Упра Ц.П. Е. А. Смирнова управление цепями поставок
 Скачать 1.04 Mb.
|
|
ГЛАВА 6 ИНТЕГРАЦИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК 6.1. Концепция интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок Термин «интеграция» применяется в различных областях знаний и имеет свою специфику. С точки зрения лингвистики, термин «интеграция» происходит от латинского integer – целый, восстановленный. Другими словами, интеграция – это объедине- ние в целое каких-либо частей. В общепринятом смысле интегра- ция означает либо состояние связанности отдельных диффе- ренцированных частей и функций системы, организма в одно це- лое, либо процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое. Отсюда значение глагола «интегрировать» – произ- водить интеграцию, объединять в одно целое. В математикеинтеграл – это величина, получающаяся в результате действия, обратного дифференцированию или по- средством суммирования и перехода к пределу. Интегралом так- же является целая величина, рассматриваемая как сумма своих бесконечно малых частей. В теории управления цепями поставок интеграцию можно рассматривать как процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, направленный на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-технологических свя- зей, при совместном использовании ресурсов, объединении капи- талов и создании благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной экономической деятельности. Первоначально концепцию Supply Chain Managemen ото- ждествлялась с понятием интегрированной логистики. В про- цессе эволюции теория Supply Chain Management превращается в самостоятельную науку, происходит смещение и разделение понятийно-смысловых категорий и отдельных терминов между логистикой и SCM. При этом понятие интеграции на сего- дняшний момент является ключевым как в логистике, так и концепции управления цепями поставок. По определению Евро- пейской логистической ассоциации Supply Chain Management – управление цепью поставок – это интегральный подход к биз- несу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие как формирование функциональных 72 стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, реализация поддерживающих функций, систем и процедур [20, с. 12]. Следует различать внутреннюю и внешнюю интеграцию. На рис. 6.1 представлена интеграция максимальной цепи поставок в обобщенном виде. Под внутренней интеграцией цепи поставок понимается совокупность бизнес-процессов, протекающих в рам- ках фокусной компании (на рисунке – затемненная область). Рис. 6.1. Интеграция цепи поставок В Н Е Ш Н Я Я И Н Т Е Г Р А Ц И Я ВНУТРЕННЯЯ ИНТЕГРАЦИЯ Фокусная компания поставщик I уровня потребитель I уровня снабжение производство распределение начальный поставщик поставщик II уровня конечный потребитель потребитель II уровня Посредники 73 Процесс внутренней интеграции по своей экономической сущности можно отождествлять с термином «интегрированная логистика». В.И. Сергеев [9] определяет понятие интегрирован- ной логистики как сквозное управление потоками логистической системы, проходящими через все ее звенья, что согласуется с ее делением на функциональные области (логистику снабжения, производства и распределения), деятельность которых подчи- няется общей цели всей системы в целом. По его мнению, по- добное деление «позволяет более точно определять и решать локальные задачи организации и контроля внутри звеньев и элементов логистической системы, поскольку объектами прак- тической логистики могут быть не только потоки, но и единичные трансакции» [9, с. 77]. Таким образом, цель применения интег- рированного подхода в логистике состоит в необходимости объ- единения различных функциональных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимиза- ции. В разрезе концепции управления цепями поставок к необ- ходимости объединения различных функциональных областей логистики и их участников надо также добавить и процесс коор- динации между фокусной компанией и другими участниками цепи поставок. Поэтому рассматривая взаимосвязь центральной ком- пании с ее контрагентами – поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции и различными посредниками – можно говорить о внешней интеграции цепи поставок. Благодаря процессу внутреннего и внешнего интегрирова- ния организации могут сделать свою цепь поставок более совер- шенной и, таким образом, максимально удовлетворять все воз- растающие потребности конечного потребителя. Применение концепции интегрированного взаимодействия контрагентов в це- пях поставок позволяет получать оптимальные решения, в том числе по уменьшению времени исполнения заказа, повышению качества логистического сервиса, минимизации общих логисти- ческих издержек, так как за счет сокращения затрат на транс- портировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков внутри цепи поставок высвобождаются финансовые средства на допол- нительные инвестиции в складское оборудование, информацион- но-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследова- ния и т. д. 74 6.2. Основные драйверы и препятствия в цепи поставок Для эффективного управления цепями поставок компаниям необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на эффективность цепи поставок, так и факторы, препятствующие их функционированию. Факторы, способствующие повышению эффективности це- пи поставок, называются драйверами (от англ. глагола drive – двигать, продвигать). Таким образом, драйверы – это совокуп- ность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистиче- скую цепь (цепь поставок). Драйверы для внутренней интеграции. 