управление стрессом. Дэвид ЛьюисУправление стрессом. Как найтидополнительные 10 часов в неделю
 Скачать 1.78 Mb.
|
|
Глава 3 Четыре вопроса в организации времени Если бы у меня было девять часов на то, чтобы срубить дерево, шесть из них я потратил бы на заточку топора. Авраам Линкольн Если вам предстоит работа, выполнение которой потребует значительных затрат вре- мени, остановитесь на мгновение, прежде чем приступить к ней. Задав себе четыре вопроса, вы сможете сэкономить значительное количество времени, энергии и усилий, повысить про- изводительность и уменьшить напряжение. Задайте себе вопросы: 1. Нужно ли это делать вообще? Подумайте, что произойдет, если этого совсем не делать. Как это скажется на ваших целях? Какие последствия это будет иметь для вашей карьеры, возможности закончить дру- гие задания, в руководстве отделом и вообще для вашей работы? Как это скажется на поли- тике вашей компании? Может оказаться так, что в этот момент вы поймете, что эта работа – просто пустая трата времени, и от нее можно спокойно отказаться. 2. Должен ли это делать именно я? Вы вполне можете прийти к выводу, что это работа, которую спокойно можно перепо- ручить. Но предположим, что она должна быть сделана, и выполнить ее можете только вы. Это ведет к третьему вопросу. 3. Можно ли работу отложить? Ниже я объясню, в каких случаях задержка, далеко не являясь пустой тратой времени, действительно экономит время. 4. Должен ли я выполнить ее немедленно? Если ответом будет бесспорное «да», то вам ничего не остается, кроме как засучить рукава и работать не покладая рук! Отказаться от нее? Делегировать ее? Отложить? Делать ее? Обдумывание этих четы- рех вопросов – я называю их четырехсторонним подходом к организации времени – займет лишь несколько мгновений, однако в течение года сэкономит огромное количество времени. Поэтому давайте рассмотрим каждый выбор более подробно. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 31 Отказ от работы Исследования показывают, что некоторые задания, требующие немало времени, выполняются скорее по привычке, чем в связи с их значимостью для производительности, эффективности или прибыльности. Какая-то работа становится настолько рутинной, что никто не задумывается, зачем она делается, и не существует ли более эффективных путей достижения тех же самых результатов. Например, было обнаружено, что целых 80 % внутренней документации в крупных организациях не имеют или почти не имеют никакой реальной ценности. Только пятая часть многих тысяч отчетов, руководств, памятных записок, писем, анализов и прогнозов, состав- ление, распространение, чтение и регистрация которых поглощает так много времени у управленческого персонала, вносит весомый вклад в успех компании. Остальные просто порождают «занятость» вместо того, чтобы служить делу. Хорошо знакомый закон 80/20, впервые сформулированный итальянским экономистом Вильфредо Парето, одинаково применим как к организации времени, так и к большинству других аспектов деловой жизни. Парето утверждал, что примерно 80 % времени менеджера тратится на задачи, приносящие 20 % его результатов, тогда как деятельность, приносящая 80 % его достижений, занимает только 20 % времени. Если это верно, то восемь из десяти составляющих в настоящее время ваш рабочий день дел – воры, крадущие ваше время. В 5–10 главах я представлю некоторые практические методы избавления от этих ненасытных воров. Некоторое представление об экономии времени, которой можно добиться, отказавшись от несущественных занятий, можно почерпнуть из следующей таблицы. Она основана на информации, предоставленной слушателями моих семинаров по организации времени и нагрузки. Это не значит, что какое-либо из этих занятий само по себе является делом несуще- ственным. Все зависит от того, чего вы пытаетесь достичь. Например, расходование времени на чтение не связанных с работой газет и журналов может быть необходимым для достиже- ния важной для вас цели – идти в ногу со временем. Таким же образом деловые и хорошо организованные совещания являются существенным инструментом управления. Экономия времени Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 32 Знать, от чего отказаться Единственный способ точно знать, от какой деятельности можно спокойно отка- заться, – это иметь ясные цели. Эту тему мы будем подробно обсуждать в главе 11. Если вы прислушиваетесь к своему мнению, проверяйте каждое задание, задавая себе следующие вопросы: • Способствует ли выполнение этого задания достижению одной из моих целей? Если ответом будет «да», тогда вам необходимо перейти ко второму вопросу: • Являюсь ли я именно тем человеком, который лучше всего