Дипломная работа состоит из введения, трёх разделов, заключения, списка использованных источников и приложений
 Скачать 3.16 Mb.
|
1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятияНа конкурентоспособность предприятия и его способность завоевывать лидирующие позиции на рынке оказывают влияние следующие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние (Таблица 1.2.1). Таблица 1.2.1 – Факторы конкурентоспособности организации
В таблице приведены основные факторы, влияющие на конкурентоспособность организации, данный перечень можно детализировать факторами, влияющими на конкурентоспособность продукции и эффективность маркетинговой деятельности. Внешние факторы: - государственная политика в отношении экспорта и импорта; - уровень экономического развития страны: - государственная экономическая политика в странах-экспортерах и импортерах товаров; - эффективность функционирования рынков капитала и качество финансовых услуг; - уровень развития инфраструктуры в стране; - развитие научно-технологического потенциала; - наличие и уровень квалификации трудовых ресурсов; - амортизационная налоговая и финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; - таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины, квоты: - система государственного страхования; - участие в международном разделении труда, разработке финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия; - государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания; - государственный надзор и контроль за соблюдением: обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; - правовая защита интересов потребителя; - основные характеристики рынка: его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; - деятельность общественных и негосударственных институтов. Внутренние факторы: - внутренняя структура предприятия; - структура управления на предприятии; - уровень использования современных технологий; - управление производственными процессами; - уровень квалификации линейного персонала; - уровень квалификации управленческого персонала; - информационная и нормативно-методическая база управления; - техническое состояние оборудования; - уровень стратегического управления; - масштабы применения аутсорсинга; - развитость сбытовой сети; - уровень информационной безопасности; - масштабы применения современных информационных технологий; - использование современных каналов сбыта; - ориентация на экономику, основанную на использовании знаний (экономика знаний); - регулярность привлечения инвестиций; - размеры сформированной постоянной и лояльной клиентской базы; - имидж предприятия; - система мотивация персонала; - контроль качества товара; - наиболее существенные стратегические конкурентные преимущества; - эффективная конкурентная стратегия; - своевременность проведения реструктуризации; - стоимость предприятия, отражающая его инвестиционную привлекательность [12]. Предприятие не имеет возможности непосредственно воздействовать на факторы внешней среды, т.к. их влияние объективно и слабо прогнозируемо. Вследствие этого, точки роста для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо изыскивать среди факторов внутренней среды. На эти факторы предприятие может непосредственно воздействовать, однако с разной степенью эффективности. Например, инновационные изменения технического оснащения предприятия требуют существенных финансовых вложений и имеют длительный срок окупаемости. Однако использование в производстве современных технологий, на данный момент, является основным показателем производственного потенциала предприятия. Технологии, применяемые в производстве, определяют требуемый количественный и качественный состав основных производственных фондов, структуру и вид системы коммуникаций, кадровый состав предприятия и уровень квалификации кадров, необходимые ресурсы и их объем, требования к информационной системе предприятия. В то время как, данные требования определяют производственную мощность предприятия, количество и качество оборотных средств, необходимых для реализации производственного процесса. Кроме создания современных технических условий производства, в процессе повышения конкурентоспособности важную роль играет формирование эффективной системы управления на предприятии. Соответственно, качество системы менеджмента на предприятии, структура управления, квалификация управленческого персонала, умение менеджеров оперативно принимать решения в условиях изменения внешней среды, являются ключевыми факторами в успешном формировании конкурентной стратегии предприятия [21]. Согласно теории Майкла Портера, факторы конкурентоспособности напрямую связаны с фактором производства и могут быть разделены на 5 больших групп: людские ресурсы, физические ресурсы, ресурс знаний, денежные ресурсы, инфраструктура. Людские ресурсы – число персонала, квалификация персонала, фонд оплаты труда. Физические ресурсы – объем, качество, стоимость земельных участков, водных ресурсов, лесных ресурсов, источников энергии, климатические условия и географическое положение предприятия. Ресурс знаний – совокупность научной, технической, экономической информации, которая оказывает влияние на конкурентоспособность товаров/услуг и сосредоточенных в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках. Денежные ресурсы – объем денежных средств, необходимый для обеспечения функционирования предприятия. К денежным ресурсам можно отнести: кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, акции, облигации, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги. У каждой из этих форм свои условия функционирования. С учетом различных условий их движения в разных странах они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах. Инфраструктура – виды и качество доступной инфраструктуры, стоимость ее использования, например: транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилищный фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы. Вышеперечисленные факторы, которые оказывают влияние на конкурентоспособность предприятия, можно разделить на основные и развитые. Основные факторы — это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная, полуквалифицированная рабочая сила, дебетовый капитал [15]. Развитые факторы — современная инфраструктура обмена информацией. высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области информационных технологий) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными высокотехнологичными дисциплинами. Деление факторов на основные и развитые является условным. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством, и отраслей, применяющих в основном стандартизированную и малоквалифицированную рабочую силу. Гораздо большее значение для обеспечения конкурентоспособности предприятия имеют развитые факторы как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие создания развитых факторов — использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий. Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов. Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов, которые, не являясь надежным источником конкурентного преимущества предприятия, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы на их базе можно было создать родственные развитые факторы. Другим признаком деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы, по мнению М. Портера делятся на два вида: общие и специализированные. Общие факторы, к которым М. Портер относит систему автомобильных дорог, дебетовый капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей. Как правило, они дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Специализированные факторы — это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания. Примером служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения. В основе следующего признака классификации факторов конкурентоспособности предприятия лежит его способность оказывать влияние на них. Это внешние факторы (проявление которых в малой степени зависит от предприятия) и внутренние (почти полностью определяемые руководством организации) [17]. Конкурентоспособность — интегральная характеристика. В общем случае целесообразно выделять следующие составляющие: конкурентоспособность предложения на рынке, ресурсов предприятия, менеджмента и предпринимательской идеи. Текущая конкурентоспособность предприятия связана с конкурентоспособностью предложения на рынке. Предложение включает продукт, цену и сопутствующие услуги, а в общем случае — все, что определяет полезность (выгодность) приобретения для клиента. Часто предприятие имеет несколько предложений (дифференциация), при этом можно говорить об интегральной конкурентоспособности всего продуктового портфеля. Маркетинговый подход к определению конкурентоспособности предполагает, что предложение конкурентоспособно, если оно имеет на данном потребительском сегменте одну или более потребительские характеристики, лучшие, чем у товаров-аналогов (при этом данные характеристики признаются потребителями ведущими). Индикатором актуальности потребительской характеристики может являться, например, статистика вопросов покупателей, задаваемых при приобретении продукта. Потребители заинтересованы не в абсолютно лучшем по всем характеристикам продукте, а в том, который удачно сочетает качества, наиболее востребованные на данном сегменте рынка, и часто готовы поступиться отдельными характеристиками продукта ради улучшения других. Долгосрочная конкурентоспособность определяется конкурентоспособностью ресурсов (потенциала) предприятия: финансовых, материальных, технологических, управленческих, информационных, кадровых, интеллектуальных и других (в частности, как особый вид ресурса можно рассматривать лояльность покупателей). Наличие ресурсов позволяет предприятию длительное время обеспечивать (поддерживать) конкурентоспособность предложения. В условиях конкуренции ресурсную базу необходимо поддерживать в состоянии, актуальном условиям рынка. Эффективное использование имеющихся ресурсов с точки зрения конкуренции определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего высшего руководства. Значение данной составляющей особенно проявляется в условиях динамичной внешней среды и активного конкурентного противодействия [22]. Конкурентоспособность менеджмента — это сравнительная характеристика качества менеджмента на предприятии и у конкурентов, это различия в квалификации, мотивации, организации управления. Оценка конкурентоспособности менеджмента затруднена, так как результаты работы каждого менеджера интегрируются в общий результат, который в свою очередь может проявляться с определенным запозданием. Способности топ-менеджеров к принятию важнейших стратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе, которого требует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами конкурентоспособности предприятия. Связующим элементом указанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, поддержания и развития потенциала, управления предприятием. Перечисленные составляющие являются уникальными для каждого предприятия, а их удачное сочетание и определяет конкурентоспособность предпринимательской идеи. На понятие «конкурентоспособность предприятия» оказывает влияние и тот факт, что само предприятие может выступать как: - товар, имеющий рыночную стоимость на фондовых рынках (курс акций, рыночная стоимость бизнеса); - товар, имеющий инвестиционную стоимость на рынке капиталов (стоимость инвестиций в существующий бизнес и его расширение — диверсификацию) [14]. Одним из методов анализа конкурентоспособности предприятия является SWOT-анализ. Его идея заключается в том, чтобы проанализировать сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы и разработать меры по превращению слабых сторон в сильные, угроз в возможности, и в максимальном использовании потенциала предприятия в условиях ограниченности ресурсов и возможностей. При проведении SWOT-анализа все полученные данные систематизируются в единую матрицу для получения цельной картины положения предприятия и принятия оптимальных решений по развитию предприятия. Матрица SWOT-анализа приведена в таблице 1.2.2. [13]. Таблица 1.2.2 – Матрица SWOT-анализа
