Упра Ц.П. Е. А. Смирнова управление цепями поставок
 Скачать 1.04 Mb.
|
|
ГЛАВА 8 SCOR-МОДЕЛИ ЦЕПИ ПОСТАВОК 8.1. Принципы построения и структура SCOR модели цепи поставок Международная организация – Совет по цепям поставок (The Supply-Chain Council-SCC), синтезировав в себе передовые достижения концепции SCM, разработала с целью более эффек- тивного анализа, планирования и проектирования цепей поставок так называемую SCOR-модель (Supply-Chain Operations Reference- model) – «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок». SCOR-модель – это референтная модель, предполагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участ- никами цепи поставок. В данной модели применяется система оценки эффективности работы этой цепи и библиотека типовых бизнес-процессов. С помощью SCOR-модели создаются единые, сравнимые и приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различ- ных областях. Использование SCOR-модель позволяет оценить процесс прохождения материального потока по цепи поставок комплексно. Одним из ключевых моментов модели является графиче- ское представление типологии цепи поставок, что позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании. Помимо этого SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить все «узкие места» и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании. SCOR-модель основывается на стандартном описании процессов управления цепями поставок и правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям, а также стандарти- зации взаимоотношений между бизнес-процессами. Помимо это- го, в основе применения SCOR-модели лежит использование практик управления цепями поставок, которые помогают достичь лучших результатов, а применение стандартных метрик позволя- ет измерить и сравнить показатели эффективности процессов; На рис. 8.1 представлена SCOR-модель в обобщенном виде. 1 Рис. 8.1. Рекомендуемая модель операций в цепи поставок (SCOR-модель) 98 99 8.2. Интеграция в SCOR-модели концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики В общем случае в SCOR-модели участники цепи поставок выполняют пять базисных бизнес-процессов: 1. Make («делать») – операции, связанные с производст- вом товара (физического продукта или услуги). 2. Source («снабжать») – операции, связанные с получени- ем предметов снабжения для производства товара или его про- дажи. 3. Deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок. 4.Return(«возвращать») – операции, связанные управле- нием так называемыми возвратными материальными потоками – с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизаци- ей отходов или брака и т. п. 5. Plan «Планирование»объединяет и координирует дея- тельность всех участников цепи поставок и является интегри- рующим элементом SCOR-модели. Подробная характеристика ключевых бизнес- процессов/параметров SCOR-модели приведена в табл. 8.1. Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SCOR модели разработана система метрик, основанная на назы- ваемой «пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит принцип иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют из- мерения нижних уровней. Метрики первого уровня определяют рамки и содержимое референтной модели, позволяют оценить успешность достиже- ния конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях. Метрики первого уровня являются измерителями верхнего поряд- ка, они не соотносимы к конкретному SCOR-процессу, а приме- няются ко всей конфигурации цепи поставок. В отличие от метрик первого уровня, применимых к пред- приятию в целом, метрики второго и третьего уровней опре- деляются в соотнесении с конкретными процессными категория- ми и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня определяют процедуры внедрения усовер- шенствований цепи поставок компании. 100 Таблица 8.1 Характеристика ключевых бизнес-процессов SCOR-модели Бизнес-процессы SCOR-модели Характеристика ключевых бизнес-процессов Планирование (plan) В рамках этого процесса определяются ис- точники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребитель- ском спросе, планируются запасы, опреде- ляются требования к системе дистрибью- ции, а также объемы производства, поставок сырья и материалов и готовой продукции. Решается задача Make or Buy – производить самостоятельно или покупать. Также на этой стадии принимаются решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов, мощности, и относящиеся к управлению жизненным циклом товара Снабжать (source) На этом этапе определяются ключевые эле- менты управления снабжением. Определя- ются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества по- ставок, заключение контрактов с поставщи- ками. С этим процессом связаны все проце- дуры, относящиеся к получению материалов: приобретение, транспортировка, входной контроль, постановка на хранение и т. д. Делать (make) К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами «make». Здесь определяются специфические процедуры производства: производственные процедуры и циклы, кон- троль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутрипроизводственная логисти- ка). К структурным элементам процесса «make» относятся технологические измене- ния, управление производственными мощно- стями (оборудованием, зданиями и т. п.), производственные циклы, качество произ- водства, график производственных смен и т. 101 п. Продолжение табл. 8.1 Доставлять (deliver) Этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимо- сти, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы дан- ных по товарам и ценам, управление дебито- рами и кредиторами также входит в эту об- ласть. Также входят в понятие управление складом в рамках «deliver» такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров. Управление транспортиров- кой и доставкой определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и управлением качеством доставки Возвращать (return) В рамках этого процесса дифференцируются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от «make» к «source», так и от «deliver»: Здесь же опре- деляется состояние продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление на уничтожение и переработку Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах референтной модели, он может быть однозначно идентифициро- ван. Все элементарные операции и их последовательности ста- новятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Таким образом, достигается возможность перенастройки процессов на достижение конкурентного преимущества или их гибкого измене- ния в соответствии с конкурентными задачами. Применение SCOR-модели позволяет предприятиям на- чать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов, т.к. она объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнес- процессов, бенчмаркинга и лучших практик (рис. 8.2). Реинжиниринг Бенчмаркинг Лучшие практики Референтная модель Рис. 8.2. Интеграция концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели Описание биз- нес-процессов «as-is» проекти- рование желае- мого состояния «to-be» Описание прак- тик управления и применение ИТ решений, позво- ляющих достиг- нуть «best-in- class» показате- лей Определение операционных показателей в аналогичных компаниях и по- становка внут- ренних целях, сформированных на «best-in-class» показателях Описание бизнес-процессов «as-is» проектирование же- лаемого состояния «to-be» Определение операцион- ных показателей в анало- гичных компаниях и поста- новка внутренних целях, сформированных на «best- in-class» показателях Описание практик управле- ния и применение ИТ реше- ний, позволяющих достиг- нуть «best-in-class» показателей 102 103 8.3. Применение SCOR-модели для измерения эффективности цепей поставок SCOR-модель представляет собой некий язык, позволяю- щий точно описать и измерить бизнес-процессы. Система метрик дает возможность количественно оценить все элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок. Метрики представляют собой средство анализа и коммуни- кации в процессе принятия решений, а также устанавливают эта- лонные значения целевых операционных показателей результа- тивности. Таким образом, SCOR модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике. Без системы показателей, способной измерить и оценить эффективность процессов SCOR модели в цепях поставок. На сегодняшний момент в практике большинства компаний приме- няются либо методики общего управленческого учета (такие как система сбалансированных показателей или функционально- стоимостной анализ), либо ориентироваться на ряд специально разработанных моделей контроллинга цепей поставок. Одной из таких моделей является SCOR-модель. Данная модель на сегодняшний день признается в качестве международ- ного межотраслевого стандарта при планировании, контроллинге и управлении цепями поставок. Оценка эффективности показателей логистических бизнес- процессов вцепях поставок (контроллинг) основана на использо- вании показателей функционирования первого уровня модели, т.е. на измерителях высокого ранга, которые могут обобщать ряд логистических процессов (табл. 8.2.). Указанные в табл. 8.2 измерители и система базовых KPI характеризуют как внешнюю, направленную на потреби- теля, так и внутреннюю, связанную с логистическими актива- ми, эффективность логистических бизнес-процессов в цепи поставок. При этом, метрики измерения логистической деятельности должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали влияние логистики на операционные расходы, оборотный капитал и долгосрочные цели цепи поставок. 