справиться с этой работой? Если ваш ответ – определенное «нет», тогда – если у вас есть право выбора – немед- ленно откажитесь от работы, поскольку каждая минута, потраченная даже на размышление о ней, является потерянной попусту. К сожалению, иногда, возможно даже часто, начальство навязывает вам не относящиеся к делу задания. В таких обстоятельствах вы можете сэко- номить время, делегировав или отложив их. И то, и другое может значительно сэкономить ваше время. Если все же вы должны выполнять работу, то здесь также можно сэкономить время, выполняя ее как можно эффективнее. Если вы решаете отказаться от задания, отказывайтесь от него полностью. Выполне- ние половины работы зачастую хуже, чем отказ от нее вообще. При этом не только попусту тратится время, но и полученные результаты никого не удовлетворяют. Примером того, что я считаю «наполовину оставленным» делом, служит представленное ниже письмо. При под- готовке этой книги мой исследователь Менди Брюс опросила руководителей, менеджеров и других занятых и преуспевающих мужчин и женщин об их подходе к организации времени. Многие их предложения вошли в эту книгу. Выражая бесспорную благодарность тем, кто, несмотря на свое лихорадочное расписа- ние, оказался достаточно любезен и предоставил такую информацию, я полностью понимаю и тех, кто был слишком загружен, чтобы помочь. Отказ от подобной задачи явился вполне разумным выбором в организации времени. Оцените стоимость вашего времени Один из способов решить, должны ли вы выполнять какое-нибудь конкретное задание или нет, заключается в том, чтобы, выполнив приведенный ниже расчет, определить денеж- ную стоимость этого задания. Годовой оклад = фунтов стерлингов Регулярные премии или комиссионные = фунтов стерлингов Добавьте 2 % от чистого жалования на пенсионные отчисления, страховку и т. д. = фунтов стерлингов Добавьте 100 % номинального оклада на покрытие накладных расходов (аренда помещения, освещение, отопление, телефон, командировочные, технический персонал и т. д.) = фунтов стерлингов Общая годовая стоимость для компании = фунтов стерлингов Теперь разделите получившуюся сумму на 230 (среднее количество рабочих дней в году) = фунтов стерлингов И наконец, разделите полученный результат на среднее количество часов вашего рабочего дня = фунтов стерлингов Общая стоимость часа = фунтов стерлингов Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 33 Результат демонстрирует почасовую стоимость для вашей компании каждого задания, которое вы выполняете. На самом деле эта оценка занижена, так как никто не может быть максимально про- дуктивным каждую минуту каждого рабочего дня. Но этот расчет все же позволит вам опре- делить, обоснованно ли экономически какое-либо задание (конечно же, могут быть другие причины для желания или необходимости затратить время на какую-то деятельность). Старший менеджер, зарабатывающий 40 000 фунтов стерлингов в год плюс 5000 фун- тов стерлингов премий, работающий восемь часов в день, стоит своей компании 46 фунтов стерлингов 75 пенсов за каждый час своего времени. Это значит, что совещание вне офиса в течение часа для шести таких руководящих работников, включая два часа подготовки и время проезда, обходится компании в 841 фунт стерлингов и 50 пенсов. Эта сумма, конечно же, не учитывает расходы на технический персонал, задействованный в подготовке и орга- низации совещания, а также не включает стоимость проезда. Применительно к сфере обслуживания такое уравнение можно составить иначе. Здесь можно основываться не на том, сколько вам платят, а на том, какой счет выставляют клиен- там за ваши услуги. Это может разительно изменить уравнение. Я знаю одну юридическую фирму, где десять старших компаньонов, каждый из которых запрашивает за свое время по 400 фунтов стерлингов в час, недавно провели полтора часа, обсуждая, стоит ли потратить 1200 фунтов стерлингов на новый компьютер! Расценки занятости Знание стоимости вашего времени – а большинство менеджеров недооценивает его – дает представление о цене различных видов деятельности, например, посещения совеща- ний, поездок через город для встречи с клиентом, светского общения по телефону, болтовни с коллегами у кофеварки, ответов на письма и т. д. Есть два аспекта полезности таких сведений. • Способствуя вашей результативности в экономическом плане, они помогают более эффективно относиться к рабочему времени. Например, посредством поиска новых путей более быстрого решения задачи. Учитывая современные размеры окладов и накладные рас- ходы, особенно в крупных городах Европы, Северной Америки и восточного побережья Тихого океана, не существует такой расточительной в