Деятельность как способ бытия человека
 Скачать 170.31 Kb.
|
|
«Психологический» человек.
Теории человеческих ресурсов, 1960-е гг. А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор «Социальный, развивающийся» человек.
1990-е гг. «Предприимчивый» человек
Органический подход к управлению, соответствие доминирующим потребностям личности: самоактуализация - побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления, превращение работы в главное средство самовыражения; социальной принадлежности – необходимость в общении с коллегами и ощущение нуж ности людям; потребность в безопасности - работа как средство защищенности сотрудников, обеспечиваемое программами пенсионного, социального и медицинского страхования, гарантией занятости, перспективами карьеры внутри организации, охраной труда; физиологические потребности - работа как обеспечение возможности восстановления затраченной работником энергии через заработную плату и другие виды материального вознаграждения. Персонал-ориентированный ме ханизм рассматривается как относительно самостоятельный ме ханизм менеджмента, действие которого способно приносить радикальные результаты как в отдель ных фирмах, так и в масштабах общества в целом. 25.Информационный механизм – объединяет предыдущие механизмы в совокупную систему, устанавливает взаимодействие между подсистемами организации через управленческие решения по различным хозяйственным, ком мерческим, кадровым вопросам и соответствующий документооборот, который обеспечивает взаимосвязь планирования, контроля, учета и отчетности. Соотношение и взаимосвязь управленческих реше ний (в виде приказов, распоряжений), планирования (в виде планов и программ), контроля (в виде актов, справок проверок), учета и отчетности, доку ментооборота и образует информационный механизм. Его суть заключается в порождении соответствующей информации и докумен тальном (т. е. имеющем правовое значение) ее оформле нии. Эта информация структурируется между характеристикой желаемого результата (порож дающей соответствующие решения и планы) и характе ристикой реально полученного результата (порождаю щей данные контроля, учета и отчетности).
Эффективность менеджмента — сложное и многообраз ное понятие, оценивающее про цесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, по наименьшим издержкам или наибольшей результативности (производительности). Матери альные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться орга низацией в товары, услуги не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Затраты на преобразование должны быть мень ше, чем стоимость результата. Конечным результатом управления, осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом, является Эффект. Эффект управления складывается из трех составля ющих: • экономический эффект — вид эффекта, имеющий непос редственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях; • социально-экономический эффект — имеет комплекс ную природу сочетания экономической выгоды и социальной значимости; • социальный эффект — вид эффекта, который принци пиально не может быть пересчитан в экономический, напри мер, проекты для детей. Общий эффект можно условно принять за сумму трех эф фектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возмож ным. Эффективность — результат, выраженный стоимост ными показателями, является экономическим эффектом, ха рактеризующимся приростом дохода, увеличением прибы ли. Эффективность представляет собой соотношение эффек та или достигнутого результата и затрат на их получение. Для сферы культуры — некоммерческой по преимуществу — важнейшей характеристикой является социальная эффек тивность:
Доминирова ние внимания на затратном аспекте эффективности чревато смещением акцентов в менеджменте на коммерчес кой стороне дела и ущемлением социальности миссии. Соответствие целей деятельности реальным потребностям населения также может свидетельствовать об эффективности. Если цели не будут соответствовать реальному спросу, то, в какой бы степени эти ошибочные цели ни были достигнуты на практике, причем даже с минимальными затратами, вряд ли менедж мент в целом может рассматриваться как эффективный [Тульчинский].
При анализе эффективности применяются как количественные с математическими расчетами, так и качественные (содержатель ные и неформальные) показатели с помощью экспертных оценок, анализа качества работы, мероприятий, четкости, ясности, оперативности руководства и т. п. Методика сравнения, разработан ная Л. Э. Зелениной и Г. Л. Тульчинским, позволяет сравнивать различные организации и учреждения, вне зависимости от их типа, вида, категории и ведомственной принадлежности (например, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и отдыха, книжный магазин, учебное заведение и т. д.). В основе сравнения - показатели результатов работы, специфичные для каждого вида учреждений. Этапы осуществления сравнения На первом этапе учреждения (подразделения) группируют ся по однотипной деятельности: группы музейных, библиотечных, клубных, парковых, концертно-зрелищных и учебных организаций и учреждений. На втором этапе показатели работы для каждой группы учреждений (подразделений) формируются в три группы: 1) показатели объема работы; 2) показатели качества работы; 3) показатели эффективности работы. Количество показателей в каждой из трех групп показателей (у каждого типа учреждений) может быть про извольным — главное, чтобы они были важны для целей сравнения и менеджмента в целом. На третьем этапе каждой из групп показателей (объема, качества и эффективности работы) присваивается базовая сумма баллов. В таблицах каждой из трех групп показателей дано по 50 базовых баллов. Базовая сумма баллов распределяет ся внутри каждой конкретной группы по типам учреждений. Каждому конкретному показателю присваивается определенное количество базовых баллов, в зависимости от важности данного показателя. На четвертом этапе подводятся итоги деятельности за определенный период по каждому показателю — на пример, процент выполнения плановых показателей. В приведенных таблицах — заполнение граф 3, 4, 5. На пятом этапе определяется количество фактически набранных баллов по каждому показателю — пропорцио нально выполнению плановых заданий (процентом от базо вых баллов) по каждому показателю (заполнение графы 7). Сумма набранных баллов каждым учреждением — его рейтинг (ранг) по сравнению с другими учреждениями вне зависимости от их типа.
