Упра Ц.П. Е. А. Смирнова управление цепями поставок
 Скачать 1.04 Mb.
|
|
ГЛАВА 3 ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК 3.1. Задачи оптимизации в цепях поставок Оптимизация – это процесс нахождения экстремумов (гло- бального максимума или минимума), которые могут быть оцене- ны как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из мно- жества возможных [17, с. 28]. Число задач оптимизации в цепях поставок чрезвычайно велико, их состав многообразен. Однако все задачи в конечном итоге направлены на оптимизацию ресурсов и повышение конку- рентоспособности. Решая задачи оптимизации цепей поставок, необходимо учитывать, что у любой фирмы для ведения бизнеса, достижения стратегических, тактических или оперативных целей ресурсы ограничены. Особое значение приобретает правильное выстраивание системы ограничений на используемые ресурсы и ключевые факторы на каждом уровне цепи поставок. Например, задача оптимизации планирования позволяет учитывать надежность поставок по задаваемому функциональ- ному критерию. Планирование поставок с учетом функциональ- ной надежности поставщика можно представить в виде последо- вательности следующих операций [5, с. 197]: 1. Построение функциональной схемы работы сети с указа- нием всех поставщиков 2-го уровня и их характеристик. 2. Определение понятия отказа и установление значения критерия по функциональным возможностям поставщи- ков, исходя из требований заказчика. 3. Составление последовательно-параллельной схемы и модели расчета структурной надежности, исходя из тре- бований к безотказности поставки и функциональных возможностей поставщиков. 4. Определение оптимального плана поставок, обеспечи- вающего минимум издержек при соблюдении требований к безотказности. Обеспечение безотказности в процессных моделях цепей поставок связано с необходимостью резервирования каналов по- ставок. Для этого требуется функциональная модель сети поста- вок, эквивалентная ей модель структурной надежности и опреде- ление понятия функционального (операционного) отказа. 30 , , Существуют различные подходы к планированию поставок. Например, в модели структурно-функциональной надежности це- пи поставок Е.И. Зайцева и А.А. Бочкарева рассмотрен следую- щий подход к планированию поставок [5, с. 185]: пусть поставки осуществляются консолидированно, в виде одной отправки. Функциональный отказ определяется как событие, состоящее в превышении планового времени t 0 поставки заказа объемом Q 0 При этом F(t > t 0 ) – вероятность превышения планового времени исполнения заказа в полном объеме. Пусть P 0 (t 0 ) – заданная ве- роятность безотказной работы. Для обеспечения этого уровня безотказности необходимо сформировать сеть из n – каналов пу- тем анализа рынка поставщиков и оценки их потенциальных функциональных возможностей. Функциональное условие безот- казности i-го канала поставок будет определяться выражением 0 0 i i Q t t λ = ≤ (3.1) где λ i – потенциальная интенсивность поставок по i-му каналу. Из (1) следует, что в сети возможны два типа каналов: ос- новные – с возможным объемом поставок q i = λ i t 0 ≥ Q 0 и вспомога- тельные – не обеспечивающие самостоятельно требуемый объем поставок за плановое время. Вспомогательные каналы можно объединять в цепочки на условии 0 0 , j k j j Q t t k n λ = ≤ < ∑ Из основных каналов и цепочек вспомогательных каналов формируется сеть поставок с последовательно-параллельной схемой структурной надежности. Оптимальный план поставок {Z i } n находится в результате решения задачи математического про- граммирования 1 m in n i i i S C Z = = → ∑ (3.2) при ограничениях 0 0 0 0 1 , 0 ( 1, ), ( ) ( ) n i i i i Z Q Z q i n P t t P t = = ≤ ≤ = ≤ ≥ ∑ 31 где C i , q i – себестоимость и возможный объем (мощность) поста- вок по i-ой цепочке соответственно (q i = λ i t 0 ); P(t ≤ t 0 ) – безотказ- ность поставок, определенная по модели структурной надежно- сти. Таким образом, предложенный подход позволяет решить задачу обеспечения требуемой безотказности поставок с мини- мальными затратами и является одним из направлений в разви- тии моделей оптимизации планирования поставок с учетом на- дежности (безотказности) исполнения этих планов. Стремясь оптимизировать ресурсы в цепи поставок, фирмы сталкиваются с многочисленными проблемами, определяющими внешнюю и внутреннюю среду компаний цепи поставок. 3.2. Факторы, определяющие внешнюю и внутреннюю среду компаний цепи поставок Среди факторов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компаний цепи поставок, можно выделить: сложность сис- темы, неопределенность и стохастичность ее параметров, кон- фликт интересов субъектов внутри цепи поставок, динамичность цепи поставок. Сложность системы.