управление стрессом. Дэвид ЛьюисУправление стрессом. Как найтидополнительные 10 часов в неделю
 Скачать 1.78 Mb.
|
|
Дэвид Льюис Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=8326112 Управление стрессом: Как найти дополнительные 10 часов в неделю / Дэвид Льюис: Альпина Паблишер; Москва; 2012 ISBN 978-5-9614-3100-1 Аннотация В книге рассматриваются два главных врага делового человека – стресс и дефицит времени. Автор предлагает апробированную методику, использование которой повышает самоорганизацию, способствует появлению свободного времени, снимает прессинг, вызванный его дефицитом, и тем самым помогает избежать стрессовых ситуаций. Книга насыщена множеством примеров из практики и сопровождается богатым иллюстративным материалом. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 3 Содержание Благодарности 8 Предисловие: самая короткая история времени 9 Введение: дефицит времени и стресс 11 Наперегонки со временем 12 Очень большая нагрузка 13 Дефицит времени 14 Глава 1 17 Оценка отношения к организации времени 18 Результат 18 Мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко 18 Определение ваших временных зон 20 Что показал ваш выбор 21 Три шага в организации времени 22 Глава 2 23 Почему память имеет склонность быть ненадежной 24 Учет времени 25 Об учете времени 29 Глава 3 30 Отказ от работы 31 Знать, от чего отказаться 32 Оцените стоимость вашего времени 32 Расценки занятости 33 Делегирование 35 Психологические барьеры делегирования 35 Неправильное делегирование 35 Шесть задач, которые никогда нельзя перепоручать 37 Когда и что делегировать 38 Как эффективно делегировать 39 1. Делегируйте полномочия подходящему человеку 39 2. Ясно излагайте свои инструкции 41 Подсказки лучших 43 Глава 4 45 Оттягивание 46 1. Оттягивание, вызванное перфекционизмом 46 2. Оттягивание, вызванное скукой 46 3. Оттягивание, вызванное враждебностью 46 4. Оттягивание, вызванное «возбуждением крайнего срока» 46 Когда задержка продуктивна 48 1. Когда задание с низким приоритетом откладывается в пользу высокоприоритетного задания 48 2. Когда вы эмоционально возбуждены 48 3. Когда вам не хватает умения или информации для качественного выполнения задания 48 Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 4 4. Когда ваше физическое или умственное состояние делает продуктивную работу невозможной. 48 Переход к делу – работе 49 Оценка ваших навыков в организации времени 51 Совершенствование навыков организации времени 52 1. Составьте список дел 52 2. Составьте временной график 52 3. Сохраняйте гибкость 54 4. Используйте в своих интересах свое самое продуктивное время 54 5. Делайте в первую очередь самую неприятную работу 55 6. Боритесь с усталостью, выполняя физические упражнения за столом 56 7. Намечайте крайний срок выполнения каждого задания 57 8. Научитесь концентрироваться и сосредотачиваться 57 Глава 5 59 Случаи, когда вы должны сказать «нет» 60 1. Отказ на необоснованные просьбы 60 2. Отказ в случае незначительности задания 61 3. Отказ в случае недостатка знаний или умения 62 4. Отказ, если вы сердиты или расстроены 63 5. Отказ, когда вообще нет необходимости выполнять задание 63 Глава 6 65 Психология планировки офиса 66 Тактика «заглядывающих» посетителей 67 Как бороться с непрошеным посетителем 68 1. Создайте физические преграды 68 2. Верните их в общую зону 68 3. Избегайте смотреть в глаза 68 4. Никогда не позволяйте им обосноваться 68 5. Выведите их из офиса 68 6. Сделайте так, чтобы люди договаривались о встрече с вами 68 Заглядывающие посетители и офисы открытого типа 70 Подсказки лучших 71 Глава 7 72 Отсеивание, перепоручение и отсрочка телефонных звонков 73 Мощный инструмент экономии времени 74 Небрежное отношение к телефонной связи 75 Подсказки лучших 76 20 способов экономии времени с помощью телефона 77 Пользуясь телефоном, цените время других 84 Глава 8 86 Выжидание как демонстрация силы 87 Как поступать с задержками, вызванными демонстрацией силы 89 Шесть способов избежать затрат времени на ожидание 90 Глава 9 92 Как не стоит проводить совещания 93 Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 5 Как экономить время, планируя совещания 95 Общее расписание совещаний 98 Организация более крупных совещаний 99 Экономия времени в ходе совещаний 100 Альтернативные формы совещаний 101 Подсказки лучших 102 Экономия времени в пути 103 Продуктивное использование времени проезда 103 Поезд или автомобиль? 