1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри органи- зации. В соответствии с фундаментальной концепцией SCM ком- пания не может успешно сотрудничать с другими участниками цепи поставок, без интеграции своих собственных процессов. 2. Замена процессов и ресурсов информацией. Примене- ние информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес- процессов. 3. Мониторинг товарных групп, с учетом приносимой при- были. Постоянный анализ прибыльности товарных групп приво- дит к решению вариации или элиминации. 4. Сегментирование покупателей, в зависимости от их при- быльности и фокусирование на ключевых сегментах. Ошибкой компании является желание удовлетворить всех покупателей. Портфельный анализ позволяет выделить наиболее важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к повышению прибыльности. 5. Мониторинг потребительского спроса. Компании, которые стремятся как можно к более широкому удовлетворению нужд покупателей, их желаний, быстрее достигают увеличения своей рыночной доли и прибыльности. 6. Мотивация персонала. Одной из важных составляющих успеха компании является ее персонал. Задачей компании являет- ся мотивировать сотрудников к качественному выполнению своих функций при интеграции с другими подразделениями фирмы. Драйверы для внешней интеграции. 1. Использование услуг фирм-посредников. Благодаря раз- делению собственных бизнес-процессов на ключевые и вспомо- гательные фирма имеет возможность сосредоточится на выпол- 75 нении ключевых задач (инсорсинг), а при выполнении вспомога- тельных задач воспользоваться услугами специализированных фирм (аутсорсинг). 2. Долгосрочное партнерство. Уделяя значительное внима- ние тактическим задачам, компании забывают о стратегических целях, что сказывается на прибыли компании и цепи поставок в целом. Выгодная однократная сделка не является приоритетной в сравнении с долгосрочными целями. 3. Скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг от поставщика, через производство, и далее через дистрибьюто- ров направляются к своей главной цели – конечному потребите- лю – точке в цепи поставок, где находится «независимый спрос». Деятельность цепи поставок направлена на удовлетворение это- го типа спроса. Второй тип спроса – это спрос, полученный от по- следующего участника цепи поставок. 4. Информационные технологии. Применение информаци- онных технологий, позволяющих обмен информацией на меж- функциональной основе, значительно повышает внутрифирмен- ную интеграцию. Помимо драйверов, положительно влияющих на эффектив- ность цепи поставок, существуют факторы, снижающие ее эффек- тивность. Препятствия в цепи поставок – это барьеры или пре- грады, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы. Препятствия для внутренней интеграции: 1. Организационная структура. В традиционных организа- ционных структурах, построенных по функциональному признаку, полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу выполняемой работы согласно специализации своего отдела (на- пример, отдел управления запасами, складское хозяйство, транс- портный отдел и т. д.). Такой подход затрудняет любые меж- функциональные процессы, так как каждое подразделение занято выполнением своей функции. Тем не менее, логистический под- ход требует от руководства более широких взглядов, не ограни- ченных формальными рамками организационных структур, уме- ния содействовать межфункциональной координации, повышая таким образом результативность фирмы в целом. 2. Система оценки результатов. Минимизация издержек функционирования отдельных подразделений фирмы не обяза- тельно приводит к минимизации общей суммы затрат. Фирма должна стремиться к оптимизации суммы своих издержек, даже 76 если при этом значительно возрастают затраты отдельного под- разделения. 3. Управление запасами. Существующие системы управле- ния запасами позволяют, в зависимости от особенностей рынка и способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень запасов с возможностью их пополнения с учетом потребностей и/или колебаний рыночного спроса. Препятствия для внешней интеграции. Наиболее суще- ственными препятствиями для внешней интеграции являются рыночные и конкурентные барьеры, особенности взаимоотноше- ний с контрагентами и финансовые барьеры. 1. Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барье- ров относятся ограничения вступления на рынок, недостаточная доступность информации, ценообразование, правила конкурен- ции. 2. Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаи- моотношений с контрагентами обусловлены, прежде всего, раз- личными подходами к решению вопросов, связанных с транспор- тировкой, грузопереработкой, складированием, обменом инфор- мацией и т. п. 3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования фирмы во многом зависит от умения предсказать будущий объем продаж в натуральном или денежном выражении с учетом тен- денций спроса, возможных действий конкурентов и сезонных ко- лебаний. 6.3. Типы сотрудничества в цепях поставок Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний критически важное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должны рабо- тать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой. Это также озна- чает, что торговые партнеры должны совместно пересмотреть круг служебных обязанностей сотрудников и меру своей ответст- венности. Расширение цепочки поставок за пределы внутренних операций осложняется необходимостью менять организацию работы всех сотрудников. При этом основная трудность связана 77 с тем, что определенным категориям специалистов, между кото- рыми никогда не было искренних отношений (производителям и продавцам, производителям и дистрибьюторам), приходится сотрудничать и доверять друг другу. Потребуется немало уси- лий, прежде чем удастся сформировать внутрикорпоративные процессы с привлечением людей, ранее не сотрудничавших ме- жду собой. Управление бизнес-процессами в рамках цепей поставок, включающих несколько партнеров, – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании. Многие отказываются рас- ширять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, ин- теграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ. Одним из способов такого сотрудничества являются стра- тегические союзы, которые представляют собой совокупность взаимоотношений между партнерами на основе долгосрочных обязательств, гарантирующих взаимную выгоду. Разновидностью стратегических союзов является партнерство в поставках – это «продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, преду- сматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, получен- ных в результате этих взаимоотношений» [24, с. 78]. К преимуществам установления такого типа партнерских отношений можно отнести то, что сотрудничество в течение дли- тельного времени позволяет осуществлять инвестиции в совер- шенствование своих продуктов и операций, т.е. их качество будет постоянно повышаться. Помимо этого можно выделить следую- щие основные характеристики подобных союзов [24, с. 79]: - организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях; - менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники организаций положительно относятся к союзу; - общие культура бизнеса, задачи и цели; - открытость и взаимное доверие; - долгосрочные обязательства; - обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами; - гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы; 78 - постоянное совершенствование всех выполняемых опе- раций; - совместная разработка продуктов и процессов; - гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг; - соглашение по затратам и прибыли в целях справедливо- го и конкурентоспособного ценообразования; - наращивание совместного бизнеса. Помимо стратегических союзов, фокусная компания может строить партнерские взаимоотношения на базе вертикальной ин- теграции, т.е. она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Можно выделить следующие варианты вертикальной интеграции: 1. Приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другой компании, что дает возможность оказывать влияние на осуществление операций и в определенной степени их контро- лировать. Например, фокусная компания может приобрести мино- ритарный пакт акций дистрибьюторской компании для того, чтобы влиять на особенности распределения своей продукции. 2. Создание совместного предприятия двумя и более орга- низациями, т.е. отдельные бизнес-структуры создают новую ком- панию, которой они будут совместно владеть. Например, органи- зация внутри цепи поставок собственной транспортно- экспедиторской компании, совместная эксплуатация складских площадей, создание фирмы по оказанию услуг по таможенному оформлению товаров и транспортных средств для участников цепи поставок. 3. Покупка фокусной компанией других организаций, дейст- вующих в цепи поставок. Подобное поглощение бизнес-структур позволяет максимально контролировать осуществление опера- ций в цепи поставок. Такой способ вертикальной интеграции мо- жет быть использован при освоении новых рынков – в этом слу- чае фокусная компания покупает фирму, работающую в отрасли на данном рынке, и на ее базе организовывает свое производст- во. При этом достигаются срезу несколько целей. Во-первых, уст- раняется прямой конкурент, а во-вторых, используется уже суще- ствующая система контактов и связей внутри отрасли. Помимо этого может быть использован имидж компании, ее репутация и известность на рынке. 79 Вопросы для повторения 1. Как можно определить интеграцию в теории управления цепями поставок? 2. Какие виды интеграции вы знаете? 3. Что такое внутренняя и внешняя интеграция? 