Цепь поставок представляет собой сложную многоуровневую систему, в состав которой входит большое количество контрагентов, связанных между собой тех- нологической цепочкой. Проектировать, а затем управлять по- добной цепью поставок так, чтобы при этом затраты всей систе- мы были минимальны и сервис оставался на заданном уровне, очень сложно. Неопределенность и стохастичность параметров.Не- определенность присуща каждой цепи поставок, поэтому цепи поставок должны быть спроектированы таким образом, чтобы, с одной стороны, ограничить неопределенность настолько, на- сколько это возможно, а с другой, – в случае, если эта неопре- деленность возникает, продолжать эффективно функциониро- вать. На неопределенность (стохастичность) параметров внеш- них и внутренних факторов в цепи поставок существенное влия- ние оказывает спрос, сроки поставок, уровни товарных запасов и заказов, производственные возможности, время транспортировки, природные и человеческие факторы и т. д. 32 Конфликт интересов субъектов внутри цепи поставок. Большое количество участников цепи поставок предопределяет и большое количество их интересов, зачастую прямо противополож- ных, возникает конфликт интересов участников цепи поставок.На- пример, целью производителя является изготовление и продажа больших партии продукции, так как при этом снижается себестои- мость производства, а целью продавца – покупка продукции не- большими партиями и, как следствие этого, сокращение уровня запасов в дистрибутивной сети. Таким образом, цели производи- телей напрямую входят в конфликт с желаниями продавцов. Динамичность цепи поставок.Параметры цепи поставок постоянно меняются. Этому способствуют многочисленные об- стоятельства, которые воздействуют на отношения внутри цепи поставок, такие как спрос потребителей и возможности поставщи- ков. Например, увеличение количества альтернативных постав- щиков одного и того же ресурса, приводит к снижению стоимости этого ресурса, а, соответственно, и заинтересованности самих поставщиков в его производстве. 3.3. Ключевые элементы оптимизации цепей поставок Для того чтобы определить основные направления оптими- зации цепей поставок, необходимо рассмотреть ключевые эле- менты, связанные с различными стратегическими, тактическими и оперативными решениями при управлении цепями поставок. Конфигурация логистической сети, планирование и про- ектирование цепей поставок. Как было сказано ранее, цепи по- ставок представляют собой сложную сетевую структуру, вклю- чающую фокусную компанию, поставщиков и потребителей раз- личного уровня с самой широкой географией производственных, складских и транспортных мощностей, а также многочисленных посредников. Управление подобной структурой – очень масштаб- ное занятие. Поэтому руководство многих фокусных компаний, вокруг которых и выстраивается сеть, предпочитают управлять своими логистическими цепочками только до мест потребления продукции, так как тот, кто имеет отношения с конечным пользо- вателем, играет в цепочках поставок наиболее весомую роль. Тем не менее, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потре- бителя. При этом участников цепи поставок не должно быть 33 слишком много, так как это может привести к снижению эффек- тивности управления, в тоже время их количество не должно быть и слишком ограниченным, так как это может помешать от- слеживать бизнес-процессы, протекающие в цепи поставок, что опять-таки может привести к снижению эффективности управле- ния. Задачу создания оптимальной структуры цепи поставок мож- но решить с помощью конфигурирования логистической сети, ко- торая включает в себя идентификацию участников цепей поста- вок, установление связи между ними, выявление бизнес- процессов, которые нужно связать с каждым из участников, и их интегрирование. Для этого необходимо использовать различные методы прогнозирования и проектирования цепей поставок. Но даже если цепь поставок имеет оптимальную сетевую структуру, часто требуется перепроектировать логистическую сеть. Необходимость в перепроектировании может возникнуть из- за изменения стратегических решений, принимаемых в рамках цепи поставок, а также под влиянием различных внутренних и внешних факторов, таких как изменение законодательства, изме- нение структуры спроса или ограничение возможностей постав- щиков и т.