Упра Ц.П. Е. А. Смирнова управление цепями поставок
 Скачать 1.04 Mb.
|
|
ГЛАВА 4 КОНФИГУРАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЕТИ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК 4.1. Сетевая структура цепей поставок Конфигурация логистической сети,т.е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. Охватить всю цепочку целиком, от места извлечения природных ресурсов из земли и изготовления продукта до места его потребления, достаточно сложная задача и ее выполнение не всегда оправдывает сделанные вложения. При построении сетевой структуры (рис. 2.1) необходимо понимать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффек- тивность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии – производство, а наиболее чувстви- тельными – последние – продажа, так как стоимость «проявляет- ся» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому руководство компании должно решить, какие элементы целесо- образно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной. С одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя. С другой стороны, управление менее масштабной, а значит, и более гибкой структурой, например, только до мест потребления продукции или только с поставщика- ми и потребителями первого уровня, может оказаться более удачным вариантом. Как известно, цепь поставок в общем случае включает в себя фокусную компанию (компания, чье руководство определя- ет структуру цепочек поставок), поставщиков и потребителей, а также различных посредников. Выделяют несколько уровней поставщиков и потребителей в зависимости от их положения по отношению к фокусной компании. Поставщики и потребители первого уровня – это те организации, которые взаимодействуют (покупают или продают товары и услуги) непосредственно с фо- кусной компанией. Поставщики и потребители второго уровня – это поставщики поставщиков и потребители потребителей пер- вого уровня и т. д. вплоть до начального поставщика (поставщи- ка природных ресурсов) и конечного потребителя. 1 Рис. 4.1. Сетевая структура цепи поставок Поставщики и потребители первого уровня Начальный поставщик и конечный потребитель Поставщики и потребители третьего уровня Поставщики и потребители второго уровня Фокусная компания 1 n 1 n 1 1 1 1 2 2 2 2 n n n n Конечные п отребител и Потребител и третьего уров ня Начал ьные по ставщик и Поставщик и третьего уровня 45 46 Каждая компания может выстраивать свою цепь поставок, поскольку ее руководство видит именно свою компанию в каче- стве центральной и поэтому рассматривает потенциальных уча- стников сетевой структуры, исходя в основном из интересов своей компании. При этом остальными участниками цепи поста- вок подобная сетевая структура воспринимается как произволь- ная, так как каждый из них может выстроить собственную сете- вую структуру, в которой центральное место фокусной компании займет именно эта фирма. Таким образом, каждая организация является одновременно как фокусной компанией собственной цепи поставок, так и одним из участников другой. В этой связи важно понимание взаимосвязанности целей, задач и перспектив развития участников. Поэтому интеграция и управление бизнес- процессами как внутри отдельной компании, так и на уровне це- пи поставок в целом будут успешными только тогда, когда их осуществление будет целесообразно с точки зрения каждого из участников. Формат сетевой структуры цепи поставок целесообразно определять на основе следующих параметров: 1. Границы и структурные размерности сети. 2. Участники цепи поставок. 3. Типы связей между участниками цепей поставок. Таким образом, сетевая структура цепей поставок – это комбинация трех тесно взаимодействующих элементов. По- строение сетевой структуры цепи поставоквключает идентифи- кацию участников и бизнес-процессов цепи поставок, между ко- торыми необходимо установить связи, уровень интеграции при- менительно к каждому из них, их положение по отношению к фо- кусной компании, а также структурные размерности сети и ее границы. Цель конфигурации сетевой структуры заключается в том, чтобы добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании, а также всей цепи поставок за счет повышения общей эффективности и производительно- сти ее участников. 4.2. Границы и структурные размерности сети Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько масштабно следует формировать сетевую структуру цепи поставок, и организации приходят к различным 47 вариантам. На практике это не имеет значения при условии, что созданная сетевая структура представляет собой полно- ценную и независимую цепь поставок и никакие звенья не про- пущены. Сетевая структура – это совокупность потоковых процес- сов, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Для лю- бого отдельно взятого процесса в рамках цепи поставок эти гра- ницы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы берут начало у исходного поставщика цепи поставок, и далее через поставщиков после- дующих уровней доходят до фокусной компании. Процесс за- канчивается выходом, который выдает результат конечному по- требителю. Например, первичным входом в процессе управле- ния сбытом может быть подтверждение сделанного заказа, а первичным выходом – предъявление платежных документов к оплате в кредитном учреждении. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставля- ет отдел информационных систем, может понадобиться на раз- личных стадиях. Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного време- ни, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы. Определение границ сетевой структуры цепи поставок час- то требует значительного времени и финансовых ресурсов для их уточнения. Поэтому следует тщательно изучить, являются ли ус- тановленные границы сетевой структуры наиболее подходящим решением для повышения способности производить ценности, прежде чем делать соответствующие инвестиции. Чтобы достичь ощутимых результатов при определении границ, необходимо вы- брать «правильные» бизнес-процессы и воздействовать на них через интегрированных участников цепи поставок таким образом, чтобы повысить их способность создавать ценности. Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. В цепях поставок можно ограничивать как горизонтальную, так и вертикальную структуру. Помимо этого на сетевую конфигурацию 48 оказывает влияние положение фокусной компании относительно границ цепей поставок, так как в зависимости от того, какая ком- пания является фокусной, такой будет и сетевая структура цепи поставок. Таким образом, можно выделить три структурные раз- мерности сети: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикаль- ную сетевую структуру. 1. Положение фокусной компании по отношению к грани- цам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания мо- жет располагаться ближе к началу первичного источника поста- вок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конеч- ному потребителю, а также где-то в середине – между конечны- ми точками всех цепочек. Например, центр цепи поставок, фо- кусная компания которой занимается сельскохозяйственной продукции, будет смещен влево (рис. 4.1) и располагаться бли- же к начальному производителю (фермерскому хозяйству). Если в качестве фокусной компании рассматривается фирма, зани- мающаяся оказанием услуг, например, охранным бизнесом, то центр такой цепи поставок будет смещен вправо, ближе к ко- нечному потребителю. При описании, анализе и управлении цепочками поставок важно учитывать горизонтальную и вертикальную сетевую структуру. 2. Горизонтальная структура характеризует число уров- ней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем боль- ше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е. чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче. Напри- мер, цепь поставок может состоять из начального поставщика, фокусной компании и конечного потребителя и иметь, таким об- разом, поставщика и потребителя только первого уровня. Или цепь поставок может состоять из поставщиков или потребителей нескольких уровней. Например, поставщика фокусной компании и начального поставщика, который является поставщиком постав- щика фокусной компании. 3. Вертикальная структура определяется числом по- ставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с не- большим числом компаний на каждом уровне или широкую верти- 49 кальную структуру, когда в каждый уровень входит много постав- щиков или потребителей. Таким образом, границы и структурные размерности сети оказывают влияние на конфигурацию цепей поставок, при этом возможны различные комбинации. Например, длинная и широкая сетевая структура со стороны поставщика со смещенной фокус- ной компанией в сторону конечного потребителя может сочетать- ся с короткой и узкой структурой со стороны потребителя. Струк- турные размерности и границы сетевой структуры могут сущест- венно изменяться в процессе развития цепи поставок. Например, по мере того как фокусная компания все больше переходит от варианта взаимодействия с большим числом поставщиков к ва- рианту одного поставщика, цепь поставок будет становиться бо- лее узкой. Влияние на изменение горизонтальных и вертикальных параметров сети также будет оказывать и принятие решения об аутсорсинге., расширяя и удлиняя цепь поставок или, наоборот, укорачивая и сужая ее. Решение об аутсорсинге может быть при- нято, исходя из ограниченных возможностей фокусной компании влиять на интеграцию и управление бизнес-процессами за ее пределами в рамках цепи поставок. Например, цепь поставок со слишком большим числом потребителей или поставщиков перво- го уровня ограничивает число процессов, которое центральная компания может интегрировать за пределами первого уровня и которыми может реально управлять. Таким образом, в цепи по- ставок с широкой вертикальной структурой фокусная компания может активно управлять только некоторыми потребителями или поставщиками второго уровня. Ситуацию можно улучшить, если передать часть работ и услуг на аутсорсинг, переместив тем са- мым таких потребителей дальше от себя. Этот принцип, известен как функциональное отделение и может применяться как в отно- шении сети поставщиков центральной компании, так и в отноше- нии ее потребителей. 