104 Таблица 8.2 Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SCOR-модели [19, c. 18] Атрибуты функционирования логистики Определение атрибутов функционирования Показатели KPI (основные) 1. Надежность доставки в цепи поставок Функционирование цепи поставок при доставке: пра- вильный продукт -в нужное место – в заданное время – в требуемом состоянии и упаковке -заданного качест- ва и количества – с пра- вильно оформленными до- кументами нужному потре- бителю - выполнение графиков доставки; - коэффициент удовле- творенности клиентов; - удовлетворение кли- ента с позиций «совер- шенного заказа» 2. Быстрота ре- акции цепи по- ставок Скорость, с которой логи- стика доставляет товары потребителям - время исполнения заказа; - длительность логи- стических циклов 3. Производи- тельность/ ре- сурсоотдача логистической инфраструктуры Способность элементов транспортной, складской и информационной инфра- структуры логистики обес- печивать потребности кли- ентов и конкурентные пре- имущества - производтельность складского подъемно- транспортного и техно- логического оборудова- ния; - производительность транспортных средств; - производительность/ пропускная способ- ность информационной системы 4. Затраты в цепи поставок Затраты, связанные с логи- стическими операциями в цепи поставок - общие затраты в объ- еме продаж товаров; - общие затраты на управление ЦП; - ресурсоотдача и; - затраты на управлении возвратами/отходами 5. Эффектив- ность управле- ния логистиче- скими активами в цепи поставок Эффективность логистики в управлении активами для удовлетворения спроса. Включает управление всеми активами: основным (вло- женным влогистическую инфраструктуру) и оборот- ным капиталом - время цикла оборота денежных средств; - запасы, в днях поставки; - количество оборотов активов 105 8.4. DCOR-моделирование как развитие стандарта SCOR модели С целью развития и совершенствования стандартов SCOR- модели Совет по цепям поставок разработал Design Chain Opera- tions Reference model (DCOR рекомендуемая модель операций в цепях проектирования), которая охватывает создание продукта, исследовательские проекты и разработку. Как и SCOR-модель, DCOR модель основана на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan (планирование), Research (исследование), Design (проектирование), Integrate (интеграция), Amend (совершенствование). Характеристика ключевых бизнес- процессов/параметров DCOR модели приведена в табл. 8.3. Помимо пяти основных управленческих процессов, которые обусловливают организационную структуру DCOR модели, необ- ходимо отметить три типа процессов модели: planing(планирова- ние), execution (исполнение) и enable (обеспечение). Процессные категории DCOR фокусируются на трех облас- тях – Prodact Refresh (обновление продукта), New Prodact (новый продукт), New Technology (новая технология). Эти три составные части: обновление продукта, новый про- дукт и новаятехнология имеют свои особенности в разных отрас- лях промышленности. Как и SCOR, DCOR-модель имеет три уровня детализации процессов. Метрики первого уровня DCOR соответствуют тем же пяти характеристикам эффективности функционирования, как и в мо- дели SCOR: надежность цепи, реактивность, гибкость, затраты, активы. Модель DCOR может быть использована как отдельно, так и вместе с моделью SCOR. Также предполагается разработка Советом по цепям поставок третей модели – CCOR (Customer Chain Operations Reference model, Рекомендованная модель по цепям потребителей), которая вместе с двумя существующими составит, так называемую, Integrated Business Reference Frame- work (IBRF Рекомендованная интегрированная бизнес струк- тура). 106 Таблица 8.3 Характеристика ключевых бизнес-процессов DCOR модели Бизнес-процессы DCOR модели Характеристика ключевых бизнес-процессов Планирование (plan) Создание и утверждение мероприятий на определенный промежуток времени, которые представляют проектное назначение ресур- сов для требований цепи проектирования Research (исследование) Идентификация и декомпозиция направле- ний исследования путем получения и синте- за информации, оценки и архивизации полу- ченных исследовательских данных (иден- тификация источников исследований, сор- синг и утверждение стандартов (сертифика- ция) материалов/продукции, соответствую- щих требованиям заказчика) Design (проектирова- ние) Процесс управления проектированием пу- тем обновления, создания, анализа, тести- рования и реализации формы продукта или обновлением существующего продукта на основе использования сорсинга, тестирова- ния, применения обслуживающих процессов и процессов размещения Integrate (интеграция) Процесс управления интеграцией путем вы- пуска вариаций обновленного и нового про- дукта для цепи поставок, исполнения или выпуска проектной документации обновпен- ного или нового продукта для маркетинго- вых или поддерживающих акций Amend (совер- шенствование) Процесс управления совершенствованием на основе сбора и анализа результатов про- ектирования продукта путем организации и поддержания обратной связи о расширении возможности этого продукта IBRF – это инструмент для бизнес-планирования, который сможет связать воедино все цепочки управления ценностью, т.