д. Все это может привести к реинжинирингу логистиче- ской сети. Вопросы реинжиниринга структуры логистической сети являются комплексной организационной проблемой и требуют для своего решения навыков стратегического управления цепями поставок и применения передовых технологий. Интеграция в цепи поставок и стратегическое партнер- ство. Фирмы-участники единой цепи поставок не могут функцио- нировать изолированно друг от друга, а наоборот, должны тесно сотрудничать друг с другом в рамках интеграции, так как это по- зволит им решить более широкие задачи. Если каждая компания будет исходить из собственных целей, то это может привести к возникновению ненужных границ между ними и, как следствие, снижению эффективности движения потоковых процессов и росту затрат. Д. Уотерс выделяет следующие выгоды от процесса ин- тегрирования в масштабах всей цепи поставок: - кооперация между всеми частями цепи поставок, позволя- ет вести обмен информацией и ресурсами; - более низкие затраты, получаемые благодаря сбаланси- рованности проводимых операций, более низкие запасы, мень- шее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение видов деятельности, на которые время тратилось зря или кото- рые не добавляли ценности, и т. д.; 34 - повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенное планирование, более продуктив- ное использование ресурсов, более обоснованное установление приоритетов и т. д.; - совершенствование материального потока, так как коор- динация позволяет перемещать его быстрее и надежнее; - более качественное обслуживание потребителей: более короткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей; - более высокая гибкость, позволяющая организациям бы- стрее реагировать на изменяющиеся условия; - использование стандартизированных процедур, что ста- новится обычной и хорошо отработанной практикой, позволяю- щей устранять дублирование усилий, передаваемой информа- ции, операций, выполняемых в ходе планирования и т. д.; - стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегри- рованного управления качеством [24. с. 79]. Существуют разные способы того, как фирмы-участники цепи поставок могут сотрудничать друг с другом. Укрупнено со- глашения между ними можно разделить на формальные (согла- шения, основанные на составлении письменных договоров, уста- навливающих объем обязательств каждой из сторон) и нефор- мальные, не требующие письменных соглашений между партне- рами. И тот и другой способ сотрудничества предоставляет парт- нерам немало преимуществ и способствует повышению конку- рентоспособности цепи поставок в целом и снижению издержек. Управление запасами в цепях поставок. Одним из ключе- вых элементов оптимизации цепей поставок является процесс управления запасами в рамках всей цепи поставок. Создание ин- тегрированной системы управления запасами позволит миними- зировать общие активы цепи, связанные с запасами. Высокие уровни запасов на протяжении всей цепи поставок являются сим- птомом низких показателей функционирования системы. Как пра- вило, большие объемы запасов продукции объясняются опасени- ем возникновения дефицита и, как следствие, может привести к сбоям в работе цепи поставок, а для производственных предпри- ятий – к полной остановке производства, что влечет за собой серьезные убытки. Для того, чтобы избежать подобной ситуации и обеспечить высокие уровни обслуживания при низких уровнях запасов, необходимо устранить источники нестабильности и не- определенности в цепи поставок. 35 Классическая модель управления запасами является де- терминированной моделью и предназначена для оптимизации размера текущей части запаса. В торговых организациях при управлении товарными запасами речь идет об оптимизации раз- мера заказа (партии закупки или поставки), а в управлении товар- ными (сбытовыми) запасами готовой продукции предприятий- производителей – об оптимизации партий отгрузки товара. Оптимизировать размер заказа (партии поставки) означает, что необходимо найти такое его количественное значение, которое потребует минимальных затрат на формирование и содержание текущего запаса при заданных условиях. Методика решения дан- ной задачи базируется на том, что различные составляющие за- трат изменяются разнонаправлено при изменении размера партии поставки и, следовательно, существует такой размер партии закуп- ки, который обеспечивает минимум общих (суммарных) затрат, связанных с формированием и содержанием запаса. Наименьшие затраты будут определять оптимальную стратегию закупки мате- риального ресурса в заданных условиях, т.