Упра Ц.П. Е. А. Смирнова управление цепями поставок
 Скачать 1.04 Mb.
|
|
ГЛАВА 5 ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК 5.1. Управление организационными изменениями в цепях поставок Даже самая совершенная хозяйственная система требует постоянной корректировки, которая обусловлена изменениями внутренней и внешней среды. Внешняя среда, в рамках которой цепи поставок осуществляют свою деятельность, непрерывно меняется под влиянием изменения рыночной конъюнктуры, инно- вационных изменений, развития новых технологий и т. д. Внут- ренние изменения, такие как смена участников цепи поставок, корректировка взаимоотношений между ними, совершенствова- ние информационных технологий, разработка нового продукта и др., также приводит к необходимости осуществлять организаци- онные изменения в цепях поставок. Для того чтобы цепь поставок соответствовала этим изменениям, необходимо использовать методологию систематического планирования и проектирования логистической системы, которая бы позволила учитывать возни- кающие обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития событий. Осуществлять организационные изменения системы, состоящей из целой совокупности организаций – очень масштабное занятие, требующее детальной проработки, а, зна- чит, серьезных временных и финансовых вложений. Тем не ме- нее, непрерывное улучшение процессов, протекающих в цепи поставок – необходимая стратегия бизнес-деятельности на кон- курентном рынке. Управление организационными изменениями в цепях по- ставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных подходах: 1. Методика быстрого анализа решения (FAST). 2. Бенчмаркинг процесса. 3. Перепроектирование процесса. 4. Реинжиниринг процесса. Методика быстрого анализа решения представляет собой подход, который концентрирует внимание группы на определен- ном процессе для определения способов, которыми можно улуч- шить этот процесс. Сначала определяется проблема (как правило 61 этот метод применяется для снижения затрат, длительности цик- ла или уровня ошибок на 5-15% за короткий (до трех месяцев) период), затем собирается группа специалистов и в течение од- ного-двух дней разрабатывает обобщенную блок-схему процесса и план мероприятий, способных улучшить показатели процесса. В случае если результаты работы группы признаются удовлетвори- тельными, происходит реализация предложений. Другой подход по управлению организационными измене- ниями – бенчмаркинг – это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации, т.е. использование лучшей практики. Обычно бен- чмаркинг позволяет снижать затраты, длительность цикла и уро- вень ошибок на 20-50% за период, равный 4-6 месяцам. При бен- чмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифициру- ются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем ор- ганизация, проводящая это исследование. После этого оценива- ются процессы другой организации, для того чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Полученные данные используют- ся для разработки и внедрения усовершенствованных процессов, при этом часто создаваемые процессы оказываются намного продуктивнее, чем любой из изучаемых ими ранее. Перепроектирование обычно проводится, если есть необ- ходимость улучшить уже существующий процесс и применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в на- стоящий момент. Перепроектирование процесса снижает затра- ты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. Такой подход целесообразно использовать в том случае, если улучше- ние показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество. При перепроектиро- вании процессов строится имитационная модель текущего со- стояния компании, при реализации которой происходит модерни- зация процесса за счет использования средств автоматизации, механизации, применения информационных технологий. Одно- временно с этим устраняются дублирующие функции, происходит стандартизация и упрощение методов, сокращается длитель- ность цикла, процесс защищается от ошибок. 62 Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на раз- работке нового процесса и является наиболее радикальным спо- собом внедрения структурных изменений с использованием ин- новационных технологий. При успешном проведении реинжини- ринга процесса происходит снижение затрат и длительности цик- ла на 60-90% и уровня ошибок на 40-70%. Данный подход ис- пользуется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг про- цесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что привести к разрушительным последствиям для организации. 