Эффективность организации в целом складывается из эффектив ности управленческих решений, эффективности продукта предлагаемого потребителю, спо собности организации к ее созданию, высокого имиджа среди партнеров и потребителей. Эффективность управленческого решения (УР) — это резуль тативность, полученная по итогам разработки или реализации уп равленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, организация тру да и др. Эффектив ность управленческого решения подразделяется на организацион ную, экономическую, этическую и политическую. Организационная эффективность УР — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за мень шее время. Экономическая эффективность УР — это соотношение стоимо сти продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию. Социальная эффективность УР может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом ра ботников, с меньшими финансовыми затратами. Чаще всего эффектив ность оценивается на качественном уровне и выражается ди намикой объемных и качественных показателей: создания продукта, издержек производства, возможной прибыли (дохода). В деятельности организации необходимым условием эффек тивного функционирования является баланс интересов всех уча стников бизнеса: собственников, менеджеров. Профессиональная управленческая культура в основном, деятельном звене иерархии управления (учреждения и организации социокультурной сферы) реализуется на уровне организационного, психологического климата и культуры организации. Специалисты, работающие в малочисленном коллективе учреждения культуры, всегда работают лучше, если руководствуются собственной мотивацией, а не только должностной инструкцией. Ставка на постоянный и жесткий контроль, следование жестким инструкциям лишает коллектив гибкости и творчества. Значительную роль в формировании культуры и климата в коллективе специалистов играет стиль его работы с населением. Как учреждение культуры изучает культурные потребности и запросы населения? Как реагирует коллектив на изменения в культурных предпочтениях населения и видоизменяет содержание и формы своей работы? Достаточно ли гибким и мобильным является коллектив и отдельный работник, чтобы адекватно реагировать на изменения культурных потребностей населения? Если учреждение культуры не в состоянии реагировать на изменения в предпочтениях населения, не может правильно прогнозировать сдвиги во внешней среде, оно обязано привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организационную политику, другие составляющие климата учреждения.
Социокультурный менеджмент предопределяет особые социальные и психологические отношения, формы сотрудничества и взаимодействия менеджера и коллектива. Менеджер культуры, в свою очередь, направляя свои усилия на решение социокультурных задач, опирается не только на высокий уровень морально-этических мотиваций, но и на управленческо-педагогические основы, которые органично вплетены в специфику социокультурной деятельности. В этом заключается смысл и содержание сопричастного социокультурного менеджмента. Сотрудники учреждений социокультурной сферы обладают специальными знаниями, имеют дипломы (как правило) высших учебных заведений, работают немногочисленными группами и коллективами, имеют прямое отношение к творчеству, воспитанию, искусству и культуре, милосердию и подвижничеству, по своей природе и характеру деятельности привержены к инновационной деятельности. И уже по этим признакам предпочитают сами управлять собой, а жесткие указания воспринимают как унижение. Именно поэтому громоздкость процессов принятия решений, подавление инициативы, ослабление связи с конечными результатами работы неприемлемы для менеджмента социокультурной деятельности, чужды сопричастному менеджменту. В социокультурной сфере инновационные программы, новые проекты и идеи, новое дело движет не организация как таковая, не отлаженные механизмы ее функционирования. Это может сделать только человек – организатор, творец, новатор, энтузиаст. Инновационный характер социокультурной деятельности и сопричастный менеджмент предопределяет такие свойства организации, в которой: - отсутствует жесткое распределение ролей, индивидуальных задач и сфер ответственности; происходит их постоянное перераспределение и корректировка; - не допускается иерархия в организационных структурах, преобладают горизонтальные коммуникации и неформальные связи; - управление конкретными частными задачами может осуществляться на любом уровне и в любом звене организации; - низкая регламентация работы, делается ставка на инициативу исполнителей; - развиты персональные качества работников, их потенциал, что является залогом качества выполняемой социокультурной деятельности. Таким образом, сопричастный менеджмент эффективен для социокультурных организаций, решающих инновационные задачи, разрабатывающих и осваивающих новые продукты, услуги и технологии. Занимая ту или иную статусную позицию (статус, положение в организации) менеджер сразу же попадает в систему сложившихся социокультурных отношений (по признакам внутренних социально-психологических, культурных взаимосвязей между членами коллектива), с одной стороны, и, с другой – в систему производственных отношений по организации социокультурных процессов среди населения.