е. минимум удельных затрат является критерием оптимальности выбора размера зака- за (объема партии поставки) и максимального уровня текущего запаса [3, с. 81]. Классическая экономико-математическая модель теории запасов будет иметь следующий вид: h kb Q 2 = ,(3.3) где Q – оптимальный размер партии поставки; k – условно-постоянные затраты, связанные с закупкой и по- ставкой одной партии; b – среднесуточный расход (продажа) материального ресурса; h – стоимость содержания единицы запасов в единицу вре- мени. Эту модель теории управления запасми называют форму- лой Уилсона (Вилсона) по имени ее автора (R.H. Wilson). Контракты и базисы поставок. При управлении цепями поставок отношения между контрагентами устанавливаются на договорной основе. При этом каждый участник цепи, принимая решения, ориентируется прежде всего на собственную прибыль с минимальным учетом их воздействия на остальных партнеров по цепи. Тем не менее, выгода от заключения контрактов и базисов поставок для всей цепи поставок очевидна, так как в договоре 36 , подробно прописаны основные характеристики сотрудничества (цены и скидки, сроки и объемы поставок продукции, переход права собственности на товар, распределение логистических и финансовых рисков и т. д.), гарантирующие выполнение взаим- ных обязательств. Установление договорных отношений на дли- тельный срок дает возможность инвестировать средства для со- вершенствования своих продуктов и операций. Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения. Стра- тегии закупок и распределения представляют собой систему взаимоотношений между участниками цепи поставок, устанавли- ваемых в процессе купли-продажи товаров. В основе успешной реализации стратегий закупок и распределения лежит синергити- ческий подход (получение преимуществ от совместной деятель- ности) и принцип отказа от состязательного подхода к управле- нию хозяйственными связями, так как все участники цепи поста- вок выигрывают от объединения усилий для повышения общей эффективности. Процесс осуществления стратегий закупок и распределе- ния требует принятия важного решения: «make or buy» («делать самому или покупать»), т. е. решения по закупке и реализации продукции и услуг внешними источниками – аутсорсинг. При при- нятии решения об аутсорсинге в цепь поставок включают фирмы, специализирующиеся на оказании тех или иных видов услуг, на- пример, транспортировки, упаковки, хранения и т. д. В результате выстраивается оптимальная по своей структуре цепь поставок и создаются условия для эффективного выполнения бизнес- процессов, протекающих в цепи поставок. Ниже приведена обобщенная аутсорсинговая модель пла- нирования [5, с. 185]: для заказчика задача формирования сети поставок трансформируется в задачу выбора наиболее экономи- чески выгодных каналов при условии соблюдения требований к функциональным параметрам (например, объему) и безотказно- сти, определяемой по формуле для простой, последовательно- параллельной схемы (рис. 3.1): 0 1 1 1 (1 ) , , 0 m n j i ij i j P P m n if X = = = − − ≤ > ∏ ∏ где n – количество каналов (поставщиков); m – количество цепо- чек поставок; X i , – бинарная переменная (переменная выбора), принимающая значение либо 0, либо 1. Бинарная переменная X ij служит для формирования m цепочек из n каналов. 37 0 1 1 1 (1 ) 0 m n j ij i j P P if X = = − − ≥ > ∏ ∏ 0 1 1 m n j ij i j Z X Q = = = ∑ ∑ 1 , 1 , m j i j j i Z X q j n = ≤ = ∑ 1 0 1, 1, m ij i X j n = ≤ ≤ = ∑ Рис. 3.1. Последовательно-параллельная модель структурной надежности сети поставок В частном случае при n=m модель структурной надежности сети поставок состоит из n параллельно соединенных каналов мощностью q j ≥Q 0 Оптимальный план поставок определяется в результате решения задачи математического программирования с целевой функцией 1 1 m i n m n i j j j i j X Z C = = → ∑ ∑ (3.4) и ограничениями: – требование к безот- казности; – требование к объему поставки; – условие включения канала в одну цепочку; – ограничение на мощность каналов поставок; P 0 j=1 j=2 j=3 j=n P 1 P 2 P 3 P n i=1 P 1 P 2 P 3 P n i=2 P 1 P 2 P 3 P n i=m 38 , 1, j Z d j n ≥ = 0 1 0, 1, n j ij j q X Q if not i m = ≥ = ∑ – ограничение на минимальный заказ; – условие формиро- вания цепочки. Рассмотренная модель ориентирована на аутсорсинговые технологии в управлении цепями поставок и позволяет учитывать надежность поставок по задаваемому функциональному крите- рию. Для этого необходима информация не только об издержках, но и о функциональных возможностях потенциальных поставщи- ков, надежности исполнения ими своих функций. Системы поддержки принятия решений. Постоянное ус- ложнение процесса принятия решений, вызванное ростом неста- бильности и неопределенности в цепи поставок привело к воз- никновению множества новых информационных технологий управления данными и процессами, которые принято называть системами поддержки принятия решений (СППР). СППР пред- ставляют собой интерактивные информационные системы, по- зволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многи- ми переменными. Сущность функционирования