отношении времени деятельности – от сидения сложа руки до поиска затерявшегося документа, – которая не несла бы с собой значительных расходов для вашей компании. • Кроме того, зная стоимость времени, легче убедить коллег и начальство в преимуще- стве организации времени. Например, в одной компании, которую я консультировал, стар- ший управляющий был поражен, когда узнал, что чтение ненужной корреспонденции стоит его компании свыше 7000 фунтов стерлингов в год! Президент другой компании настаивал на частых совещаниях в центральном офисе, и нескольким менеджерам приходилось тра- тить немало времени, чтобы добраться к месту их проведения в часы пик. Его убедили отка- заться от этой привычки, всего лишь продемонстрировав истинную стоимость этих обычно ненужных и непроизводительных встреч. По мере совершенствования технологий, расширения компьютерных сетей и разви- тия видеосвязи все больше и больше компаний начинают по достоинству оценивать эконо- мию времени, денег и усилий, отказываясь от частых совещаний, требующих значительных затрат времени на проезд к месту их проведения (см. главу 9). Если вашей компании еще предстоит определить, где можно достичь такой экономии, этот простой анализ стоимости должен помочь направить внимание руководящего персо- нала в нужное русло! Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 34 Размышляя над тем, во что обходятся компании различные занятия, занимающие ваше время, спросите себя: • Расходуют ли попусту мое время подчиненные? • Направляю ли я их на решение самых важных задач? • Задерживаю ли я когда-либо своих коллег или вышестоящее начальство (опаздывая на встречи)? Отказ от какого-то дела – не единственный способ сэкономить время и деньги. Аль- тернативой является делегирование. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 35 Делегирование Самое большое препятствие для эффективной организации многих менеджеров и профессионалов – неспособность или нежелание делегировать полномочия. Исследования показывают, что в некоторых компаниях 97 % рабочего дня менеджеров уходит не на управ- ление, а на исполнение. Одно из исследований выявило, что половину всего времени мене- джера занимает работа, которую гораздо эффективнее выполнили бы секретари, а другие задачи, занимающие 40 % времени, следовало бы передать коллегам или подчиненным. В результате только 3 % времени посвящается деятельности, выполнение которой и есть пря- мая обязанность профессионалов-менеджеров. Делегирование позволит вам тратить больше времени на то, что вы делаете хорошо, и меньше – на то, что вы делаете менее эффективно. Все преуспевающие менеджеры понимают, что результативное делегирование необхо- димо для эффективной организации времени. Психологические барьеры делегирования Почему же тогда многие так неохотно перепоручают выполнение даже самых рутин- ных дел? Ответ обычно можно найти в трех психологических барьерах. • Боязнь потерять авторитет Многие менеджеры опасаются, что, делегируя что-либо, кроме самых незначительных заданий, они ослабят свое положение в организации. Истина заключается в том, что пере- дача ответственных заданий, способствующих росту подчиненных, делает их более компе- тентными, продуктивными и заинтересованными в работе. В результате умело перераспре- деляющий задания менеджер пользуется в организации большим авторитетом и весом. • Боязнь ошибок при выполнении Она обычно возникает в результате недостаточной уверенности либо в себе, либо в своих подчиненных. Ошибки будут всегда, но их риск можно значительно снизить соот- ветствующим делегированием полномочий (см. ниже) и тщательным контролем за ходом выполнения задания. • Боязнь стать незаметным Некоторые менеджеры предпочитают прочно держаться за ключевые задания, полагая, что это обеспечивает им высокий статус в организации. Однако в связи с тем, что при этом исключается необходимая для продвижения по службе подготовка подчиненных, шансы на повышение самого менеджера также уменьшаются. Ибо в таком случае нет достаточно ква- лифицированных подчиненных, которые могли бы взять на себя обязанности своего мене- джера. Неправильное делегирование Таким образом, если делегирование полномочий осуществлено правильно, ни один из этих страхов не оправдан. Однако, если оно осуществлено неверно, то становится еще одной серьезной причиной потерянного времени. Неправильная передача происходит в тех случаях, когда: • подчиненный либо не понимает задания, либо не способен выполнить порученное; • приходится много раз повторять указания, прежде чем работа будет выполнена пра- вильно; • работа занимает столько времени, что нарушаются сроки; Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 36 • задание выполнено неправильно, и его необходимо переделать либо другому подчи- ненному, либо самому менеджеру; • у подчиненного отсутствует мотивация, необходимая для надлежащего выполнения работы. