Экономическаясоциологи я
 Скачать 1.68 Mb.
|
|
6 4 6 8 4 7 3 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ВСЕГО Нефтехим. Машиностр. Лесная и лесообр. Легкая Пищевая Металлургия Сохраняли лидирующие позиции Отставали, но отставание сокращалось Отставание не изменялось Отставали, и отставание увеличивалось Взаимосвязь субъективной оценки конкурентоспособности и показателей производственной деятельности Согласно нашим исходным гипотезам, мнение руководителей зависит от размера предприятия, его производительности (в терминах изменения выручки на занятого), эффективности его работы (на примере удельных затрат на труд и индекса Торнквиста). Распределение предприятий, руководители которых выбрали соответствующие ответы об изменении конкурентоспособности, в разрезе разных индикаторов приводятся ниже. Рисунки в табл. 2 отражают отсутствие явно выраженной взаимосвязи между размером предприятия и мнением менеджеров о характере изменения конкурентоспособности. Поэтому в дальнейшем при проведении регрессионного анализа гипотеза уточняется, и в качестве определяющий переменной берется не абсолютный размер предприятия по численности, а относительный – по сравнению со среднеотраслевым значением. Таблица 2. Самооценка конкурентоспособности и размер предприятия 1. Сохраняли лидирующие позиции 2. Отставали, но отставание сокращалось 0 2000 4000 6000 8000 уточненная занятость 2004 0 50 100 150 200 Frequ ency Mean = 792,4 Std. Dev. = 1115,654 N = 393 0 2000 4000 6000 8000 уточненная занятость 2004 0 50 100 150 200 Freque ncy Mean = 532,71 Std. Dev. = 793,982 N = 256 Экономическая социология. 2007. Т. 8. № 2 http://ecsoc.msses.ru 82 3. Отставание не изменялось 4. Отставали, и отставание увеличивалось 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 уточненная занятость 2004 0 20 40 60 80 100 120 Frequency Mean = 461,67 Std. Dev. = 688,457 N = 169 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 уточненная занятость 2004 0 10 20 30 40 50 F req uency Mean = 487,59 Std. Dev. = 836,353 N = 63 Таблица 3. Самооценка конкурентоспособности и изменение выручки с учетом дефлятора Наблюдался рост выручки Отсутствовал рост выручки 1 2 3 4 47_1.!. Как в 2002-2004 гг. изменялась конкурентоспособность предприятия относител 0 50 100 150 200 Fr eq uen c y Mean = 1,78 Std. Dev. = 0,891 N = 380 1 2 3 4 47_1.!. Как в 2002-2004 гг. изменялась конкурентоспособность предприятия ... 0 50 100 150 200 Fr e q u e nc y Mean = 1,94 Std. Dev. = 1 N = 407 Таблица 4. Самооценка конкурентоспособности и изменение выручки на занятого с учетом дефлятора ВВП 1. Сохраняли лидирующие позиции 2. Отставали, но отставание сокращалось -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 изменение выручки (2002-04 гг.; с учетом дефлятора ВВП) 0 20 40 60 80 100 Frequ ency Mean = 0,0149 Std. Dev. = 0,50107 N = 356 -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 изменение выручки (2002-04 гг.; с учетом дефлятора ВВП) 0 10 20 30 40 50 Frequency Mean = 0,1078 Std. Dev. = 0,65878 N = 215 Экономическая социология. 2007. Т. 8. № 2 http://ecsoc.msses.ru 83 3.Отставание не изменялось 4.Отставали, и отставание увеличивалось -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 изменение выручки (2002-04 гг.; с учетом дефлятора ВВП) 0 10 20 30 Frequency Mean = -0,0257 Std. Dev. = 0,56548 N = 144 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 изменение выручки (2002-04 гг.; с учетом дефлятора ВВП) 0 3 6 9 12 15 F requency Mean = -0,1873 Std. Dev. = 0,47193 N = 54 Из табл. 3. и 4 видно, что предприятия, сокращавшие отставание от лидеров, в среднем увеличивали свою выручку. Одновременно, у тех агентов, которые увеличивали отставание, наблюдалось сокращение выручки. Таким образом, можно предположить, что именно рост выручки, в отличие от повышения эффективности использования ресурсов, рассматривается самими предпринимателями в качестве индикатора конкурентоспособности, отражающей рост доли рынка, однако подобное целеполагание руководства скорее