5.2. Цели и задачи планирования цепей поставок Планирование цепей поставок представляет собой форму регулирования и управления процессами, протекающими в рам- ках отдельной цепи поставок, через разработку временных пара- метров этих процессов, показывающих, как и когда они должны выполняться. Различают три уровня планирования: 1. Стратегический уровень – долгосрочное планирование (10-15 лет). 2. Тактический уровень – среднесрочное пятилетнее пла- нирование. 3. Оперативный уровень – текущее краткосрочное планиро- вание (месячное, квартальное, годовое). Этим трем уровням планирования соответствуют цели, по- ставленные в рамках цепи поставок: цели стратегического уров- ня, цели тактического уровня и цели оперативного уровня. Планирование цепей поставок начинается с принятия стра- тегических решений высшего уровня: разрабатывается миссия, корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Затем формулиру- ются функциональная и логистическая стратегии в рамках приня- тия стратегических логистических решений. На уровне принятия тактических решений разрабатываются планы использования мощностей и обобщенные планы, строится основной график. Уровню оперативных логистических решений соответствует по- строение краткосрочных графиков. 63 Схематично подход к планированию цепи поставок можно представить следующим образом: Миссия Корпоративная стратегия Бизнес-стратегия Функциональная стратегия Логистическая стратегия Планы использования мощностей Обобщенные планы Основной график Краткосрочные графики Рис. 5.1. Подход к планированию логистики [24, с. 207] Например, компания «Балтика» следующим образом пла- нирует свою работу в цепи поставок. В рамках долгосрочного планирования компания «Балтика» формулирует собственную миссию, видение и стратегические цели. Миссия компании связана с логистической миссией: эффек- тивное обеспечение доставки продукции компании конечным по- требителям. В рамках общей миссии устанавливаются средне- срочные цели на два года. Следующий уровень – это уровень за- дач, которые можно разделить на две части: внешние и внутрен- ние. Внешние задачи направлены на покупателя: повышение клиентского сервиса, развитие логистики дистрибьюторов, разви- тие поставщиков услуг и т. д. Среди внутренних задач можно вы- делить две главные. Первая – повышение профессионализма кадров в логистике. Вторая задача – развитие региональной ло- гистики. Каждая задача каскадируется для каждого конкретного показателя. В качестве примера можно рассмотреть развертыва- ние одной из внешних задач – повышение клиентского сервиса и Стратегические реше- ния высшего уровня Стратегические логистические решения Тактические логистиче- ские решения Операционные логистические решения 64 качества обслуживания потребителей. Эта внешняя задача де- лится на несколько подзадач. Первая – выйти на уровень 95% обслуживания так называемых непрозрачных дистрибьюторов. Это те дистрибьюторы, у которых контроль за наличием продук- ции на складе ведется не прямым образом, а только лишь испол- няются их заявки. Вторая – выйти на уровень 95% обслуживания клиентов вторичных продаж прозрачных дистрибьюторов. Это новая технология, при которой производитель определяет, что есть у дистрибьютора на складе. Дальше производитель опреде- ляет ассортиментную политику, так как он знает, что должно про- даваться. Третья задача – выйти на уровень 98% обслуживания прямых продаж, в том числе торговых сетей. Модели линейного программирования (ЛП) и методы их оптимизации играют главную роль во всех типах задач управле- ния цепями поставок. В задаче производственного планирова- ния учитывается динамика спроса, производства и хранения продукции. В рамках использования модели линейного про- граммирования, такая задача может быть описана следующим образом [2, с. 35]: { max 1 → ∑ = j n j j X C ; (2.2) i j n j ij b x a ≤ ∑ =1 , i=1,..., m ; (5.1) 0 ≥ j x j =1,..., n; (2.3) где n – число выпускаемых продуктов; m – количество используемых производственных ресурсов; a ij – объем затрат ресурса i на выпуск единицы продукта j; c j – прибыль от выпуска и реализации единицы продукта j; b i – количество имеющегося ресурса i; x j – объем выпуска продукта j. Для того чтобы процесс планирования цепи поставок был максимально эффективным, необходимо четко представлять, че- го и как надо добиться в конечном результате, т. е. должна быть некая «идеальная» модель, уже существующая и применяемая при управлении другими цепями поставок (методика использова- ния лучшей практики) или спроектированная в «лабораторных» 65 условиях, к достижению параметров которой необходимо стре- миться. Полностью воплотить «идеальную» модель на практике бывает довольно сложно, если вообще возможно. Это объясня- ется тем, что невозможно в точности воссоздать все те условия, в которых функционирует уже существующая «идеальная» модель другой цепи поставок, и тем более невозможно воплотить искус- ственную «идеальную» модель, созданную в лабораторных усло- виях, так как в таком случае не могут быть учтены все реальные параметры рыночной экономики. 