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 37 Шесть задач, которые никогда нельзя перепоручать Если вы менеджер, то существует только шесть задач, выполнение которых никогда нельзя передавать другим. 1. Планирование основного проекта. 2. Подбор команды исполнителей этого проекта. 3. Контроль за работой команды. 4. Стимулирование членов команды. 5. Оценка членов команды. 6. Вознаграждение членов команды. Почти все остальное, чем вы занимаетесь, может подходить для делегирования. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 38 Когда и что делегировать Определяя задания для делегирования, следует принимать во внимание четыре основ- ных соображения. Всегда старайтесь передавать полномочия: 1. Когда работу может хорошо выполнить кто-нибудь, кто зарабатывает меньше вас – или меньше, чем вы стремитесь получать! Задачи, которые, как правило, должны делегировать менеджеры, включают: – приведение в порядок документации; – ответы на ненужные телефонные звонки; – замена предохранителей в настольной лампе, подвесном проекционном аппарате и т. д.; – ремонт штепсельной вилки копировального аппарата, компьютера, настольной лампы и т. д.; – печатание письма, памятной записки, отчета и т. д.; – доставка писем на почту. 2. Когда для квалифицированного выполнения задачи вам не хватает знаний, умений или опыта. Отказывайтесь браться (см. главу 5) за такие задания. Попытка выпол- нить их не только отнимает много времени, но зачастую приносит настолько неудовлетво- рительный результат, что работу приходится исправлять специалисту – возможно, с боль- шими издержками и, несомненно, с большей общей стоимостью выполненной работы для компании, чем планировалось вначале. Техники-ремонтники говорили мне, что незначительные поломки компьютеров, фак- сов и копировальных аппаратов благодаря стараниям дилетантов часто превращаются в повреждения, требующие серьезного ремонта. 3. Когда задание рутинное. Такие работы могут отнимать ваше время понемногу: пять минут здесь, десять минут там – но общие ежедневные и еженедельные потери оказываются значительными. Задания, которые нельзя передать кому-нибудь из персонала, часто можно поручить технике. Например, телефону, запоминающему часто набираемые вами номера и повторяющему набор при одном нажатии кнопки. Хотя сэкономленное при одном наборе время невелико, общая экономия за год может оказаться существенной. 4. Когда задание способствует профессиональному росту подчиненных. Такие зада- ния бросают вызов вашим подчиненным и способствуют развитию их профессиональных навыков и приобретению большего опыта. Делегируя такую работу при малейшей возмож- ности, вы не только экономите время, но и позволяете другим увеличить свое мастерство. Поэтому в будущем вы сможете снять со своих плеч еще больший груз. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 39 Как эффективно делегировать Некоторые менеджеры избегают перепоручать работу другим, опасаясь, что она будет плохо выполнена, и поэтому считают, что гораздо быстрее сделать ее самому. Если вы согласны с утверждением: «Когда вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вы дела- ете ее сами» (см. главу 1) – то, по-видимому, в прошлом вам пришлось потерять время из-за ошибочного делегирования. Такое может произойти по трем основным причинам: • неверный выбор исполнителя; • неэффективная передача информации; • недостаточный контроль за исполнением. Вы можете избежать всех этих ловушек, следуя двум основным правилам. 1. Делегируйте полномочия подходящему человеку Начните с оценки «зрелости» выбранного вами подчиненного. Зрелость в контексте делегирования не имеет ничего общего ни с возрастом, ни с опытом, а касается двух качеств этого человека: • компетентность – умение, знания и опыт, которые он или она могут вложить в выпол- няемое задание; • мотивация – желание выполнить работу в меру своей компетентности. Люди не бывают зрелыми или незрелыми вообще, а лишь по отношению к конкрет- ным заданиям. Подчиненный, созревший для выполнения одной задачи, из-за изменения характера работы может стать менее зрелым. Например, «зрелость» квалифицированного и заинтересованного в работе секретаря, привыкшего работать на электрической пишущей машинке, с появлением компьютера может снизиться (что касается печатания документов). Ей или ему может не хватать опыта, а возможно, и желания, чтобы эффективно использовать новую технологию. Причины