103 Самолет уменьшает заботы 103 Подсказки лучших 105 Подсказки лучших 106 Глава 10 107 Совершенствование вашего умения читать 108 Мифы о скорочтении 108 Скорочтение освоить несложно 109 Всеобъемлющий подход к чтению 109 Чтение для удовлетворения ваших потребностей 110 В ходе чтения меняйте темп 110 При поверхностном ознакомлении или просматривании пользуйтесь карточкой, задающей темп 111 Как измерить свою обычную скорость чтения 112 Чтение шести самых распространенных типов бизнес- мaтериалов 113 Как экономить время при письме 118 Глава 11 120 Бесцельные странники 121 Решающее значение постановки четких целей 123 Подсказки лучших 126 Постановка целей 127 Три типа целей 128 Определение своих целей «Почему» 128 Проект образа жизни 130 Определение целей «Что» и «Как» 130 Сформулируйте свои цели и запишите их 133 Обдумайте возможные преграды на пути к достижению цели 136 Как составить схему представлений о своих жизненных целях 138 Почему цели так важны 140 Потренируйтесь в постановке целей 140 Глава 12 141 Подсказки лучших 142 Как определить приоритеты своих целей 143 Составление списка приоритетных действий 145 Карточка ежедневного учета времени 147 Глава 13 149 Жертва «болезненной спешки» 150 Стресс может быть полезным! 152 Уровень стресса пиковой работоспособности 152 Приемы снижения стресса 154 Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 6 Проверьте свою реакцию на давление времени 157 Что показывает ваш результат 157 Двенадцать способов обуздать стресс 159 1. Измените свой взгляд на вещи 159 2. Взгляните на свои проблемы более широко 159 3. Смейтесь больше 159 4. Перестаньте беспокоиться – начните работать 159 5. Перестаньте осуждать себя 160 6. Сбавьте темп своей жизни 160 7. Следите за дыханием и позой 161 8. Снимайте стресс с помощью массажа 162 9. Боритесь со стрессом, обусловленным перелетом 162 10. Расслабьтесь в конце дня 163 11. Уменьшите физический стресс с помощью релаксации 164 12. Избавьтесь от стресса с помощью физических упражнений 164 Глава 14 166 Изменение распределения времени в вашей компании 167 Пятнадцать способов организации времени в компании 168 Глава 15 171 Составление плана экономии времени 172 1. «Как часто я уделял время выполнению низкоприоритетных задач?» 172 2. «Как часто я сам выполняю то, что можно или нужно было бы делегировать?» 173 3. «Как часто меня прерывали или отвлекали, когда я работал над задачей с высоким приоритетом?» 173 4. Как часто я меняю приоритеты, перескакивая от одного дела к другому? 174 5. Как часто то, что меня отвлекало, было не так важно, как то задание, которым я был занят? 174 6. Как часто я откладывал неприятную, но очень важную работу в пользу менее срочных или важных, но более интересных занятий? 175 7. Как часто задание оказалось бы закончено раньше, если бы выполнялось иначе? 176 8. Как часто ваше время было занято общественными, личными или другими не связанными с работой делами? 176 9. Как часто вам пришлось оставлять самые важные задачи для того, чтобы спешным образом браться за дела, пока не входящие в ваши планы? 176 10. Как часто вы попусту тратили «потерянное время» (то есть время в пути, время ожидания и т. п.)? 177 Потенциальная экономия времени за неделю 178 Подсказки лучших 179 Три ежедневных шага 179 Приложение 1. Карточка ежедневного учета времени 180 Приложение 2. Определение самого продуктивного времени 182 Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 7 Дэвид Льюис Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю Dr. David Lewis 10-Minute Time and Stress Management How to gain an "extra" 10 hours a week Переводчик А.П. Хомик Руководитель проекта Е. Гулитова Корректор Е. Аксёнова Компьютерная верстка К. Свищёв, Ю. Юсупова Дизайн обложки DesignDepot Иллюстратор И. Раскин © David Lewis, 1995 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012 Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного исполь- зования без письменного разрешения владельца авторских прав. © Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( www.litres.ru ) * * * Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 8 Благодарности Я хочу выразить искреннюю признательность следующим бизнесменам, которые смогли найти время и предоставить мне практические идеи по организации времени. Назы- ваю их имена: Джеффри Арчер; Розмари Конли, председателя Клубов здорового питания и атлетизма; Дэнис Хендерсон, президент ICI and Zeneca; Колин Маршалл, президент British Airways; Дэвид Пейстоу, председатель Inchcape; Боб Рид, председатель правления British Airways; Стивен Рубин, президент Pentland Group; Джеф Шинглс, председатель Digital; Мар- тин Тейлор, вице-президент Hanson Trust; Питер Уолтерс, президент Midland Bank, Blue Circle and Smith Kline Beechem. Также я хочу поблагодарить своего ассистента Менди Брюс за неоценимый подбор материала и Синтию Хемминг, исполнительного директора David Lewis Consultancy, за ее – как обычно – полезные советы. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 9 Предисловие: самая короткая история времени В средневековой Европе временем распоряжалась церковь, устанавливая законы, опре- делявшие, что можно было делать в конкретные дни и что нельзя. Каноны требовали чтения молитв в определенное время дня: Утреня – перед рассветом, Заутреня – на восходе солнца и Вечерня – в девятом часу. Когда Вечерню (Nones) перенесли на середину дня, появилось обозначение полдня (noon). Эти канонические «часы» молитвы обозначали не 60-минутные отрезки времени, а менее определенные части дня, отведенные для молитв. Первые механические часы появились примерно в 1300 г. (до этого широко использо- вали песочные и водяные часы). Однако еще в течение многих столетий они оставались не более чем символом положения в обществе. Даже такой важный государственный служащий XVII в., как Самюэль Пепис, организовывал свой день по солнечным часам и церковным звонам (слово «часы» (clock) происходит от латинского clocca, обозначающего «колокол»). Современное представление о времени возникло вследствие неприятия пуританами римско-католического церковного календаря. Уже к концу XVII в. получила широкое рас- пространение идея о шести рабочих днях, за которыми следовал день отдыха. В сельскохозяйственном обществе, где темп жизни диктовали времена года, особой необходимости в точном измерении времени не было. Вплоть до правления Георга II (1727–1760) люди путешествовали не быстрее, чем в I в. до н. э. Положение дел изменилось после 1784 г., когда Джон Палмер, член gарламента от г. Бат, основал первую в Британии систему общественного транспорта, работавшего строго по расписанию. Его дилижансы выезжали из Бата после полудня, находились в дороге всю ночь и прибывали в главное почтовое отделение на Ломбард-стрит к восьми часам утра сле- дующего дня. В этот период все города выставляли свои часы по местному времени или по солнцу. Это означало, что часы в Фалмуте на западе страны могли на двадцать минут отставать от лондонских, тогда как часы Нориджа опережали их на семь минут. В связи с этим часы в первых почтовых каретах в зависимости от необходимости выставляли с запаздыванием или опережением. Даже после введения в действие национальной железнодорожной сети отношение к этому вопросу оставалось небрежным. Когда в 1839 г. Джордж Бредшоу составлял первое железнодорожное расписание, одна из железнодорожных компаний отказалась предоста- вить график времени прибытия поездов, мотивируя это тем, что «это сделало бы пунктуаль- ность обязательной». После завершения в 1856 г. строительства башни святого Стефана с самым известным колоколом Лондона, «Биг Беном» (названным в честь боксера Бенджамина Конта, весившего перед своим последним поединком примерно 107 кг), королевский астроном сэр Джордж Эйри настоял на том, чтобы ее часы показывали среднее время по Гринвичскому меридиану. И вскоре аналогичным образом были выставлены все британские часы. В промышленных центрах и городах, где огромные часы над фабрикой или заводом часто отсчитывали время для всей общины, лукавые боссы, не стесняясь, делали так, что во время рабочего дня их часы отставали, а после закрытия фабрики ускоряли ход. Чтобы их уловки оставались нераскрытыми, рабочим и служащим запрещалось приносить часы на территорию фабрики. Отсюда берет начало традиция дарить служащему наручные или настенные часы при выходе на пенсию по выслуге лет, символизируя тем самым, что нако- нец-то «время» принадлежит только ему. Сегодня лишь очень немногие люди могут позволить себе свободно располагать своим временем. Во всех промышленно развитых странах время становится все более и более Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 10 дефицитным ресурсом, а потери времени – одной из самых серьезных проблем. Слушая, как испытывающие затруднения менеджеры, профессионалы и частные предприниматели рас- сказывают о своих бедах, связанных с нехваткой времени, я часто вспоминаю строки А.