4. Перечислите факторы, которые приводят к повышению неустойчивости цепи поставок, раскройте их содержание. Каким образом можно устранить их влияние? 5. Что такое драйверы цепи поставок? 6. Перечислите и содержательно раскройте основные драйверы цепи поставок для внутренней и внешней интеграции. 7. Что такое препятствия в цепи поставок? 8. Какие основные препятствия в цепи поставок для внут- ренней и внешней интеграции вы знаете? 9. В чем заключается необходимость сотрудничества ме- жду участниками цепи поставок? Каковы особенности этого со- трудничества? 10. Какие типы сотрудничества вы знаете? 11. Что такое стратегические союзы? Каковы основные дос- тоинства и недостатки этого типа сотрудничества? 12. Что такое вертикальная интеграция? Какие варианты вертикальной интеграции вы знаете? 13. В чем выгоды применения вертикальной интеграции? Тестовые задания Задание 1. Что такое интеграция с точки зрения теории управления цепями поставок? а) процесс взаимного приспособления, расширения эконо- мического и производственного сотрудничества, объединения национальных хозяйств двух и более государств, форма интер- национализации хозяйственной жизни; б) процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое; в) процесс взаимодействия между участниками цепи поста- вок, направленный на достижение общих целей путем расшире- ния и углубления производственно-технологических связей, при совместном использовании ресурсов, объединении капиталов и 80 создании благоприятных партнерских отношений для осуществ- ления совместной экономической деятельности. Задание 2. В чем заключается сущность внутренней ин- теграции? а) в необходимости объединения различных функциональ- ных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимизации; б) в формировании функциональных стратегий, организа- ционной структуры, методов принятия решений и управления ресурсами; в) в оптимизации взаимодействия между партнерами по цепи поставок с целью сокращения затрат. Задание 3. Что такое драйверы цепи поставок? а) это факторы, способствующие повышению эффективно- сти цепи поставок и позволяющие усиливать конкурентные пре- имущества фирмы за счет ее интеграции в единую цепь поставок; б) это совокупность средств и методов, способствующих снижению эффективности цепи поставок; в) это совокупность средств и методов, препятствующих усилению конкурентных преимуществ фирмы за счет ее интегра- ции в единую цепь поставок. Задание 4. Почему координация ключевых бизнес- процессов фокусной компании способствует ее внутренней интеграции? а) так как в соответствии с фундаментальной концепцией SCM компания не может успешно сотрудничать с другими участни- ками цепи поставок без интеграции своих собственных процессов; б) так как существующие системы управления позволяют, в зависимости от особенностей рынка и способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень запасов; в) так как минимизация издержек функционирования от- дельных подразделений фирмы приводит к минимизации общей суммы затрат. Задание 5. Какие бывают препятствия для внешней интеграции? а) рыночные и конкурентные барьеры, взаимоотношения с контрагентами, финансовые барьеры, система оценки результатов; 81 б) рыночные и конкурентные барьеры, взаимоотношения с контрагентами, финансовые барьеры, управление запасами; в) рыночные и конкурентные барьеры, взаимоотношения с контрагентами, финансовые барьеры. Задание 6. Почему организационная структура, постро- енная по функциональному признаку, создает препятствия для внутренней интеграции? а) потому что полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу выполняемой работы согласно специализа- ции своего отдела, что затрудняет любые межфункциональные процессы, так как каждое подразделение занято выполнением своей функции; б) потому что полномочия и обязанности разных отделов дублируют друг друга; в) потому что специализация отдела не позволяет участво- вать в общем руководстве компании. Задание 7. Что такое партнерство в поставках? а) это разновидность стратегических союзов, предусматри- вающая долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в ре- зультате этих взаимоотношений; б) это сотрудничество в течение длительного времени, ко- торое позволяет осуществлять инвестиции в совершенствование своих продуктов и операций; в) это разновидность стратегических союзов, предусматри- вающая совместную работу над планированием, прогнозирова- нием, производством, распространением и доставкой. Задание 8. Какие существуют варианты вертикальной интеграции? а) приобретение фокусной компанией миноритарного паке- та акций другой компании, создание совместного предприятия двумя и более организациями, покупка фокусной компанией дру- гих организаций, действующих в цепи поставок; б) приобретение фокусной компанией миноритарного паке- та акций другой компании, покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок; в) приобретение фокусной компанией миноритарного паке- та акций другой компании, создание совместного предприятия двумя и более организациями. |