е. станет возможным увязать требования покупателей, управление данными о продукте, управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла. 107 С внедрением этой структуры организации впервые обретут возможность совместить в полной цепи создания ценности про- дукта цепь проектирования, цепь поставок и цепь потребителей. Используя интегрированную структуру, компании смогут управ- лять процессами на протяжении всего жизненного цикла продук- та, а не только в части цепей поставок. Объединенная структура позволит сформировать более взвешенную систему KPI с более полным набором метрик, которые могут быть сравнимы с помо- щью бенчмаркинга. Несмотря на очевидные преимущества, которые дают рас- смотренные модели, следует отметить также и их недостатки. Говорить об их незамедлительном внедрении в России несколько преждевременно. Существует ряд объективных моментов, кото- рые будут являться препятствиями: - недобросовестная конкуренция; - неопределенность экономической ситуации в России; - нестабильность рынков, трудности планирования; - изолированность компаний, финансовая и информацион- ная закрытость от контрагентов; - проблемы информационной интеграции (отсутствие при- менения электронного документооборота, общих систем кодиро- вания, совместимых корпоративных информационных систем); - недостаточный уровень знаний персонала компаний. Однако компаниям необходимо преодолевать эти барьеры, налаживая между собой, прежде всего, обмен информацией и тесный контакт в части тех операций, которые непосредственно формируют цепи поставок. Для этого методология SCOR окажет неоспоримую помощь. Модели DCOR и IBRF следует рассматри- вать как перспективные стратегические возможности сотрудниче- ства между компаниями. Вопросы для повторения 1. В чем заключается цель создания и разработки SCOR- модели? 2. Какая организация разработала SCOR-модель? 3. Опишите ключевые бизнес-процессы SCOR-модели и охарактеризуйте их. 4. Для чего необходимы метрики? Что такое «пирамида че- тырех уровней»? 108 5. Какие параметры функционирования цепи поставок вы знаете? 6. Опишите показатели первого уровня SCOR модели. 7. В чем заключается интеграция концепций реинжинирин- га бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели? 8. Опишите ключевые бизнес-процессы DCOR модели и охарактеризуйте их. 9. Что такое CCOR-модель? 10. Каким образом SCOR, DCOR и CCOR могут быть интег- рированы в единую бизнес структуру? Тестовые задания Задание 1. Что такое SCOR-модель? а) Рекомендованная модель по цепям потребителей; б) Рекомендованная модель операций в цепях поставок. в) Рекомендованная модель операций в цепях проектиро- вания. Задание 2. Кто разработал SCOR-модель? а) Европейская логистическая ассоциация. б) Национальная логистическая ассоциация РФ. в) Совет по цепям поставок. Задание 3. Какие ключевые бизнес-процессы выделяются в SCOR-модели? а) делать, снабжать, доставлять, возвращать, планировать; б) делать, снабжать, доставлять, интегрировать, планиро- вать; в) делать, снабжать, доставлять, проектировать, планиро- вать. Задание 4. Каким образом осуществляется интеграция концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели? а) применение SCOR-модели позволяет дифференциро- вать структурные элементы возвратов; б) применение SCOR-модели позволяет связать воедино требования покупателей, управление данными о продукте, 109 управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла; в) применение SCOR-модели позволяет объединить в единую кросс-функциональную структуру наиболее удачно заре- комендовавшие себя концепции. Задание 5. Какой принцип лежит в основе системы мет- рик («пирамиде из четырех уровней»)? а) принцип иерархичности; б) принцип линейности; в) принцип дискретности. Задание 6. Какие параметры функционирования цепи по- ставок первого уровня вы знаете? а) надежность доставки, быстрота реакции, производитель- ность инфраструктуры, затраты в цепи поставок, эффективность управления логистическими активами; б) надежность доставки, быстрота реакции, производитель- ность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры, затраты в цепи поставок, эффективность управления логистическими активами; в) надежность доставки, быстрота реакции, производитель- ность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры, эффектив- ность управления логистическими активами. Задание 7. На основе каких базисных бизнес-процессов разработана DCOR модель? 