А. Милна, создателя Винни-Пуха: «Ну вот, перед вами Винни-Пух. Как видите, он спускается по лестнице вслед за своим другом Кристофером Робином, головой вниз, пересчитывая ступеньки собственным затылком: бум-бум-бум. Другого спо- соба сходить с лестницы он пока не знает. Иногда ему, правда, кажется, что можно бы найти какой-то другой способ, если бы он мог на минутку перестать бумкать и как сле- дует сосредоточиться. Но увы – сосредоточиться-то ему и некогда». В наше время немногие люди в бизнесе способны перестать «бумкать» головой на достаточно долгое время, чтобы выяснить, каким образом спуск по лестнице может быть более приятным и менее болезненным. Именно исходя из этих соображений я разработал так называемую Десятиминутную программу организации времени и нагрузки. Она состоит из четырех элементов: 1. Практические приемы, представляющие, КАК можно более эффективно организо- вать свое время. 2. Идеи, лежащие в основе каждого из приемов и объясняющие, ПОЧЕМУ предлага- ется тот или иной подход. 3. Исходная информация и примеры, позволяющие более широко взглянуть на ключе- вые вопросы организации времени и нашего отношения к нему. 4. Упражнения, которые необходимо выполнить, чтобы извлечь пользу из этой про- граммы. Только выполнив их, вы поймете, каким образом и почему тратите время попусту и какие практические шаги можно предпринять, чтобы использовать его более рационально. Прежде чем приступить к внимательному чтению этой книги, необходимо бегло про- смотреть каждую главу, что является подготовительным этапом в освоении представленных в ней информации и идей. Исследования свидетельствуют, что такая подготовка значительно улучшает понимание, усвоение и запоминание. В напряженных условиях современного общества умение эффективно организовать время не просто полезно, а необходимо. От него зависит: • достигнете ли вы своих целей в жизни; • будете ли вы укладываться в поставленные сроки; • будет ли ваша работа продуктивной и приносящей удовлетворение или напряженной и разочаровывающей. Секрет организации времени заключается не в более напряженной, а в более эффек- тивной работе. Эта книга даст вам необходимые знания. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 11 Введение: дефицит времени и стресс Понимаете, чтобы оставаться на том же самом месте, необходимо бежать так быстро, как только можно. Если же вы хотите попасть куда-нибудь еще, то должны бежать по меньшей мере вдвое быстрее. Льюис Кэролл. Алиса в Зазеркалье Позвольте мне представить вам одного моего знакомого молодого человека – Криса. Я думаю, вы обнаружите, что у вас с ним немало общего. Чтобы разобраться с горой срочной бумажной работы, Крис пришел в офис на час раньше. Испугавшись одного лишь объема накопившейся работы, он не смог сконцентри- роваться или выбрать приоритеты. В результате единственное, чего ему удалось добиться к тому времени, когда пришли сослуживцы, – разделить эту большую гору на несколько маленьких. Затем постоянные перерывы в течение всего дня – указания подчиненным, обсуждения ведомственных проектов с коллегами, настойчивые просьбы вышестоящего начальства, бесконечные телефонные звонки и незапланированные посетители – не позво- лили ему сколько-нибудь продвинуться в выполнении просроченной работы. Спустя двена- дцать часов после начала рабочего дня уставший и деморализованный Крис ушел домой, оставив накопившуюся работу почти без изменения. Вам это знакомо? Добро пожаловать в мир перенапряжения. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 12 Наперегонки со временем Независимо от вашего служебного положения и выполняемой работы, вполне веро- ятно, что вы, так же, как и Крис, проигрываете состязание в беге со временем. Рост предъ- являемых требований заставляет много людей увеличивать продолжительность дня, в связи с чем они подвергаются влиянию все более высокого напряжения. Фактически население Европы, США и Японии столкнулось сегодня с кризисом времени и стрессом; вполне веро- ятно, что к концу столетия эти нагрузки будут представлять самую большую угрозу благо- получию как служащих, так и нанимателей, а также производительности в целом. Как это ни иронично звучит, но не так давно некоторые футурологи – я подозреваю, те