этих систем за- ключается не в том, как данные могут быть получены, а в том, какие данные и как должны быть обработаны. До появления по- добных систем основное время затрачивалось на сбор, подготов- ку и обработку данных, процесс компьютерного моделирования существенно облегчил и ускорил проведение логистического ана- лиза. В качестве примера можно привести СППР, внедренную на пивоваренной компании «Балтика». В настоящее время в активе компании насчитывается одиннадцать заводов, расположенных в разных регионах, на которых ежедневно производится около двухсот пятидесяти наименований продукции, на каждом заводе есть несколько линий розлива, на которых продукт наливается в бутылки и банки. В каждый момент времени нужно понимать, что делать с произведенной продукцией, чтобы мощности не про- стаивали и деятельность компании была эффективной. До ввода СППР все заказы собирались по телефону, факсу или по элек- тронной почте. В настоящее время существует единый способ сбора информации – через Интернет. Это наиболее эффектив- ный способ, потому что работа идет с единой базой данных, что позволяет избежать потери заказов. В процессе обработки ин- 39 формации по каждому из заказов автоматически принимается решение, с какого из заводов и каким видом транспорта будет отгружен заказ. Таким образом, покупатель может в режиме ре- ального времени получить информацию о том, когда, в каком ви- де и каким видом транспорта его заказ будет выполнен. Потребительская ценность.Вся деятельность по управ- лению цепями поставок в конечном итоге направлена на повыше- ние потребительской ценности производимых товаров и услуг, которая оценивается покупателями на основании ранжирования качества этих продуктов и услуг и их цен по сравнению с конку- рентами. При этом удовлетворение потребностей покупателей не должно противоречить достижению максимальной доходности бизнеса в рамках цепи поставок. Таким образом, при оптимиза- ции цепей поставок необходимо привести в соответствие уровень логистических издержек и качество предлагаемого сервиса. 3.4. Глобальная оптимизация цепи поставок Оптимизация ресурсов цепи поставок может осуществлять- ся на разных уровнях иерархии, например в рамках функцио- нальной области, подсистемы, отдельной логистической функции и т.д. При этом должен быть выполнен «принцип глобальной оп- тимизации, т.е. локальные критерии оптимизации и принимаемые на их основе решения не должны противоречить глобальному оптимуму логистической системы в целом в целом» [9, с. 78]. Каждый из рассмотренных в предыдущем параграфе эле- ментов является одним из факторов комплексной проблемы оп- тимизации функционирования цепи поставок. При этом внимание должно фокусироваться на глобальной оптимизации цепи поста- вок, на управлении неопределенностью или на обоих аспектах вместе (табл. 3.1) [20, с. 30]. Глобальную оптимизацию цепи поставок можно опреде- лить как интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи, чтобы синхронизировать все виды деятельности, выполняемые в ходе производства и дистрибью- ции, которые добавляют ценность для конечного потребителя, и устранить те виды деятельности, которые ценности не добавля- ют. Управление цепями поставок направлено на оптимизацию всей системы для того, чтобы добиться более высокого качества обслуживания при более низких общих издержках. 40 Таблица 3.1 Ключевые элементы в управлении цепями поставок Ключевые элементы Глобальная оптимизация Управление неопределенностью Конфигурация логистиче- ской сети, планирование и проектирование цепей поставок X Интеграция в цепи поста- вок и стратегическое партнерство X Управление запасами X Контракты и базисы по- ставок X Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения X X Системы поддержки при- нятия решений X X Потребительская цен- ность X X Можно указать пять основных способов, при помощи кото- рых это можно сделать [20, с. 31]: - сокращение всех видов потерь и деятельности, не добав- ляющих ценности, например, грузопереработки, хранения или избыточных запасов; - улучшение обслуживания потребителей, например, со- кращение времени выполнения заказа; - улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно свя- занных с прогнозированием деятельности ее контрагентов и ин- тегрированным планированием; - сокращение времени на разработку новой продукции; - более полная координация усилий по стыковке друг с дру- гом всех звеньев в цепи поставок. 41 Вопросы для повторения 1. Что такое оптимизация? 2. Какие факторы оказывают влияние на формирование и развитие концепции управления цепями поставок? 3. В чем проявляется неопределенность и стохастичность параметров цепей поставок? 