Традиционным и эффективным средством контроля являются совещания — специально посвященные проверке хода работ или посвященные другим вопросам, но на которых отводится место и контролю. Практический опыт эффективного контроля показывает, что менеджер должен специально уделять вопросам контроля ежедневно не менее 1,5–2 часов своего рабочего времени. И наконец, традиционным специализированным средством контроля являются проверки. Виды проверок довольно многообразны. Это рейды —кратковременные проверки, посвященные какому-нибудь отдельному конкретному вопросу, например, подготовке к зимнему сезону; смотры — масштабные (обычно региональные) проверки ряда учреждений или подразделений. Наиболее технологически выстроенной разновидностью проверок являются инспекторские проверки или ревизии. Инспекторские проверки (ревизии) — традиционная распространенная форма ведомственного и государственного вневедомственного контроля. В штатном расписании государственных органов управления сферой культуры предусматриваются специальные инспекторские службы (на уровне министерств и комитетов) и должности инспекторов (на уровне отделов культуры). Различаются четыре основных вида ревизий. Во-первых, такие проверки могут быть плановые и внеплановые. Каждый орган и инстанция управления должны иметь план проведения проверок. Эти планы должны доводиться до сведения проверяемых и других организаций подведомственной сети. В этом нет ничего предосудительного. Наоборот — руководство и персонал проверяемых фирм, готовясь к проверкам, сами стремятся устранить недостатки, находят новые стимулы и резервы повышения эффективности работы, что идет только на пользу делу. Необходимость во внеплановых проверках может вызываться сложившейся ситуацией, чрезвычайным происшествием, поступившим сигналом о нарушениях и т. д. Как плановые, так и внеплановые ревизии могут быть фронтальные (комплексные) и тематические (целевые). В первом случае инспектируется вся работа фирмы в целом по всем направлениям. Во втором — конкретные аспекты ее работы: финансовая деятельность, работа с кадрами, исполнительская дисциплина и т. д.
Основными принципами культурной деятельности в Республике Беларусь являются:
Существуют некоторые весьма глубокие основания единства и взаимообращенности политики и культуры: и та, и другая действуют в качестве меры овладения, господства. Культура служит средством господства людей над природой, их субъективным миром, политика выражает власть людей над общественными отношениями, другими людьми. Культура влияет на способы осуществления власти, а ее собственное развитие находится в зависимости от политических преобразований. Например, политика в условиях тоталитарного общества способна серьезно деформировать содержание и функционирование всех сфер культуры. Среди основных каналов влияния культуры на политику называют социализацию индивидов, дающую возможность участия в политической жизни, создание и введение системы ценностей, формирование эталонов поведения, моделей институтов и социальных систем. Однако факт единства, взаимодействия политики и культуры не означает их тождества. Эти явления различаются по сферам действия и функционирования, смысл политики — в развитии и преобразовании власти, смысл культуры — в развитии и преобразовании личности. Единство политики и культуры при учете их своеобразия и нетождественности выражается в понятии «политическая культура», отражающем факт зависимости средств регуляции политической жизни от исторического развития, их возникновение в результате деятельности человека. Политическая культура — это совокупность средств, каналов, моделей поведения, через которые осуществляется вхождение человека в политику и его деятельность в ней. Ведь для определения ее качеств, направленности, социального значения важны форма связи между политическими институтами и личностью, сознанием и поведением людей в сфере политических отношений. Эта практическая функция сознания, идея единства всех духовных компонентов политической жизни, а также влияние прошлого политического опыта на актуальное политическое действие и отражается в категории политической культуры. Она воплощает комплекс специфических для политики средств регуляции и детерминации деятельности. Политическое событие, например, может быть вызвано голодом, а может наступить и как реакция на нарушение политических прав, привилегий и т. д. Естественно, уровень политической культуры людей, способных откликнуться на второй повод, выше, нежели людей, не подверженных воздействию таких специфичных только для политики стимулов. Политическое бескультурье — это состояние, когда данная сфера социальных отношении не рассматривается индивидом или социальной группой как сколько-нибудь значимая для обеспечения полноты существования, реализации их основных интересов и потребностей. Политическая культура служит каналом взаимодействия личности и политической власти. Ее основное назначение заключается в осуществлении не отстранения, а присоединения людей к политической системе и политической деятельности Она связана с сущностными ее чертами: целенаправленностью, осуществлением властных функций в обществе, упорядочивающим воздействием на весь спектр социальных отношений. |