приведет к потере конкурентных преимуществ в будущем, когда неэффективное предприятие будет не в состоянии предложить ни низких цен, ни высокого качества. Таблица 5. Самооценка конкурентоспособности и эффективность использования ресурсов 1. Сохраняли лидирующие позиции 2. Отставали, но отставание сокращалось -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 0 10 20 30 40 50 60 70 Fr e q u e nc y Mean = -0,0306 Std. Dev. = 0,57822 N = 274 -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 0 5 10 15 20 25 Frequency Mean = -0,0506 Std. Dev. = 0,60173 N = 109 3. Отставание не изменялось 4. Отставали, и отставание увеличивалось -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 0 5 10 15 20 25 Freq uency Mean = -0,0506 Std. Dev. = 0,60173 N = 109 -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 0 2 4 6 8 Freq uen cy Mean = -0,0397 Std. Dev. = 0,55535 N = 44 Как следует из табл. 5, в отличие от ситуации с выручкой (табл. 4), эффективность использования ресурсов оказалась практически не связана с самооценкой уровня конкурентоспособности. Одной из вероятных причин данного факта является понимание Экономическая социология. 2007. Т. 8. № 2 http://ecsoc.msses.ru 84 руководством того, что конкурентоспособность (если ее понимать «как способность продавать их [товары и услуги] по рыночным ценам, но с нормальной прибылью [Биван, Эстрин, Шаффер 2002: 7]) кроется ни в низких ценах (ценовая конкурентоспособность), ни в высоком качестве (конкурентоспособность по качеству), а в факторах институциональной среды. В частности, одним из таковых является административный ресурс, который способствует сохранению локально монопольного положения отдельных предприятий. Таблица 6. Самооценка конкурентоспособности и удельные затраты на труд 1. Сохраняли лидирующие позиции 2. Отставали, но отставание сокращалось 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 Удельные затраты на труд (2004) 0 10 20 30 40 F req uency Mean = 0,4828 Std. Dev. = 0,20004 N = 291 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 Удельные затраты на труд (2004) 0 5 10 15 20 25 30 Fre q u enc y Mean = 0,4572 Std. Dev. = 0,21082 N = 181 3. Отставание не изменялось 4. Отставали, и отставание увеличивалось 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 Удельные затраты на труд (2004) 0 5 10 15 20 Frequ e n c y Mean = 0,4806 Std. Dev. = 0,20716 N = 115 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 Удельные затраты на труд (2004) 0 2 4 6 8 10 12 F re que nc y Mean = 0,5728 Std. Dev. = 0,22062 N = 42 Анализ удельных затрат на труд позволяет предположить лишь, что для предприятий, увеличивавших отставание от лидеров отрасли, в среднем были характерны более высокие затраты на труд. Итак, явной взаимосвязи между различными производственными показателями и субъективным пониманием уровня конкурентоспособности не обнаружено. Что же может влиять на мнения менеджеров о степени конкурентоспособности? В качестве основного фактора будут рассмотрены меры по модернизации. Такая гипотеза базируется на предположении о том, что при прочих равных институциональных условиях руководство предприятий-конкурентов все-таки усматривает в повышении эффективности производства (что достижимо только в результате модернизации) перспективу повышения своей конкурентоспособности. Эффективность мер по модернизации Для анализа эффективности модернизации рассмотрены меры по улучшению корпоративного управления: анализировались ответы о том, какие действия предприняты Экономическая социология. 