снижения «зрелости» могут иметь и более общий характер, например: стресс, различные эмоциональные расстройства, упадок морального духа, разочарование в работе и так далее. Все это значительно снижает мотивацию к выполнению работы. Существует три возможных уровня зрелости. • Низкая зрелость = Низкая компетентность + Низкая мотивация. • Средняя зрелость = Низкая компетентность + Высокая мотивация или Высокая ком- петентность + Низкая мотивация. • Высокая зрелость = Высокая компетенция + Высокая мотивация. Зрелость подчиненного – решающий фактор в эффективном делегировании, поэтому перед передачей любого задания необходимо задать себе вопрос: «Насколько этот человек зрел для того задания, что меня интересует?» Если для выполнения работы существует несколько возможных кандидатов, то может оказаться полезным оценить их компетентность и мотивацию, используя простую трехуров- невую шкалу: низкий уровень, средний уровень и высокий уровень. Например: Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 40 Таким образом, очевидно, что Мэри – самый подходящий кандидат для передачи опре- деленного конкретного задания. Результативное делегирование предполагает предоставление ясных и точных инструк- ций о способе, времени и месте выполнения работы. Кроме того, оно подразумевает помощь и поддержку, соответствующие нуждам выбранного вами подчиненного. Если ему или ей не хватает умения и мотивации, вы должны обеспечить подробный инструктаж, сохраняя при этом взвешенную эмоциональную позицию. Например, неопыт- ному младшему служащему необходимо четко объяснить, что делать, когда ему или ей сле- дует это выполнить и, если потребуется, как выполнить эту работу. Сталкиваясь с низким уровнем зрелости и занимая при этом чрезмерно фамильярную или дружескую позицию, вы рискуете прослыть мягкотелым человеком, чьим указаниям можно не придавать значения. И в результате этого работа может быть выполнена плохо и с опозданием, а вы потеряете много времени. Кроме того, однажды заработав репутацию человека мягкотелого, исключительно трудно вернуть уважение, необходимое для успешной, экономящей время передачи задания. Менеджеры, которые при делегировании чередуют добродушную веселость с «наез- дами» на подчиненных, создают для себя и для своих работников самую худшую изо всех возможных ситуаций. Для таких взаимоотношений характерны низкий моральный дух и цинизм. При передаче задания вы должны быть последовательны на всех уровнях зрелости служащих, но особенно если имеете дело с людьми, чьи уровни – и компетентности, и моти- вации – оцениваете как низкие. Это не означает, что вы должны быть бесцеремонным или не оказывать помощи. Кроме всего прочего, чтобы добиться полной отдачи от подчиненных, к ним следует относиться с уважением и предупредительностью. Низкий уровень «поддержки» подчиненных просто означает сохранение профессиональной дистанции между вами и вашими подчиненными. Это подчеркивает, что ваше дело – давать распоряжения, а их – подчиняться. Когда подчиненный станет достаточно зрелым, и его мотивация увеличится, вы смо- жете оказывать ему большую эмоциональную поддержку и сильнее подбадривать его. Теперь вдобавок к инструкциям о том, что необходимо сделать, вы должны вдохновить чело- века на это задание. Кроме объяснения, как выполнить это задание, необходимо объяснить, почему его необходимо сделать. Некоторые менеджеры при передаче заданий на этом среднем уровне зрелости совер- шают ошибку. Они продолжают только давать указания, вследствие чего подчиненный чув- ствует, что к нему относятся свысока, и полагает, что его или ее компетентность оценивается недостаточно. В то же время по причинам, указанным выше, не следует оказывать слишком большую поддержку или считать, что подчиненный более опытен и осведомлен, чем это есть на самом деле. Способ передачи работы компетентным и имеющим высокую мотивацию подчинен- ным должен быть более утонченным, чем работникам с низким и средним уровнями. Успех выполненной делегированной задачи способствует сохранению высокой мотивации подчи- ненного. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 41 Когда уровень компетентности и мотивации подчиненного становится равным вашему или даже превосходит его, ему или ей следует позволять брать на себя полную ответствен- ность за задание. Ваши попытки вмешаться, кроме тех случаев, когда что-нибудь явно идет не так, будут вызывать вполне обоснованное негодование, и в результате упадет моральный дух и снизится мотивация. Таким образом, основное правило, которому необходимо следовать, состоит в том, что с ростом зрелости подчиненного в отношении конкретной задачи опытный менеджер: • уменьшает контакты, непосредственно связанные с заданием; • расширяет общение, налаживающее взаимоотношения. При высоком уровне зрелости люди рассматривают снижение строгости контроля и увеличение свободы своих действий как проявление доверия и уверенности в них со сто- роны менеджера. Но помните, что использование типа делегирования, соответствующего высокому уровню зрелости, например соучастия, по отношению к подчиненному с низким уровнем зрелости может обернуться значительной потерей времени. 