5.3. Логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок Специалистами [23] для анализа и проектирования боль- шинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, ис- пользуется общая схема исследовательского процесса, состоя- щая из трех этапов (рис. 5.2): 1. Определение проблем и планирование проекта. 2. Сбор и анализ данных. 3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта. На первом этапе происходит выявление проблем и оценка технико-экономических возможностей организации, определяют- ся цели и задачи проекта. Его реализация состоит из следующих шагов: - происходит технико-экономическое обоснование проек- та, вырабатывается концептуальная схеме анализа, проводит- ся оценка издержек и выгод. Проектирование и планирование цепи поставок начинается с оценки текущей ситуации и тех из- менений, которые произошли под влиянием тех или иных внешних и внутренних факторов. Подобный процесс оценки называется технико-экономическим обоснованием проекта,он включает в себя ситуационный анализ, выработку концепту- альной схемы анализа проекта и оценку соотношения издержек и выгод; - осуществляется планирование проекта, в рамках которо- го определяются цели и ограничения, выбираются стандарты оценки предполагаемых результатов. Цели должны описывать рынок или отрасль или их отдельные сегменты, временной пе- риод и конкретные параметры деятельности, которые, как пра- вило, представляют собой характеристики уровня сервиса. Оп- 66 ределение целей, ограничений и метода анализа необходимо, чтобы четко осознавать собственные стартовые позиции и пер- спективы планирования. После этого надо разработать проект- ное задание, установить временные рамки и ресурсы на его реализацию. Задача второго этапа – осуществить сбор и провести анализ данных, при этом необходимо: - определить методы и технику анализа, выявить источники данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа являются имитационные (моделирование), оптимизационные и аналитические. В зависимости от ситуации можно использовать тот или иной способ анализа данных; - после того как удалось убедиться в надежности выбранно- го метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для этого на основании полученных данных проводится первичный анализ проекта, анализ чувствительности и анализ альтернатив. При этом необходимо рассмотреть все возможные модификации ситуации и оценить жизнеспособность при изменении таких не- контролируемых факторов, как спрос, структура капитала или действия конкурентов. На третьем этапе происходит выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации. Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а также анализ рисков выбранного проекта. По результатам проведенных исследований разрабатыва- ются рекомендации по внедрению проекта, при этом решаются следующие задачи: выявляется лучший вариант, проводится оценка его издержек и выгод, оцениваются возможные риски при его внедрении. Среди типичных источников риска можно выделить такие как: неопределенность и изменчивость спроса, человеческий фактор (непредсказуемость поведения конкурентов и собствен- ных сотрудников, нестабильность производительности труда), изменение стратегии отдельных участников цепи поставок, изме- нения в доступности ресурсов. Для осуществления управления всем этим рисками им нужно дать количественную и качествен- ную оценку. 67 Этап 1. Определение проблем и планирование проекта Технико-экономическое обоснование проекта Планирование проекта: - ситуационный анализ; - определение целей; - выработка концептуальной схемы анализа; - определение ограничений; - оценка издержек и выгод; - стандарты оценки результа- тов; - техника анализа; - разработка проектного зада- ния Этап 2. Сбор и анализ данных Выбор исходных предпосылок и сбор данных Анализ - определение методов и техники анализа; - постановка вопросов; - определение и анализ предпосылок; - завершение и проверка дос- товерности первичного анали- за; - определение источников данных; - полный анализ альтернатив; - сбор данных; - полный анализ чувствитель- ности - сбор контрольных данных Этап 3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта Выработка рекомендаций Внедрение - выявление лучшей альтер- нативы; - составление плана внедре- ния; - оценка издержек и выгод; - график реализации; - оценка рисков; - определение критериев при- емлемости; - представление проекта - реализация Рис. 5.2. Этапы планирования и проектирования цепей поставок 68 Итоговая задача проектирования заключается в его вне- дрении таким образом, чтобы при этом окупились все затраты на само стратегическое планирование. Эта процедура состоит из четырех основных этапов: разработки плана внедрения, состав- ления графика реализации проекта, определения критериев при- емлемости результатов и реализации. Вопросы для повторения 1. Перечислите основные подходы к управлению организа- ционными изменениями в цепях поставок. 