4.3. Участники цепей поставок При конфигурировании сетевой структуры необходимо ус- тановить участников цепи поставок, которых по функционально- му признаку можно разделить на производителя (как правило, производитель является «ядром» цепи поставок и именно он и становится фокусной компанией), поставщиков, включая на- 50 чального поставщика, потребителей, в том числе конечных, и посредников, оказывающих различные вспомогательные услуги. В их число входят все компании, с которыми фокусная компания либо непосредственно осуществляет свое взаимодействие, кос- венно, т.е. через поставщиков или потребителей разных уров- ней от начального до конечного. При этом если включать всех возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастит до таких масштабов, при которых управление станет неэффектив- ным, так как в этом случае придется учитывать интеграцию всех связей бизнес-процессов со всеми участниками, что является непродуктивным, если вообще возможным. Поэтому с целью эффективного управления необходимо установить такие крите- рии, которые позволили бы выявить наиболее важных для обес- печения конкурентоспособности фокусной компании и цепи по- ставок в целом участников. Оценить значимость каждого из участников можно по сте- пени их влияния на формирование и управление бизнес- процессами, протекающими в цепях поставок: от управления снабжением и выполнением заказов до управления взаимоотно- шениями с потребителями и их обслуживания. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предос- тавляемую конечным потребителям или другим заинтересован- ным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных. Ключевые (основные) участники цепи поставок – это не- зависимые компании или структурные подразделения централь- ной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказы- вающие непосредственное влияние на формирование и управле- ние бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок. Вспомогательные участники цепи поставок – это компа- нии, которые не оказывают существенного влияния на формиро- вание и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций. Например, компания-перевозчик, предоставившая постав- щику транспортное средство для осуществления перевозки гру- зов, т.е. предоставившая ресурсы для выполнения бизнес- процесса, является вспомогательным участником цепи поставок, а фирма-поставщик, которая воспользовалась услугами транс- портной компании и которая непосредственно осуществляет биз- 51 нес-процесс «управление выполнением заказа», является ключе- вым участником цепи поставок. Таким образом, вспомогательные участники цепи поставок за счет предоставления собственных ресурсов, знаний, возможностей или активов оказывают необхо- димую поддержку ключевым участникам цепочек. К вспомога- тельным участникам относятся: - банки и иные кредитные учреждения, которые предостав- ляют кредиты ключевым участникам для ведения предпринима- тельской деятельности; - платежные системы (VISA, Master-Card и др.); - страховые компании; - экспедиторские и транспортные организации; - охранные структуры; - фирмы, предоставляющие в аренду складские, производ- ственные или торговые площади; - лизинговые компании; - консалтинговые фирмы; - органы государственной власти в лице налоговых, тамо- женных и других органов; - прочие государственные и негосударственные, коммерче- ские и некоммерческие организации. Различия между ключевыми и вспомогательными участни- ками не всегда очевидны, так как одна и та же компания может выполнять одновременно и ключевые и вспомогательные функ- ции. Например, компания, предоставляющая в аренду складские или производственные площади, может одновременно выступать в роли поставщика сырья и материалов для фокусной компании или в роли покупателя готовой продукции, т. е. потребителя. Тем не менее, такой дифференцированный подход к определению ключевых и вспомогательных участников позволяет упорядочить, а, значит, и значительно упростить управление потоковыми про- цессами в рамках выбранной цепи поставок. 4.4. Типы связей между участниками цепей поставок Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа [5]: - управляемые связи; - неуправляемые связи; 52 - отслеживаемые связи; - связи с объектами, не входящими в цепь поставок. Фокусные компании, управляя своими цепями поставок, стремятся установить такие взаимоотношения между объектами цепи, при которых центральная компания сможет максимально эффективно отслеживать и контролировать связи между участ- никами цепи поставок. При этом совсем не обязательно, чтобы эти связи жестко контролировались. В определенных ситуациях, например для достижения бесперебойных поставок сырья и ма- териалов, повышения качества послепродажного обслуживания, сокращения общих затрат, чтобы добиться достижения конкрет- ных целей и для эффективного управления цепью поставок часть связей между объектами достаточно отслеживать или да- же доверить этот процесс своим контрагентам. Такие ситуации возникают вследствие