2. Ясно излагайте свои инструкции Подсчитано, что даже технические работники проводят до трех четвертей дня, обща- ясь с другими. В недавнем исследовании 84 % руководителей согласились с тем, что ключом к продвижению по службе в их организациях явилось умение общаться. Это умение необ- ходимо и для эффективной организации времени. Неэффективное общение отнимает время, увеличивая вероятность ошибок и непра- вильного понимания предпосылок или умозаключений. Оно понижает моральный дух, вызывая у членов команды разочарование, негодование, замешательство и общее чувство бесцельности. Излагая инструкции и указания при делегировании полномочий, следуйте семи пунк- там контрольного перечня. 1. Точно определите задачу. Четко определите для себя конкретный характер пору- чаемой работы. Спросите себя: «Какую цель я преследую, делегируя это задание? Чего я надеюсь достичь в результате делегирования?» В некоторых случаях можно достичь нескольких целей, и в том числе: • снижения вашей собственной рабочей нагрузки; • поощрения способного служащего; • предоставления заместителю возможности приобрести полезный опыт. Установите рамки поручаемой задачи. Например, просите ли вы подчиненного подго- товить отчет или подготовить и оформить его? И наконец, удостоверьтесь, что вы полностью понимаете все, что в данном случае необходимо. Помните, мы понимаем что-то только в той мере, в какой можем объяснить это. 2. Спросите себя: правильно ли вы выбрали человека? Выбор зависит от времени, места, характера задания и желаемой цели. Здесь важно учесть следующее. • Пригодность. По возможности избегайте подчиненных, имеющих свои собственные важные задания. • Соответствие качеств индивидуума требованиям задания. Необходимо ли работу выполнить быстро, пренебрегая некоторыми незначительными погрешностями, или мед- ленно, тщательно и без ошибок? Выберите подчиненного, чей уровень зрелости соответ- ствует этим требованиям. 3. Подготовьте вашего подчиненного. Вы должны предоставить ему следующую решающую информацию. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 42 • Факты, касающиеся работы. Предоставьте четкую картину поручаемого задания. Никогда не пренебрегайте этой стадией, особенно в отношении подчиненного с низким или средним уровнем зрелости. Сообщите ему, где, когда и каким образом должна быть выпол- нена работа. • Сравнительная значимость задания. Насколько оно важно? Какую другую работу можно отсрочить или прекратить, чтобы выделить время на него? Помните, у вашего под- чиненного нет такого же представления о значимости задания, как у вас. • Допустимая свобода. Должна ли работа быть выполнена так, как представляется вам, вашему подчиненному, или неким промежуточным образом? Насколько он волен про- являть инициативу или вводить новшества? 4. Никогда не считайте, что другой человек понял вас, пока он не повторит вам все вашими же собственными словами. Всегда просите подчиненных повторить указа- ния, особенно такие ключевые моменты, как способ выполнения и сроки. Внимательно слу- шайте, что вам говорят. При этом не позволяйте себе отвлекаться на другие дела. 5. Если вам необходимо и обеспечить поддержку, и дать указания, сосредоточьтесь на следующих ключевых психологических аспектах. • Поощрение. Четко дайте понять, что вы полностью уверены в подчиненном. Будьте конкретны. Скажите: «Вы так прекрасно поработали над последним отчетом, что я нисколько не сомневаюсь, что так же успешно вы справитесь и с этой работой». • Заверение. Дайте ясно понять, что в любую минуту, если возникнет проблема, вы будете готовы дать совет или оказать помощь. Вы также можете назвать других членов вашей команды, к которым можно обратиться за помощью. Например: «У Мэри большой опыт работы с этим пакетом программ. Я говорил с ней, и она с удовольствием поможет, если будет необходимо». Если решение задачи требует контакта вашего подчиненного с незнакомыми ему людьми, следует познакомить их, уменьшив тем самым его беспокойство, это будет частью процесса передачи задания. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 43 Подсказки лучших Розмари Конли Вот как организует свое сумасшедшее расписание Розмари Конли, председатель Клу- бов здорового питания и атлетизма Розмари Конли, самого быстрорастущего и пользующе- гося поддержкой правительства предприятия в Великобритании. «Самый большой вор времени – неорганизованность. Все мы можем найти множество проблем, чтобы занять время. Но время необходимо использовать. Реагировать на важные документы, запросы и письма сразу же по их прочтении. Откладывать их в сторону, чтобы прочесть позже, – пустая трата времени. Кроме того, это значит, что вы останетесь с кипой бумаг, будучи не совсем уверенным, что в них. Такое положение вещей вызывает стресс, ибо вы не владеете ситуацией, а вы должны владеть ею. Мой дневник расписан на неделю вперед, и, насколько возможно, я стараюсь придерживаться этого строгого расписания. Каж- дый человек в моем офисе, включая и меня, носит маленькую красную книжечку, куда запи- сывает детали совещаний, телефонных звонков и выводы или состояние дел по различным проектам. Поэтому наш офис не завален бумагой и нам легко следить за тем, что происходит или что намечается в будущем». Будьте собранны. Собранность существенно необходима для эффективной организации времени. Но никогда не делайте собранность самоцелью, вместо того чтобы использовать ее в качестве средства достижения цели. Сосредоточьтесь на результатах, а не на процессах. Регистрируйте документацию тщательно, но выборочно. На каждой неделе выделите время для приведения в порядок документации. Сделайте это постоянной частью заведенного вами порядка. Регулярно проводите ревизию докумен- тации. Большинство материалов быстро устаревают. Если вы ощущаете нехватку места, не заводите дополнительный шкаф для хранения документации – вместо этого проведите реви- зию старых. Спросите себя: необходимо ли хранить эти материалы? Исследования показали, что к 60 % задокументированного материала никогда вновь не обращаются. • Энтузиазм – существенно необходим для мотивации. Эту мощную движущую силу можно пробудить по-разному. Какой способ подходит лучше всего, зависит от психологии каждого конкретного служащего. Некоторых заводит вызов: «Откровенно говоря, это сложная задача, требующая решительности, но я уверен, что вам она по плечу». Энтузиазм других можно зажечь, предоставив им полную ответственность за сложное задание: «Это ваш проект от начала и до конца, хотя вы всегда можете рассчитывать на мою поддержку». И наконец, особенно у подчиненных с низким или средним уровнем зрелости, энтузи- азм можно пробудить вознаграждением, премией, публичной похвалой, возможностью про- движения по службе, дополнительными привилегиями и так далее. 6. Контролируйте ход выполнения задания, особенно если оно длительное или сложное. Но не создавайте у вашего подчиненного впечатления, что вы постоянно загляды- ваете ему через плечо. Это только снижает мотивацию и вызывает негодование. Степень контроля зависит от уровня зрелости подчиненного. Чем он выше, тем большее негодова- ние вызывают непрошеные советы менеджера. Это не только тормозит его, но и отнимает ваше время. Один из способов контроля ориентирован на исключительные обстоятельства. То есть просите докладывать, когда возникают исключительные обстоятельства и работа уже не идет в соответствии с установленным планом. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 44 7. Остерегайтесь обратного делегирования. Это происходит, когда на различных стадиях выполнения подчиненный постоянно и беспричинно обращается к вам за советом, пояснением или помощью и в конце концов получается так, что большую часть работы вы выполняете сами. Если вы придерживались представленных выше правил, то для обратного делегиро- вания не должно быть никаких причин – или оправданий, – и все попытки подчиненного прибегнуть к нему должны твердо пресекаться. Как и всякое иное умение, искусство делегирования требует тренировки и совершен- ствования, что достигается постоянным применением. Сделать плохо – всегда легко, а сде- лать правильно – зачастую сложно. Но овладев этим приемом, вы найдете, что это один из самых эффективных инструментов в организации времени. Утвердившись в мысли, что некое задание должно быть выполнено и не может быть делегировано, задайте себе следующий вопрос: «Нельзя ли выполнить его более эффективно и более быстро, если отсрочить?» Хотя многие люди относятся к любой форме задержки как к потере времени, есть случаи, когда задержка может быть не только самым уместным решением из всех возможных, но и наиболее экономным в отношении времени. В главе 4 я объясню, когда и почему так происходит. Я также объясню, как следует действовать, если задание должно быть выполнено вами! |