2. В чем состоит принцип методики быстрого анализа решения? 3. Сформулируйте особенности применения бенчмаркинга. 4. В чем разница между перепроектированием и реинжини- рингом процесса? 5. Сформулируйте цели и задачи планирования цепей поставок. 6. Какие уровни планирования цепей поставок вы знаете? 7. В чем состоит логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок? 8. Перечислите и охарактеризуйте этапы планирования це- пей поставок. Тестовые задания Задание 1. Какие существуют методики по управлению ор- ганизационными изменениями в цепях поставок? а) методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг, пе- репроектирование, реинжиниринг; б) методика мозгового штурма, бенчмаркинг, реинжиниринг; в) методика быстрого анализа решения, методика мозгово- го штурма, бенчмаркинг, перепроектирование. Задание 2. Какие бывают уровни планирования? а) тактический – долгосрочное планирование (10-15 лет); стратегический – среднесрочное пятилетнее планирование; опе- ративный – текущее краткосрочное планирование; 69 б) стратегический – текущее краткосрочное планирование; тактический – долгосрочное планирование (10-15 лет); оператив- ный – среднесрочное пятилетнее планирование; в) стратегический – долгосрочное планирование (10-15 лет); тактический – среднесрочное пятилетнее планирование; оперативный – текущее краткосрочное планирование. Задание 3. Какие решения соответствуют стратегиче- скому уровню планирования? а) планы использования мощностей и обобщенные планы, функциональная и логистическая стратегии; б) миссия компании, корпоративная и бизнес-стратегия; в) планы использования мощностей и обобщенные планы, миссия компании. Задание 4. Из каких этапов состоит процесс планирова- ния и проектирования цепей поставок? а) сбор и анализ данных; рекомендации по внедрению; реализация проекта; б) определение проблем; планирование проекта; рекомен- дации по внедрению и реализация; в) определение проблем и планирование проекта; сбор и анализ данных; рекомендации по внедрению и реализация. Задание 5. Какие мероприятия проводятся на первом этапе планирования и проектирования цепей поставок? а) ситуационный анализ; определение целей; выработка концептуальной схемы анализа; оценка издержек и выгод; стан- дарты оценки результатов; техника анализа; разработка проект- ного задания; б) ситуационный анализ; определение целей; выработка концептуальной схемы анализа; определение ограничений; оцен- ка издержек и выгод; техника анализа; разработка проектного за- дания; в) ситуационный анализ; определение целей; выработка концептуальной схемы анализа; определение ограничений; оцен- ка издержек и выгод; стандарты оценки результатов; техника анализа; разработка проектного задания. 70 Задание 6. Какие действия осуществляются на втором этапе планирования и проектирования цепей поставок? а) определение методов и техники анализа; постановка во- просов; определение и анализ предпосылок; завершение и про- верка достоверности первичного анализа; определение источни- ков данных; полный анализ альтернатив; сбор данных; полный анализ чувствительности; сбор контрольных данных; б) определение методов и техники анализа; постановка во- просов; определение и анализ предпосылок; определение источ- ников данных; полный анализ альтернатив; сбор данных; полный анализ чувствительности; сбор контрольных данных; в) определение методов и техники анализа; постановка во- просов; определение и анализ предпосылок; завершение и про- верка достоверности первичного анализа; определение источни- ков данных; полный анализ альтернатив; сбор данных; полный анализ чувствительности. Задание 7. В чем состоит задача третьего этапа плани- рования и проектирования цепей поставок? а) выявление лучшей альтернативы; составление плана внедрения; оценка издержек и выгод; график реализации; оценка рисков; определение критериев приемлемости; представление проекта реализация; б) выявление лучшей альтернативы; составление плана внедрения; оценка издержек и выгод; график реализации; оценка чувствительности; определение критериев приемлемости; пред- ставление проекта реализация; в) выявление лучшей альтернативы; составление плана внедрения; график реализации; оценка рисков; определение кри- териев приемлемости; представление проекта реализация. |