же, что предсказывали офис без бумаги, – смело предвещали скорое наступление века досуга. По мнению этих пророков, мы быстро приближались к «золотому веку», когда основ- ной проблемой человечества станет проблема проведения своего досуга. Как мы знаем по своему горькому опыту, все оказалось иначе. Перед угрозой сокраще- ния или объединения многие служащие теперь не могут позволить себе даже один выходной или увеличивают свой рабочий день. Для обеспечения более уравновешенной жизни, они стремятся продвинуться по службе или просто сохранить свое рабочее место, но большин- ству для этого приходится жертвовать личной жизнью и семьей. За последние двадцать лет количество рабочих часов увеличилось. В Соединенных Штатах их прирост эквивалентен одному месяцу в год. Ежегодно на один полный день увеличивается время, затрачиваемое на поездки к месту работы и обратно, тогда как выходные сократились на три с половиной дня. Последние исследования показывают, что многие конторские служащие Европы и Север- ной Америки сейчас, по примеру японцев, подходят к двенадцатичасовому рабочему дню и отдают работе свои вечера. Проведя в Сиэтле опрос более тысячи американских менеджеров среднего звена, кон- сультанты по приоритетным вопросам управления обнаружили, что более половины из них, как правило, работают от 50 до 60 часов в неделю, а 6 % работают еще больше. В результате было подсчитано, что средний человек 30-летнего возраста может назвать своими собственными только 30 минут в день. И все же, несмотря на значительное время, отдаваемое работе, у четырех из десяти менеджеров среднего звена объем работы превы- шал количество времени, необходимое для ее выполнения. Это объясняет, почему, согласно отчету консультантов по приоритетам управления, 85 % опрошенных обеспокоены тем, что слишком мало времени уделяют своим семьям. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 13 Очень большая нагрузка Некоторым менеджерам доставляет удовольствие необходимость отдавать работе больше времени, особенно если они имеют право принимать решения и регулировать свое расписание. Однако многие другие считают такую нагрузку весьма тяжелой. Один руково- дящий работник сравнил работу с марафонским забегом, в котором лишь некоторым участ- никам удается пересечь финишную черту, тогда как большинство падает от усталости на обочине. Сколько именно служащих сгорает за спиной передовых бегунов, в некоторой мере зависит от корпоративной политики. Если старший управленческий персонал оценивает производительность работника с точки зрения качества, а не просто по количеству рабочих часов, то нагрузки, как правило, более управляемы. К сожалению, всеобщая напряженная конкуренция и глубоко укоренившиеся пред- ставления о том, что необходимо делать для того, чтобы быть «членом команды», привели к тому, что в большинстве организаций продолжают отождествлять эффективность, предан- ность и честолюбие с продолжительностью рабочего дня. Например, управляющий одной крупной американской компании, который гордится тем, что первым приходит на работу и последним уходит, в семь часов утра ходит по стоянке для автомобилей персонала и проверяет радиаторы автомобилей руководящих работников. Если они теплые, указывая тем самым на недавнее прибытие, то владельцы машин могут обнаружить, что их занесли в черный список. Коварное сочетание увеличивающегося рабочего дня, растущего объема работы, отсутствия уверенности в будущем, личной ответственности и возрастающих стремлений подняло уровень связанного с работой стресса на небывалую высоту. Согласно исследо- ваниям профессора Кэри Купера из Института науки и техники при Манчестерском уни- верситете, за последние семь лет уровни стресса более чем удвоились. В одном из своих исследований он обнаружил, что более половины всех председателей и старших служащих компании страдают от стресса, вызванного долгими часами работы. В результате значительно увеличилось количество заболеваний, обусловленных стрес- сом. Это в первую очередь сердечно-сосудистые заболевания (высокое кровяное давление, инсульты, инфаркты), язва желудка, ослабление иммунной системы, инсульты, депрессив- ные состояния, эмоциональные срывы. В Японии это приняло характер эпидемии. По срав- нению с европейцами японские служащие работают в среднем на 400 часов в год больше. Особенности морали японцев, их самоотверженная преданность компании в сочетании с напряженной конкуренцией привели к новому заболеванию кароши — «смерть от переутом- ления». Эта болезнь уносит не только руководителей компаний, но и водителей автобусов и такси, продавцов, журналистов, врачей и санитарок. Недавние исследования показали: 40 % конторских служащих опасаются, что работа убьет их. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 14 Дефицит времени Еще 25 лет назад в «Лекциях о сокращении свободного времени» Стефан Линдер пред- сказывал, что в результате развития экономики в передовых странах возникнет дефицит вре- мени. Он предупреждал, что, с ростом дефицита времени на смену таким досужим занятиям, как отдых за едой или неторопливая прогулка за городом, придут занятия, которые можно будет делать быстро. Сегодня можно сказать, что наличие сети закусочных и всеобщее рас- пространение бега трусцой во многом подтверждают его предсказания. От блюд, приготов- ленных в микроволновых печах, до скоростных лифтов – технология потакает и активно содействует незамедлительному удовлетворению наших потребностей. Фрэд Гирш, другой пророк 1970-х, в «Социальных границах развития» предсказывал, что дефицит времени приведет к появлению все более разобщенного и менее открытого общества. «Дружелюбие следует расходовать очень экономно, – предупреждал он, – так как на него уходит непомерно большое количество времени, пользующегося все большим спро- сом». Когда столько проблем довлеют над домом и семейной жизнью, совсем неудивительно, что многие браки и взаимоотношения распадаются, а личности деградируют. Неудивительно также, что в некоторых компаниях, где служащие испытывают сильное давление, произво- дительность падает вместе с моралью, мотивацией и качеством труда. Положение дел ухудшается еще и потому, что, как становится все более очевидно, изнурительные рабочие часы и высокий уровень стресса представляют собой не кратковре- менную трудность, а постоянно сопровождают жизнь работающего человека. Такое поло- жение вещей вызвано тремя неумолимыми причинами. 1. Сокращение персонала – увеличение требований Называется ли это «сокращением», «простоем», «рационализацией» или, как форму- лирует это один эвфемизм, предложенный для объяснения увольнения членов персонала, «предоставлением им свободы выбора», – конечный результат состоит в том, что меньшему количеству служащих приходится справляться с постоянно растущими производственными требованиями. Эта тенденция сохраняется и тогда, когда на смену старому стилю, верти- кальным корпоративным иерархиям управления, приходят горизонтально организованные компании, призванные обеспечить более эффективные контакты и ускорить время реагиро- вания. 2. Уменьшение ресурсов – повышение производительности Чтобы снизить расходы и увеличить производительность, труд человека все больше и больше замещает автоматика. Постоянное введение новых технологий делают эту тенден- цию все более выраженной. Новые поколения компьютеров заменяют конторских служащих точно так же, как роботы вытеснили рабочих с конвейерных линий. Один пример: техноло- гия распознавания голоса может устранить необходимость в секретарях, так как руководи- тели смогут диктовать письма, ответы и памятные записки непосредственно своим настоль- ным персональным компьютерам. Закон Мура, сформулированный несколько лет тому назад одним из изобретателей микрочипа, физиком Гордоном Муром, гласит, что быстродействие компьютеров удваивается каждые 18 месяцев. Его справедливость доказывает то, что мощность музыкального чипа дешевой поздра- вительной открытки превышает все то, что существовало в мире до 1950 г. Быстродействие микропроцессора, управляющего любительской видеокамерой, равно быстродействию IBM 360, одной из первых ЭВМ, возвестивших о начале компьютерного века. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 15 Очень скоро практически каждая машина в офисе или на заводе будет способна к высо- кой степени самоуправления и контроля, вследствие чего устройства с преобладанием элек- тронных форм жизни на основе кремния будут все меньше нуждаться в теплокровных жиз- ненных формах на основе углерода. 