1) планирование, проектирование, интеграция, доставка, совершенствование; б) планирование, проектирование, интеграция, конфигура- ция сетевой структуры, совершенствование; в) планирование, исследование, проектирование, интегра- ция, совершенствование. Задание 8. Что такое CCOR-модель? а) рекомендованная модель по цепям потребителей; б) рекомендованная модель по цепям поставщиков; в) рекомендованная модель по глобальным цепям. Задание 9. Что такое IBRF? а) это инструмент для бизнес-планирования, который смо- жет связать воедино требования покупателей, управление дан- 110 ными о продукте, управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла; б) это инструмент для бизнес-планирования, который по- зволит осуществлять интеграцию концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики; в) это инструмент для бизнес-планирования, посредст- вом которого можно проводить сравнительный межотраслевой анализ. 111 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Процесс управления цепями поставок представляет собой интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи с целью синхронизации всех видов деятельно- сти, выполняемых в ходе производства и дистрибьюции, которые добавляют ценность для конечного потребителя, и устранения всех неэффективных видов деятельности. Управление цепями поставок связано не только с максимизацией производительности и рентабельности отдельных бизнес-единиц цепи, а с оптимиза- цией всей системы, чтобы добиться более высокого качества об- служивания при более низких общих издержках. На сегодняшний день, по признанию многих ведущих зару- бежных и отечественных специалистов, управление цепями по- ставок, как концепция Supply Chain Management (SCM), является одним из наиболее эффективных способов управления коммер- ческими структурами, позволяющих существенно повысить конку- рентоспособность предприятий. Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний важное значение, так как все орга- низации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производст- вом, распространением и доставкой. Для улучшения эффективности функционирования компа- ния должна рассматриваться не просто как сложившаяся структу- ра, а как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направ- ленных на достижение стратегических, тактических или опера- тивных целей бизнеса. Организация бизнеса на этой основе дает возможность решить ряд важнейших задач: от сокращения не- производственных расходов и оптимизации использования ре- сурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моде- лирования бизнес-процессов и последующего контроля их пара- метров в информационной системе компания может точнее опи- сать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды. 112 ТЕМЫ ДОКЛАДОВ И РЕФЕРАТОВ: 1. Особенности управления цепями поставок на различных товарных рынках. 2. Особенности управления цепями поставок на рынках услуг. 3. Управление виртуальными цепями поставок. 4. Маркетинговый подход к управлению цепями поставок. 5. Методика быстрого анализа решения (FAST). 6. Бенчмаркинг процесса. 7. Перепроектирование процесса. 8. Реинжиниринг процесса. 9. Управление запасами в цепях поставок. 10. Контракты и базисы поставок в цепях поставок. 11. Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения в цепях поставок. 12. Системы поддержки принятия решений. 13. Интеграция цепей поставок на рынке недвижимости. 14. Интеграция цепей поставок на строительном рынке. 15. Интеграция цепей поставок на рынке медицинских услуг. 16. Интеграция цепей поставок на автомобильном рынке. 17. Интеграция цепей поставок в таможенной сфере. 18. Интеграция цепей поставок на рынке туристических услуг. 19. Интеграция цепей поставок в гостиничном бизнесе. 20. Интеграция цепей поставок на рынке транспортно- экспедиторских услуг. 21. Интеграция цепей поставок на рынке продовольственных товаров. 22. Система сбалансированных показателей торгового пред- приятия. 23. Система сбалансированных показателей банка. 24. Система сбалансированных показателей консалтинговой компании. 25. Система сбалансированных показателей энергетической компании. 26. Интеграция в SCOR-модели в цепях поставок на различ- ных товарных рынках. 27. Интеграция в SCOR-модели в цепях поставок на рынках услуг. 113 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Иэд-во ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. – 640 с. 2. Бочкарев А.А. Планирование и моделирование цепи по- ставок: Учеб. пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. – 192 с. 3. Долгов А. П. Логистика запасов: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с. 4. Душулин Р. KPI как средство контроля и мотивации // www.klerk.ru. 5. Зайцев Е.И. Модель функционально-структурной надежно- сти цепи поставок / Е.И. Зайцев, А.А. Бочкарев // Logistics and Supply Chain Management: Modern Trends in Germany and Russia: IV Германо-российская конференция по логистике и управлению це- пями поставок 6-9 мая 2009 г.: Тез. докл. – Геттинген: CUVILLER VERLAG, 2009. – С. 187-195. 6. Иванов Д. Логистика. Стратегическая кооперация. – СПб.: Питер, 2005. 7. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – с. 416. 