2007. Т. 8. № 2 http://ecsoc.msses.ru 85 руководством в течение последних трех лет для улучшения производительности. Предлагалось выбрать любое количество ответов из 13 вариантов. Стоит отметить, что в среднем меры по модернизации были реализованы на 33% предприятий (доля варьируется от 9 до 64% в зависимости от конкретной меры). Подробные данные о модернизации на предприятиях разных отраслей представлены ниже (табл. 7). Таблица 7. Реализация мер по улучшению корпоративного управления предприятиями разных отраслей ОКОНХ Металлург Нефтехим Машстрой Лесная Легкая Пищевая ИТОГО % от N Sum 42 44 167 27 29 90 399 40% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 29 35 103 9 22 87 285 29% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 24 28 102 19 21 68 262 26% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 40 42 170 32 24 106 414 41% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 18 18 78 12 10 36 172 17% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 58 54 240 45 49 156 602 60% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 56 64 252 48 51 171 642 64% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 24 33 141 18 16 79 311 31% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 23 35 122 13 9 57 259 26% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 44 53 221 40 44 99 501 50% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 19 20 72 13 9 62 195 20% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 15 15 60 13 8 40 151 15% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum 7 13 40 8 2 17 87 9% N 85 88 402 86 92 246 999 Sum - число предприятий реализовавших данную меру N - общее число предприятий в выборке (в частности, по отрасли) 46_13. Передали ряд функций и бизнес- процессов на аутсорсинг 46_9. Установили бюджет на повышение квалификации кадров 46_10. Реорганизовали организационную структуру предприятия 46_11. Разработали новую систему управления цепочками поставок 46_12. Привлекли специалистов по управленч. консультированию 46_5. Внедрили систему управления по целям 46_6. Ввели контроль кач-ва материалов и по технол. звеньям пр-ва 46_7. Внедрили оперативный учет затрат/доходов по видам продукции 46_8. Внедрили автоматизированную систему управления запасами 46_1. Приняли документ- стратегию развития на 3-5 лет 46_2. Установили ежегодный бюджет на рекламу и продвижение бренда 46_3. Установили меры эффективности для вознаграждения менеджеров 46_4. Внедрили систему мотивации персонала Однако, как обычно, меры по модернизации обнаруживают существенную положительную корреляцию между собой. Соответственно, представляет особый интерес анализ влияния не отдельных мер, а эффект от реализации комплекса взаимосвязанных мер. Для этого мы используем факторный анализ по методу главных компонент и в результате группируем все меры следующим образом (табл. 8). Таблица 8. Результаты факторного анализа мер по улучшению корпоративного управления Rotated Component Matrix(a) Component 1 2 3 46_1. Приняли документ- стратегию развития на 3-5 лет 0,63 -0,06 -0,04 46_2. Установили ежегодный бюджет на рекламу и продвижение бренда 0,68 0,12 0,09 46_3. Установили меры эффективности для вознаграждения менеджеров 0,46 0,08 0,32 46_4. Внедрили систему мотивации персонала 0,46 0,12 0,26 46_5. Внедрили систему управления по целям 0,46 0,14 0,16 46_9. Установили бюджет на повышение квалификации кадров 0,61 0,25 0,12 46_6. Ввели контроль кач-ва материалов и по технол. звеньям пр-ва 0,11 0,68 0,02 46_7. Внедрили оперативный учет затрат/доходов по видам продукции 0,01 0,76 0,05 46_8. Внедрили автоматизированную систему управления запасами 0,26 0,57 0,15 46_10. Реорганизовали организационную структуру предприятия -0,03 0,09 0,71 46_11. Разработали новую систему управления цепочками поставок 0,24 0,33 0,44 46_12. Привлекли специалистов по управленч. консультированию 0,26 0,10 0,49 46_13. Передали ряд функций и бизнес-процессов на аутсорсинг 0,14 -0,05 0,66 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 4 iterations. Экономическая социология. 