3. Напряженная всеобщая конкуренция – ускорение перемен В условиях безжалостной международной конкуренции ни одна компания не может позволить себе роскошь остановиться в своем развитии или даже замедлиться, чтобы пере- вести дыхание. Фирмы должны постоянно изменяться, либо самостоятельно, либо под воздействием делового окружения. Необходимость в постоянных переменах станет еще больше, когда на коммерческую арену выйдут стремящиеся к этому компании восточного побережья Тихого океана и Китая. Тайванские производители компьютеров, например, сократили время, необходимое для выхода нового изделия, до 90 дней, начиная от чертеж- ной доски и до производственной линии. Скорость перемен и сопровождающие их стресс и дефицит времени может только расти по причине трех взаимосвязанных факторов. • Экспоненциальный рост новой информации вскоре будет удваиваться каждые 20 месяцев. Это значит, что необходимо будет постоянно изыскивать дополнительное время, чтобы привести знания и умения в соответствие с требованиями времени. • Скорость «старения» информации. Не так давно знаний, приобретенных за первые примерно 20 лет жизни, оказывалось достаточно, чтобы зарабатывать на жизнь в течение следующих 40. Сегодня срок жизни большей части информации постоянно укорачивается, и она пригодна к использованию только в течение определенного времени, после чего не имеет или почти не имеет никакой рыночной ценности. Например, в области вычислений приложение закона Мура предполагает, что примерно половина знаний специалиста в этой сфере устаревает в течение нескольких лет. • Скорость передачи информации в настоящее время. В недавнем прошлом в распо- ряжении менеджеров было время поразмыслить перед принятием трудных решений, обра- титься за дополнительной информацией, обсудить другие мнения и тщательно проанализи- ровать события, прежде чем прийти к взвешенному суждению. Том Питер вспоминает, как во время работы в McKinsey & Company при планировании рассчитанных на 20 лет проек- тов оборота наличности для предприятий нефтехимической промышленности, общей стои- мостью в четверть биллиона долларов, они даже не учитывали инфляцию. Считалось, что предложение, спрос и рыночные цены на пшеницу и зерно на этот период можно предска- зать достаточно точно. Те дни ушли навсегда. В современных условиях напряженной всеобщей конкуренции Питер считает, что «если каждые шесть – двенадцать месяцев вы не проводите достаточно существенных реорганизационных мероприятий, то, вероятно, отстаете от времени». Сегодня самый обычный вопрос на всех уровнях в прогрессивных компаниях, от роз- ничной торговли до производства и от сферы обслуживания до финансового сектора: «Что мы изменили в этом месяце – или даже на этой неделе?» Например, между рассветом и закатом сегодняшнего дня Toyota внесет ни много ни мало – 20 изменений на своих произ- водственных линиях, многие из которых предложены рабочим персоналом. Это не бег по кругу и не перемены ради самих перемен. Такое положение дел необходимо для поддер- жания высокого качества продукции, так как другие компании также постоянно перестраи- ваются. Неотвратимость событий, давящая на среднего менеджера, редко позволяет найти время спокойно подумать. Решения, затрагивающие будущее всей компании, нужно прини- мать во все более сжатые сроки. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 16 И в этом таится опасность. Психологические исследования показали, что напряжение при принятии решений, предполагающих значительный риск и большую прибыль, может запускать два различных уровня умственной и физической активности: • бдительность, когда повышенная настороженность помогает нам делать наиболее подходящий выбор; • сверхбдительность, когда излишний стресс часто приводит к катастрофически оши- бочным суждениям. Определяющим фактором является количество времени для принятия решений. Чем меньше времени, тем выше риск, что сверхбдительность приведет к ненадежному выбору и неадекватному ответу. По всем этим причинам давление, испытываемое менеджерами при работе в условиях дефицита времени, имеет тенденцию увеличиваться. Люди, которые жалуются: «У меня нет времени…» – ошибаются. В распоряжении каждого – все существующее время: 168 часов в неделю, по 60 минут в каждом. Так как время нельзя растянуть, накопить или добавить, то единственное решение состоит в его разумной организации, чтобы, как сказал Р. Киплинг, «заполнить неумолимую минуту шестьюдесятью полноценными секундами…» От одного лишь умения распределять свое время зависит не только ваш успех, но, воз- можно, и умственное, и физическое здоровье. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 17 |