8. Кирюков С.И., Кротов К.В. Развитие концепции управления цепями поставок: маркетинговый подход // Вестник СПбГУ. – 2007. – № 4. – С. 97-111. 9. Колесников С.Н. Из истории автоматизации методологий управления предприятия // www.consulting.ru. 10. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы про- фессионалов / Под общей и научной редакцией профессора В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с. 11. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поста- вок: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 316 с. 12. Некрасов А.Цепи поставок: общие требования и терми- ны // Логистика. – 2005. – № 4. – С. 15-18. 13. Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В.В. Щербакова. – СПб.: Питер, 2009. – 432 с. 14. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с. 15. Саркисов С.В. Управление логистикой: Учебное посо- бие. – М.: Дело, 2004. – 368 с. 16. Сбалансированная система показателей // www.qpronline.ru. 114 17. Семененко А.И. Логистика. Словарь и библиография: Справочное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – С. 35. 18. Сергеев В.И. Еще раз к вопросу о терминологии в логи- стике и управлении цепями поставок // Логистика и управление цепями поставок. – 2006. – № 5. – С. 6-18. 19. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга ло- гистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок. – 2007. – № 5. – С. 9-21. 20. Сергеев В.И. Управление цепями поставок в России – миф или реальность? // Логистика и управление цепями поста- вок. – 2004. – № 1. – С. 14-33. 21. Система сбалансированных показателей – BSC // www.hr-portal.ru . 22. Стерлигова А.Н. Анализ значения термина «интеграция» в контексте управления организацией // Логистика и управление цепями поставок. – 2005. – № 6. – С. 6-18. 23. Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с англ. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с. 24. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 503 с. 25. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гаторны. – М.: ИНФРА-М, 2008. – XXXIV. – 670 с. 26. Филимонова А.В., Лекомцев П.А. Управление по KPI в многоуровневых компаниях // Менеджмент сегодня. – 2005. – № 2, www.cfin.ru. 27. Широкова Г.В. Управление организационными измене- ниями: Учеб. пособие. – СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. – 432. 28. Щербаков В.В. Логистика в свете современных тенден- ций развития бизнеса // Коммерция и логистика: Сборник научных трудов. Вып. 7 – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – С. 232. 29. Cooper M., Lambert D., Pagh J. Supply Chain Management: More than a New Name for Logistics // The International Journal of Lo- gistics Management. 1997. – Vol. 8. – № 1. – P. 1-14. 30. Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Min S., Nix N., Smith C., Zacharia Z. Defining Supply Chain Management // Journal of Bisiness Logistics. 2001. – Vol. 22. – № 2. – Р. 1-25. 31. Oliver K., Webber M. Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy // Logistics: The Strategy Issues / Ed. By M. Cristipher. London: Champan and Hall, 1982. – P. 63-75. 115 ГЛОССАРИЙ Бенчмаркинг – сравнение текущих значений логистиче- ских KPI с показателями конкурентного окружения, среднеот- раслевыми данными или показателями лидеров в отрасли. Бизнес-процессы – это множество внутренних шагов (ви- дов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и за- канчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, качеству и сервису. Внешняя интеграция цепи поставок – это взаимосвязь центральной компании с ее контрагентами – поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции и различными посредниками. Внутренняя интеграция цепи поставок – это совокуп- ность бизнес-процессов, протекающих в рамках фокусной компании. Глобальная оптимизация цепи поставок – это интегра- ция ключевых бизнес-процессов и координация действий контр- агентов цепи, чтобы синхронизировать все виды деятельности, выполняемые в ходе производства и дистрибьюции, которые до- бавляют ценность для конечного потребителя, и устранить те ви- ды деятельности, которые ценности не добавляют. Драйверы (от англ. глагола drive – двигать, продвигать) – это факторы, способствующие повышению эффективности цепи поставок. Институциональные посредники – это таможенные орга- ны, органы контроля, надзора и лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринарная и карантинная службы, налого- вые инспекции и т. д.). Интеграция в теории управления цепями поставок – это процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, на- правленный на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-технологических связей, при совме- стном использовании ресурсов, объединении капиталов и созда- нии благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной экономической деятельности. Ключевые