2007. Т. 8. № 2 http://ecsoc.msses.ru 86 Явно оформились три содержательно сходные группы мер: 1) повышение мотивации (46,1 – 46,5, 46,9) – переменная motivation; 2) операционные улучшения (46,7 – 46,8) – переменная operation; 3) структурная реорганизация (46,10 – 46,13) – переменная structure. Для проведения дальнейшего регрессионного анализа были введены фиктивные переменные, отражающие отраслевую принадлежность, а также размерные переменные, учитывающие численность предприятия относительно среднеотраслевой. Результаты оценки исходных регрессий до удаления незначимых переменных приводятся в Приложении 1. Оценка модели показала значимость переменных мотивации, операционных улучшений, относительного размера предприятий, отраслевых dummy (в том числе для металлургических, машиностроительных и предприятий легкой промышленности). Важно прокомментировать содержание полученных отрицательных коэффициентов. С учетом того, что ответ 1 соответствовал лидирующим позициям, а ответ 4 – отстающим, чем больше проведено мер, направленных на повышение мотивации и операционные улучшения, а также чем крупнее предприятие в отрасли, тем выше субъективно оцененный уровень конкурентоспособности. Причем последнее позволяет предположить, что руководители скорее всего ориентируются на эффект масштаба: если предприятие крупное относительно отрасли, то оно уже более конкурентоспособно. В качестве альтернативной гипотезы оценивалась зависимость объективного показателя производительности и мер по модернизации. Помимо мнения руководства о конкурентоспособности предприятия (которое, как можно было убедиться выше, слабо связано с ростом эффективности производства), важно было рассмотреть, оказываются ли меры по модернизации в самом деле действенными. Для этого была построена регрессия производительности на переменные модернизации (Приложение 2). Здесь, во-первых, прослеживается очевидная взаимосвязь между мерами по повышению мотивации и уровнем производительности. Во-вторых, немаловажным является межотраслевое различие, которое проявилось в значимости фиктивных переменных на отрасли металлургии и легкой промышленности. Таким образом, учитывая знаки коэффициентов регрессии, получаем, что металлургическое предприятие в среднем создает большую добавленную стоимость на занятого, чем предприятие легкой промышленности. Для остальных отраслей отсутствуют такие яркие зависимости. Анализ другого «объективного» параметра – удельных затрат на труд – показывает, что определяющими параметрами эффективности (которая интерпретируется как низкие удельные затраты на труд) могут служить следующие (см. Приложение 3). Наличие крупного собственника и доля частных лиц, незначительно увеличивающие удельные затраты на труд. Вероятным объяснением может быть то, что собственник предпочитает получить большую часть доходов в виде заработанной платы и других социальных выплат, избежав двойного налогообложения при получении средств через дивиденды. Форма собственности. Можно предположить, что частные предприятия оказываются эффективнее, так как значимый положительный коэффициент при переменной указывает на большие удельные затраты на труд на государственных предприятиях. Доля реализации сырья, отражающая характер производства (добывающее / обрабатывающее) и указывающая на большие удельные издержки на труд в предприятиях, более ориентированных на добычу сырья. Повышение мотивации, явно способствущее снижению удельных затрат и росту эффективности; Экономическая социология. 2007. Т. 8. № 2 http://ecsoc.msses.ru 87 Как показывают полученные результаты, меры по повышению мотивации оказывают реальное воздействие на рост производительности труда, но также ведут к завышенным представлениям менеджеров об уровне конкурентоспособности их предприятий. Этому можно предложить следующее объяснение: повышение мотивации дает краткосрочный эффект, который возможно наблюдать на наших статистических данных, а реорганизация и структурные изменения приносят долгосрочную отдачу, но по прошествии определенного времени, и их невозможно зафиксировать в рамках статистического года. Однако возможна и альтернативная интерпретация: некоторые меры по модернизации действительно не влияют на конкурентоспособность, поскольку последняя зависит преимущественно от внешних факторов. Тем не менее в сознании руководителей выполнение определенных мер связывается с ростом конкурентных преимуществ. |