В процессе проведения анализа могут также составляться вспомогательные матрицы, информация из которых дополняет и обобщает информацию основной матрицы. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз [4]. Кроме того, для дополнения картины анализа можно использовать профиль среды, в котором описываются факторы среды, которые оказывают или могут оказать влияние на деятельность предприятия. Для каждого фактора указывается его важность для отрасли, степень влияния на предприятие, характер данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. SWOT-анализ входит в следующий алгоритм анализа: 1. Определяется миссия предприятия; 2. Проводится SWOT-анализ: проводится анализ мощностей предприятия, анализ конъюнктуры рынка, определяются возможности для развития предприятия в определенном миссией направлении и пути данного развития; 3. Перед предприятием ставятся цели по достижению его миссии, учитывая результаты SWOT-анализа. В результате SWOT-анализа предприятие может получить ответы на следующие вопросы: 1) Использует ли предприятие свои сильные стороны и уникальные особенности в стратегии позиционирования? Если предприятие не имеет уникальных особенностей, то какие из сильных сторон могут ими стать? 2) Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 3) Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? 4) Какие угрозы должны наиболее беспокоить предприятие и какие стратегические меры могут способствовать снижению негативного влияния? Таким образом, SWOT-анализ позволяет оценить слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и угрозы окружающей его среды. Данная информация дает возможность менеджерам предприятия разработать наиболее эффективную конкурентную стратегию, максимально использовать, предоставляемые рынком возможности, избегать угроз и оптимально использовать ограниченные ресурсы. SWOT-анализ структурирует информацию о внутренней и внешней среде предприятия в формате матрицы и помогает по-другому взглянуть на нее. Также результаты предшествующих анализов должны сохраняться и накапливаться в аналитическую базу для дальнейшего анализа и использования [17]. Изучить конкурентоспособность предприятия так же можно на основе мультиатрибутивной модели отношения (МАМТ). Данная модель позволяет оценить конкурентоспособность организации по основным параметрам ее деятельности и вывести интегральную оценку. Исходной информацией для построения этой модели являются: − наиболее известные предприятия для клиента на рынке; − атрибуты наиболее важные для потребителей. Для применения данного метода необходимо оценить по 10 балльной шкале степень присутствия каждого из выявленных атрибутов на каждом из наиболее известных предприятий, а затем оценить относительную важность атрибутов по шкале отношений в форме анкеты. В анкете потребители должны представить предприятие в виде совокупности атрибутов и оценить их значимость. Атрибут – это выгода, которую ищет потребитель. Потребитель определяет свой набор атрибутов на основании потребительского опыта, индивидуальных особенностей, влияния рекламы, советов друзей или личного мнения о конкретном товаре. При анализе степени присутствия атрибутов создается образ предприятия, торговой марки или товара. Данная модель является компенсаторной, это означает, что низкие баллы по одному атрибуту могут компенсироваться высокими по другим. Потребители по-разному воспринимают атрибуты, придают им разную значимость, оценка атрибутов потребителем является субъективной. Следовательно, необходимо различать заметность, важность, характерность критериев выбора. Заметность отражает присутствие атрибута в сознании потребителя в момент опроса, важность отражает значимость атрибута для потребителя, характерность позволяет различать оцениваемые объекты в силу различий атрибутов [21]. Таким образом, можно сделать вывод, что конкурентоспособность – это качественный, относительный показатель, который отражает положение предприятия на конкурентном рынке, отличия его индивидуальных особенностей от особенностей конкурентов, качество товара/услуги, уровень удовлетворенности потребителей предприятия и эффективность его деятельности. Конкурентоспособность предприятия тесно связана с конкурентоспособностью товара, т.к. конкурентоспособность предприятия состоит из конкурентоспособности товара, ресурсного потенциала предприятия и его производственных мощностей. Также на конкурентоспособность предприятия влияют организационные, экономические и технические факторы. Управление конкурентоспособностью представляет собой процесс реализации ряда управленческих функций, таких как: целеполагание, планирование, организации, мотивация и контроль деятельности по развитию конкурентных преимуществ предприятия и обеспечению эффективности его деятельности. Эффективность деятельности организации, с позиции конкурентоспособности, представляет собой его способность эффективно функционировать, адаптируясь к изменению различных факторов внешней и внутренней среды. Оценить конкурентоспособность можно путем проведения SWOT-анализа, а также использования мультиатрибутивной модели отношения. В совокупности данные методы дополняют друг друга. |