того, что постоянная жесткая интеграция всех связей между всеми объектами в рамках цепи поставок не может быть целесообразной и экономически выгодной. Поэтому, как правило, в зависимости от ситуации степень интегрирования между различными участниками цепи поставок будет меняться. Существенную роль при решении вопроса о степени интеграции между объектами будет играть временной фактор, так как необ- ходимость контролировать взаимоотношения между участника- ми цепи поставок в разный период времени может быть различ- ной. Управляемые связи между участниками цепей поставок – это связи между фокусной компанией и наиболее важными объ- ектами, с точки зрения центральной компании, которые она вы- деляет для интегрирования и управления. Фокусная компания непосредственно взаимодействует с потребителями и поставщи- ками первого уровня, поэтому связи с этими объектами будут на- зываться управляемыми (рис. 4.2). Также центральная компания может управлять этими связями в сотрудничестве с другими ком- паниями, входящими в цепь поставок. 1 Рис. 4.2. Типы связей между участниками цепи поставок Поставщики и потребители второго уровня Поставщики и потребители первого уровня Фокусная компания 1 n 1 n 1 1 1 1 2 2 2 2 n n n n Конечные п отребител и Потребител и третьего уров ня Начал ьные по ставщик и Поставщик и третьего уровня 1 n Управляемые связи Отслеживаемые связи Связи с объектами, не входящими в цепь поставок Неуправляемые связи 53 54 Например, пивоваренная компания «Балтика», взаимодей- ствуя с потребителями своей продукции, выделяет «прозрачных» и «непрозрачных» дистрибьюторов. Под «прозрачными» дист- рибьюторами понимаются такие компании, система управления запасами которых в отношении продукции компании «Балтика» полностью ей контролируется. Это означает, что менеджеры ком- пании «Балтика» решают, какую продукцию, когда и в каких объемах необходимо отгрузить в адрес этой фирмы. Таким обра- зом, зная уровень запасов собственной продукции и контролируя его, «Балтика» через «прозрачных» дистрибьюторов может стро- ить свои взаимоотношения с потребителями второго уровня с бо- лее высокой степенью интеграции, чем через «непрозрачных». Отслеживаемые связи между участниками цепей поста- вок – это связи, которыми фокусная компания не может или счи- тает нецелесообразным управлять, но осуществляет монито- ринг за ними по мере необходимости. Подобные связи для дея- тельности фокусной компании не являются критичными, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в цепь поставок. Фокусная ком- пания может оказывать влияние на таких участников опосредо- ванно через поставщиков и потребителей более близкого к цен- тральной компании уровня. На рис. 4.2 эти связи показаны тон- кими сплошными линиями. Отслеживание связей между участниками цепей поставок, которые напрямую не контактируют с фокусной компанией может иметь важное значение и отразиться на конфигурации сетевой структуры. Например, у компании-производителя установлены взаимоотношения с пятью поставщиками одного и того же ресур- са – закваски для производства йогуртов. В определенный мо- мент времени оказывается, что ни один из поставщиков не может предоставить необходимую продукцию в определенном количе- стве в установленные сроки. Отслеживая связи между поставщи- ками первого и второго уровня, фокусная компания обнаружива- ет, что все они закупают сырье у одного и того же поставщика- импортера закваски для производства йогуртов. В таком случае фокусной компании нецелесообразно будет в дальнейшем под- держивать связи со всеми своими поставщиками, так как это ни- как не снижает риски непоставок продукции, достаточно будет оставить одного из них или установить прямые связи с поставщи- ком второго уровня (рис. 4.3). 55 Рис. 4.3. Пример неэффективного управления связями между фокусной компанией и поставщиками первого уровня Неуправляемые связи между участниками цепей поставок – это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за ними, так как центральная компания либо полностью доверяет другим участникам управлять этими связями, либо из-за ограни- ченности ресурсов не может их контролировать. Например, ком- пании-производителю будет важно, из какого сырья изготовлен упаковочный материал для его продукции, но отслеживать про- цесс производства упаковки вплоть до начального поставщика будет нецелесообразно. На рис. 4.2 эти связи показаны толсты- ми сплошными линиями. Связи с объектами, не входящими в цепь поставок, – это связи между фокусной компанией и объектами, которые не вхо- дят в цепь поставок, но которые могут оказать влияние на эф- фективность ее функционирования. Например, потребитель фо- кусной компании может также являться потребителем продукции другой компании, не входящей в цепь поставок и являющейся конкурентом фокусной компании. Многие магазины розничной Поставщики первого уровня 1 5 3 4 Поставщик второго уровня 2 Фокусная компания 56 торговли, стремясь расширить свой ассортимент, представляют аналогичную продукцию различных производителей. В этом случае изменение условий договора между магазином рознич- ной торговли и поставщиком-конкурентом может отразиться на условиях объемах поставок фокусной компании. Поэтому структура цепи поставок этого поставщика может влиять на конфигурацию сетевой структуры фокусной компании, а также на меры,принимаемые для защиты конфиденциальной информации. Таким образом, существуют различные варианты того, на- сколько жестко компании могут управлять связями с другими уча- стниками цепи поставок. Такой дифференцированный подход по- зволят устанавливать более гибкие взаимоотношения между раз- личными объектами цепи поставок, что позволяет повысить эф- фективность их управления. Вопросы для повторения 1. Что такое сетевая структура цепи поставок? 