4. Назовите ключевые элементы оптимизации цепей поставок? 5. Что такое конфигурация логистической сети? 6. Каким образом интеграция и стратегическое партнерство влияют на процесс оптимизации цепей поставок? 7. Как процесс управления запасами применяется в рамках концепции управления цепями поставок? 8. Для чего необходимо применять аутсорсинг при реали- зации стратегии закупок и распределения? 9. Что такое система поддержки принятия решений? Для чего необходимо ее применение? 10. Что такое глобальная оптимизация? 11. Каким образом глобальная оптимизация коррелируется с процессом управления неопределенностью? Тестовые задания Задание 1. Что такое оптимизация? а) это процесс нахождения экстремумов (глобального мак- симума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции; б) это процесс нахождения экстремумов (глобального мак- симума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных; в) выбор наилучшего (оптимального) варианта из множест- ва возможных. Задание 2. Назовите факторы, определяющие внутрен- нюю и внешнюю среду компаний цепи поставок? а) сложность системы, неопределенность и стохастичность ее параметров, конфликт интересов субъектов внутри цепи по- ставок, динамичность цепи поставок; 42 б) сложность и динамичность системы, связность, интегра- ция, наглядность, реагирование; в) сложность системы, неопределенность и стохастичность ее параметров, связность, интеграция, динамичность цепи поставок. Задание 3. Перечислите ключевые элементы оптимиза- ции цепей поставок? а) конфигурация логистической сети, планирование и про- ектирование цепей поставок, интеграция в цепи поставок и стра- тегическое партнерство, управление запасами, контракты и ба- зисы поставок, аутсорсинг, стратегии закупок и распределения, системы поддержки принятия решений, потребительская цен- ность; б) конфигурация сети распределения, планирование и про- ектирование цепей поставок, интеграция в цепи поставок и стра- тегическое партнерство, управление запасами, контракты и бази- сы поставок, системы поддержки принятия решений, потреби- тельская ценность; в) конфигурация логистической сети, планирование и про- ектирование цепей поставок, интеграция в цепи поставок и стра- тегическое партнерство, контракты и базисы поставок, аутсор- синг, стратегии закупок и распределения, дизайн продукта, ин- формационные технологии. Задание 4. На какие типы делятся соглашения, которые заключают между собой участники цепи поставок в рамках стратегического партнерства? а) формальные и неформальные; б) экономические и политические; в) реальные и виртуальные. Задание 5. Что лежит в основе реализации стратегий закупок и распределения в цепях поставок? а) принцип эмерджентности; б) принцип дивиантности; в) синергитический подход. Задание 6. Что такое система поддержки принятия ре- шений? а) это система, помогающая руководству компании прини- мать правильные решения в интересах всей цепи поставок; 43 б) это информационно-техническая система, позволяющая прогнозировать варианты развития цепи поставок при принятии того или иного решения; в) это интерактивная информационная система, позволяю- щая создавать и обрабатывать массивы данных со многими пе- ременными. Задание 7. Что такое глобальная оптимизация цепи поставок? а) это интеграция ключевых бизнес-процессов и координа- ция действий контрагентов цепи с целью синхронизации всех ви- дов деятельности, выполняемых в ходе производства и дист- рибьюции, которые добавляют ценность для конечного потреби- теля, и устранение тех видов деятельности, которые ценности не добавляют; б) это тенденция укрупнения масштабов бизнеса в рамках глобальных цепей поставок; в) это интеграция контрагентов на принципах взаимосвязи, взаимозависимости и взаимообусловленности, в том числе по поводу поставок материально-технических ресурсов, производст- ва и продажи готовой продукции в рамках глобальных цепей по- ставок. Задание 8. Перечислите основные способы оптимизации цепей поставок? а) сокращение всех видов потерь; улучшение обслуживания потребителей; улучшение коммуникаций в цепи поставок; более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок; б) сокращение всех видов потерь и деятельности, не до- бавляющих ценности; улучшение обслуживания потребителей; улучшение коммуникаций в цепи поставок; сокращение времени на разработку новой продукции; более полная координация уси- лий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок; в) сокращение всех видов потерь и деятельности, не до- бавляющих ценности; улучшение коммуникаций в цепи поставок; разработка новых информационных технологий; более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок. |