятно, но компании, начинающие совещания в час с минутами, сообщают о росте пунктуальности. Кроме того, вы должны установить время окончания совещания и соблю- дать его. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 96 5. Если повестка дня краткая, не предлагайте участникам садиться. Сейчас этот прием широко практикуется для коротких совещаний. Все стулья убира- ются из комнаты, и участники в течение всего совещания стоят. Эта тактика дает два преимущества: • стоящие люди более внимательны, чем сидящие, и потому меньше вероятность упу- стить важные моменты; • никто не хочет без нужды затягивать совещание, поэтому повестка дня может быть исчерпана намного быстрее и эффективнее. 6. Используйте прием «мячик выступающего». Этот прием был впервые применен в компании Texas Instruments, он заключается в передаче резинового мячика, при этом говорить разрешается только тому, у кого мячик нахо- дится в данный момент. Такой прием экономит время, так как выступающего никто не пере- бивает. 7. Регулярно проверяйте общее мнение предварительным неофициальным голо- сованием. Иногда люди говорят скорее для того, чтобы обнародовать свою точку зрения, чем для разрешения конфликта. Пресекайте подобные попытки, проводя время от времени неофи- циальные голосования для определения общего мнения. Если какой-то образ действий еди- нодушно одобряется, то не следует тратить время на ненужные дебаты, а надо сразу же ста- вить вопрос на официальное голосование. 8. Попробуйте использовать японский прием ньюмаваши. В Японии принято проводить совещания для подготовки совещаний. Хотя может пока- заться, что это способствует экспоненциальному росту количества совещаний, на самом деле ньюмаваши в состоянии значительно сэкономить время. Данный прием предполагает проведение предшествующих совещанию встреч неболь- ших групп специалистов для кратких обсуждений. После этого один-два человека из каждой группы участвуют в самом совещании. Например, за день до проведения основного сове- щания по проекту группаинженеров может собраться для обсуждения важных технических вопросов и выработки общего подхода. Хотя этот прием зародился в условиях культуры, уделяющей намного большее внима- ние единодушию, чем принято у западных деловых людей, его идея разумна, и в настоящее время он довольно широко практикуется. Это позволяет делегатам, представляющим раз- личных специалистов или группы с различными интересами, быстро принимать решения, а не настаивать на дополнительном рассмотрении вопроса, что значительно экономит время. 9. Тщательно планируйте, как пробудить интерес. Чтобы непосредственно воздействовать на позиции и ожидания участников: • побудите каждого готовиться к совещанию. Например, задолго до его проведения вы можете объявить, что каждому придется выступить с пятиминутным сообщением о самой серьезной проблеме, с которой он столкнулся со времени прошлого совещания; • во время совещания выбирайте выступающих произвольно; • дайте каждому присутствующему почувствовать, что его участием дорожат и что из данного заседания можно почерпнуть важную информацию. 10. Обеспечьте сосредоточенность каждого. Один из способов добиться этого – подсчитать стоимость совещания (используя фор- мулу, представленную в главе 3, с учетом всех присутствующих) и большими цифрами записать ее на листке бумаги. Когда участники осознают, сколько стоит каждое неуместное высказывание, даже самые заядлые демагоги будут следить за своей речью! 11. Не допускайте дискуссий «один на один». Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 97 Если двое участников сталкиваются друг с другом и начинают обсуждать вопрос между собой, исключая из дискуссии остальных членов группы, немедленно предложите им выяснить разногласия после совещания, а затем решительно верните общее внимание к цели настоящего заседания. 12. Заканчивайте призывом к действию. Воодушевите всех присутствующих на некоторые определенные действия, вытекаю- щие из решений совещания, дав им ясно понять, что вы намерены следовать принятым реше- ниям. Затем сделайте это! Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 98 Общее расписание совещаний Внесите общее расписание совещаний в компьютер отдела, чтобы с ним мог ознако- миться каждый. Это облегчит и ускорит планирование совещаний и информирует весь офис. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 99 Организация более крупных совещаний Когда количество участников больше десяти человек, следуйте представленным выше советам, но кроме этого, чтобы избежать скуки и снижения внимания: • внесите разнообразие в голоса выступающих. Чередуйте докладчиков-мужчин с докладчиками-женщинами; • варьируйте форму, темп и стиль. Держите аудиторию в возбужденном состоянии, не позволяя совещанию стать предсказуемым; • больше практикуйте групповые доклады и обсуждения. Не позволяйте часами моно- тонно бубнить одному-двум докладчикам; • равномерно распределите пункты повестки дня. Избегайте, например, чтобы один мотивирующий выступающий следовал за другим или чтобы два докладчика представляли трудную для усвоения статистику непосредственно друг за другом; • вставляйте менее интересующие неспециалистов вопросы, такие как финансовые отчеты, между темами, привлекающими более широкую аудиторию; • чтобы обеспечить участие каждого, разбейте большие группы на маленькие команды; • если предполагается наглядный материал, разнообразьте его видеозаписями, нагляд- ными пособиями и слайдами; • используйте цветные слайды и заголовки, это увеличивает интерес и повышает вни- мание. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 100 Экономия времени в ходе совещаний Присутствуя на совещании у кого-нибудь другого, придерживайтесь следующих десяти правил: 1. Будьте пунктуальны. Не отнимайте время у других своим опозданием. 2. Будьте подготовлены. Удостоверьтесь, что все нужные документы с вами, что вы полностью осведомлены о теме обсуждения. 3. Будьте там, только если ваше присутствие необходимо. Если у вас есть какой- либо выбор в этом вопросе, взгляните на данное совещание как на любое другое дело, тре- бующее временных затрат: • зачем вы участвуете в совещании? • что, способствующее достижению вашей цели, вы ожидаете получить от него? • каковы издержки и преимущества? 4. Будьте активны. Участвуйте в дискуссиях. Не сидите молча, предоставив возмож- ность вести все разговоры другим. 5. Будьте внимательны. Много времени на совещаниях тратится попусту потому, что люди просто позволяют себе невнимательно слушать то, о чем идет речь. В результате затра- гиваются уже обсуждавшиеся темы и задаются вопросы, на которые уже были даны ответы. Используйте приемы внимательного слушания, описанные в главе 7. 6. Будьте уместны. Постарайтесь, чтобы ваши высказывания, комментарии и предло- жения непосредственно касались центральных проблем совещания, а не служили просто предлогом для демонстрации своих собственных знаний или способностей. 7. Будьте немногословны. Скажите то, что вы хотите сказать, и на этом остановитесь. Избегайте говорить о несущественном. 8. Будьте вежливы. Не перебивайте других выступающих, как бы сильно вы ни рас- ходились с ними во мнениях. Дайте им закончить, прежде чем излагать свою точку зрения. 9. Будьте сосредоточенны. Обращайте внимание на выступления, а не на выступа- ющих. На совещаниях много времени тратится попусту, когда критикуется личность, а не высказанное ею мнение. Нападки личного характера непродуктивны и ведут к разрыву взаимоотношений. Они отнимают время, вынуждая других защищаться и/или пускаться в ответную критику. Под- нимая эмоциональный накал совещания, они отвлекают присутствующих и не позволяют им ясно мыслить о более важных вопросах. 10. Будьте ориентированы на действие – следуйте принятым решениям. Если решение касается вас, никогда не оставляйте его без внимания. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 101 Альтернативные формы совещаний Все более распространенным становится принцип организации совещаний – особенно внутренних, – когда люди общаются с помощью видеосвязи или компьютеров, а не лицом к лицу. Например, одна из крупнейших компаний в этой области, Skills Dynamics of Canada, филиал IBM, сейчас имеет тысячу постоянных бизнес-пользователей. В ходе таких совещаний участники представляют свои точки зрения через компьютер- ную сеть, и им нет необходимости находиться в одной комнате или даже в одной стране. Компьютерные совещания удобны, если в них участвуют до 35 человек. Кроме устранения необходимости проезда к месту проведения, они наряду с экономией времени дают ряд сле- дующих преимуществ. • Отсутствует риск, что совещание застопорится из-за какого-нибудь зануды, настаи- вающем на своем. Все участники могут вносить свой вклад на равных правах. • Анонимность позволяет участникам с большей легкостью высказывать собственные и неортодоксальные точки зрения, а также искренне выражать свои симпатии и антипатии. • Когда цель совещания – нововведение, электронный подход дает больше творческих и оригинальных идей. • Снижая эмоциональный накал дискуссий, компьютерные совещания предоставляют метод сдержанного обсуждения спорных вопросов, таких например, как продвижение слу- жащих по службе. • Система обеспечивает мгновенную обратную связь, оставляя лишь уместные ком- ментарии. По завершении совещания немедленно готов протокол. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 102 Подсказки лучших Сэр Питер Уолтерс Один из убежденных сторонников более широкого использования совещаний по видеосвязи между крупными корпоративными центрами – сэр Питер Уолтерс, президент компании Midland Bank, Blue Circle and Smith Kine Beecham. «Я заинтересовался этим еще в начале 1980-х, когда обратил внимание на то, что руко- водителю исследовательских работ компании "Бритиш Петролеум" в Северном море, с цен- тром в г. Абердин, приходилось ежегодно примерно 90 раз за год посещать Лондон. Это не только физически изматывало его и отрицательно сказывалось на семейной жизни, но и было бесцельной тратой огромного количества времени. Это побудило нас использовать широкую сеть оборудования для проведения конференций по видеосвязи. Эта сеть связала Лондон и Абердин, а также Лондон и наш головной офис в Кливленде, США. Позднее мы подключили к ней Хьюстон и Аляску. Кроме того, что подобные мероприятия значи- тельно сократили расходы, хорошо организованное двухчасовое совещание по видеосвязи избавляло управленческий персонал от двух– или трехдневного отсутствия в офисе и неиз- бежного выбивания из ритма времени при пересечении часовых поясов. Естественно, в некоторых случаях людям необходим личный контакт, особенно, если вы встречаетесь с незнакомыми клиентами или поставщиками». Однако совещания с использованием видеосвязи и компьютеров непригодны для дис- куссий один на один; переговоров с группами, не доверяющими администрации, например, профсоюзами; или в тех случаях, когда свое мнение излагают специалисты. Все увеличивающееся число крупных компаний разделяет подобные взгляды по поводу повышения общей эффективности, заменяя многие внутренние заседания хорошо организованными совещаниями с использованием видеосвязи. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 103 Экономия времени в пути Как мы недавно отмечали, проезд к месту проведения совещаний может отнимать много времени. То же самое относится и к любым деловым поездкам. Поэтому, прежде чем предпринять деловую поездку, остановитесь и спросите себя: «Действительно ли она необ- ходима?» Подсчитайте, во что она вам обойдется (используя формулу, представленную в главе 3) и подумайте, нельзя ли достичь такого же результата быстрее и дешевле, прибегнув к теле- фону, факсу, электронной почте или совещанию по видеосвязи. Последнее, например, может сэкономить огромное количество времени и денег, когда для участия в заседании несколько человек должны проехать значительные расстояния. Продуктивное использование времени проезда Если поездка неизбежна, отправляйтесь самым коротким и удобным маршрутом, исходя из возможностей своего бюджета, и продуктивно используйте время в пути. Напри- мер, если вы едете в машине, для повышения профессионального уровня или овладения новыми навыками прослушивайте обучающие кассеты, даже если сами сидите за рулем. Целый ряд компаний предлагает записи краткого изложения книг и выдержек из основных деловых изданий. Есть также кассеты по обучению языкам и мотивационные кассеты, охватывающие широкий диапазон тем. Поезд или автомобиль? По возможности осуществляйте поездки поездом, а не автомобилем. Как правило, это более удобный и экономически выгодный вид транспорта, так как в поезде, кроме чтения документов, вы можете писать или пользоваться портативным компьютером. Самолет уменьшает заботы Время полета также можно использовать продуктивно, либо работая, либо обдумывая стратегию или доклад. Исследования показали, что час полета в первом классе можно при- равнять к трем часам в офисе. Если вы собираетесь работать, увеличьте свою продуктив- ность, выбрав место у иллюминатора. В этом случае вас не будут беспокоить другие пасса- жиры, проходя мимо вас в бар или в туалет. Кроме того, следует выбрать место подальше от бара или туалета, так как это самые шумные и беспокойные места. Сидений, расположенных на переборках, также лучше избегать, хотя иногда там немного больше места для ног. Если вы сидите в ряду, следующем за переборкой, то в тече- ние полета ваш кейс будет у вас под рукой. Правила безопасности требуют, чтобы стюар- дессы складывали ручную кладь пассажиров салона у сидений, расположенных на перебор- ках, поэтому может оказаться, что ваш кейс будет находиться на верхней полке за несколько рядов от вас. Если вы собираетесь пользоваться портативным компьютером, вначале согласуйте вопрос с авиакомпанией, ибо некоторые из них запрещают пользоваться им в полете. Такой запрет может оказаться крайне неприятным сюрпризом для бизнесмена, собиравшегося во время перелета несколько часов поработать с компьютером. Хотя большинство авиакомпа- ний разрешает использовать портативные компьютеры, за исключением времени взлета и Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 104 посадки, на самолетах некоторых компаний, например Air Магос и Iberia, мне было в этом отказано. И наоборот, мне никогда не запрещали этого на самолетах ВА, Virgin и на амери- канских авиалайнерах. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 105 Подсказки лучших Сэр Колин Маршалл, председатель British Airways «Наймите шофера. Хотя идея разъезжать в машине с собственным шофером может некоторым людям показаться расточительством, это позволит вам выполнить большой объем работы за то время, что в противном случае оказалось бы потерянным. Я просматри- ваю корреспонденцию и другие документы, а также веду телефонные разговоры. Эти несо- мненные преимущества намного перевешивают затраты. И наконец, отправляясь в трансат- лантическое путешествие, летите "Конкордом". Я знаю, что подобный совет подпадает под категорию "именно этого от него и следовало ожидать", но он обоснован. "Конкорд" – это единственный способ купить время. Сверхзвуковой перелет из Лондона в Нью-Йорк прак- тически удлиняет день на шесть часов десять минут». Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 106 Подсказки лучших Мартин Тейлор, вице-президент Hanson Trust «В наши дни значительная часть времени любого менеджера уходит на чтение огром- ного количества необходимого материала. Вы можете использовать с этой целью время пре- бывания в автомобиле или самолете. Крайне полезными в бизнесе оказались портативные телефоны, особенно для разговоров во время переезда из одного места в другое, которое ранее оказывалось просто потерянным. Но это же "потерянное" время вы можете эффек- тивно использовать в качестве долгожданной возможности передохнуть и подумать о чем- нибудь другом, чтобы прибыть к месту назначения бодрым и готовым к следующей встрече». |