2. Каким образом конфигурация сетевой структуры может повлиять на процесс управления цепью поставок? 3. На основе каких параметров можно определить формат сетевой структуры? 4. Для чего необходимо определять границы и структурные размерности сети? 5. Какие структурные размерности сети вы знаете? 6. Как определяется положение фокусной компании по от- ношению к границам сетевой структуры? 7. Какие параметры определяют горизонтальную и верти- кальную сетевую структуру? 8. Перечислите участников цепей поставок. 9. В чем разница между ключевыми и вспомогательными уча- стниками цепей поставок? 10. Кого можно отнести к вспомогательным участникам цепей поставок? 11. Какие типы связей возникают между участниками цепей поставок? 12. Приведите примеры эффективного и неэффективного управления связями между фокусной компанией и остальными участниками цепей поставок. 57 Тестовые задания Задание 1. На какой стадии процесс управления цепями поставок является наиболее чувствительным? а) на стадии закупки, т.к. с этого начинается процесс управ- ления цепью поставок; б) на стадии производства, т.к. именно эта стадия является технически и технологически самой сложной; в) на стадии продажи, так как стоимость «проявляется» только при реализации продукции конечному потребителю. Задание 2. На основе каких параметров можно опреде- лить формат сетевой структуры? а) границы сети, участники цепи поставок, типы связей ме- жду участниками цепей поставок; б) участники цепи поставок, границы и структурные размер- ности сети; в) границы и структурные размерности сети, участники цепи поставок, типы связей между участниками цепей поставок. Задание 3. Какие бывают структурные размерности сети? а) положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальная и вертикальная сетевая структура; б) горизонтальная и вертикальная сетевая структура, струк- турные составляющие первого и второго уровней; в) горизонтальная и вертикальная сетевая структура, структурные составляющие поставщиков и потребителей всех уровней. Задание 4. Что характеризует горизонтальную сетевую структуру? а) количество каналов поставки; б) число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок; в) положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. 58 Задание 5. Чем определяется вертикальная сетевая структура? а) числом поставщиков или потребителей, входящих в каж- дый уровень; б) числом уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок; в) положением фокусной компании по отношению к грани- цам сетевой структуры. Задание 6. По какому принципу всех участников цепи по- ставок можно разделить на ключевых и вспомогательных? а) в зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам; б) в зависимости от того, на каком уровне находится тот или иной поставщик или покупатель; в) в зависимости от того, является ли поставщик или поку- патель участником цепи поставок. Задание 7. Какие типы связей возникают между участни- ками цепей поставок? а) управляемые связи, неуправляемые связи, не входящие в цепь поставок; б) управляемые связи, отслеживаемые связи, связи с объ- ектами, не входящими в цепь поставок; в) управляемые связи, неуправляемые связи, отслеживае- мые связи, связи с объектами, не входящими в цепь поставок. Задание 8. Что такое отслеживаемые связи между уча- стниками цепей поставок? а) это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, но осуществляет монито- ринг за ними по мере необходимости; б) это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять монито- ринг за ними; в) это связи между фокусной компанией и наиболее важ- ными объектами, которые она выделяет для интегрирования и управления. 59 Задание 9. Для чего фокусной компании необходимо от- слеживать связи между участниками цепей поставок? а) чтобы повышать эффективность их управления; б) чтобы снижать риски сбоев в продвижении продукции в цепи поставок; в) чтобы повышать эффективность их управления и сни- жать риски сбоев в продвижении продукции в цепи поставок. Задание 10. Могут ли объекты, не входящие в цепь по- ставок оказать влияние на ее эффективность? а) не могут, так как они не являются участниками цепи по- ставок; б) могут, так как отдельные участники сети могут быть включены в конкурирующие цепи поставок; в) не могут, так как между такими объектами не установле- ны партнерские отношения. |