бизнес-процессы – это процессы текущей дея- тельности компании, переводящие ресурсы компании в результат. Логистика – это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддержи- вающие действия, связанные с таким движением и размещением, 116 в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей. Логистические посредники – это фирмы, оказывающие логистические услуги на принципах аутсорсинга для централь- ной/фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчи- ки, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компа- нии, агенты, стивидорные компании и т. п. Логистический бизнес-процесс – это взаимосвязанная совокупность логистических операций и функций, в процессе реализации которых достигается заданный логистической страте- гией фирмы результат. Максимальная цепь поставок – это цепь поставок, кото- рая состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании – на «входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и про- чих посредников. Объектная декомпозиция представляет собой традици- онный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку и предполагает разде- ление цепи поставок (логистической системы) на составляющие: подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т. д. Оптимизация – это процесс нахождения экстремумов (гло- бального максимума или минимума), которые могут быть оцене- ны как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из мно- жества возможных. Препятствия в цепи поставок – это барьеры или прегра- ды, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы. Процессная декомпозиция представляет собой подход к эффективному управлению цепями поставок, когда цепь поставок (логистическая система) исследуется и проектируется в виде по- следовательности потоков и процессов. Прямая цепь поставок – это цепь поставок, которая со- стоит из фокусной (центральной) компании (обычно – промыш- ленной или торговой фирмы), поставщика и покупате- ля/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем по- токе продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи по- 117 ставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу. Расширенная цепь поставок – это цепь поставок, которая состоит из фокусной (центральной) компании, поставщиков и по- требителей первого и второго уровней. Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на раз- работке нового процесса и является наиболее радикальным спо- собом внедрения структурных изменений с использованием ин- новационных технологий. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecrd) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оп- тимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансо- вые. Системы поддержки принятия решений (СППР) пред- ставляют собой интерактивные информационные системы, по- зволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многи- ми переменными. Стратегическая карта – это описание стратегии с помо- щью установления причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием. Стратегические KPI – это показатели, которые характери- зуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурент- ные преимущества (или компания намерена их приобрести). Стратегические союзы – это совокупность взаимоотноше- ний между партнерами на основе долгосрочных обязательств, гарантирующих взаимную выгоду. Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производст- во и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам. Цепь поставок – это три или более экономические едини- цы (организации или лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информа- ции от источника до потребителя. CCOR модель (Customer Chain Operations Reference mod- el) – «Рекомендованная модель по цепям потребителей». 118 DCOR модель (Design Chain Operations Reference model) – «Рекомендуемая модель операций в цепях проектирования» это референтная модель, которая охватывает создание продукта, исследовательские проекты и разработку. IBRF (Integrated Business Reference Framework) «Рекомендо- ванная интегрированная бизнес структура» – это инструмент для бизнес-планирования, который сможет связать воедино все цепоч- ки управления ценностью, т.е. станет возможным увязать требова- ния покупателей, управление данными о продукте, управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла. KPI (Key performance indicators ) – ключевые показатели эффективности, которые способствуют достижению поставлен- ных стратегических целей, повышению эффективности бизнес- процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его под- разделения и каждого сотрудника. SCOR модель (Supply-Chain Operations Reference-model) – «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок» – это рефе- рентная модель, разработанная с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок и пред- полагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок. |