руководство для медицинского представителя. РУКОВОДСТВО для МЕДИЦИНСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ. Фармацевтической компании
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
Глава 2. ПЕРВИЧНЫЙ ВИЗИТ К ВРАЧУ Еще сравнительно недавно в процессе обучения персонала фармацевтических компаний сложилась практика проведения подобных мероприятий в штаб-квартирах за рубежом или путем привлечения работающих на территории России различных тренинговых организаций. Первый вариант основным недостатком имеет абсолютную оторванность от существующих в нашей стране реалий и особенностей фармацевтического рынка, следовательно, ценность его, по сравнению со стоимостью, невысока. Например, неразумно тратить часть дня на тренинге, изучая методы обработки секретаря доктора (которых в поликлиниках и стационарах нашей страны практически не имеется) или же следовать совету: при критике своего препарта врачом необходимо встать и произнести: «Я не могу Вам позволить так говорить!». Вариант с привлечением отечественных тренинговых организаций выглядит гораздо перспективнее, однако, из-за того, что на рынке практически отсутствуют специализирующиеся на фармбизнесе обучающие организации, подобные тренинги не учитывают специфики работы непосредственно с врачом в условиях медицинских учреждений и, как правило, строятся на общетеоретических основах навыков продаж. Действительно, общая теория продаж является довольно универсальной, но ведь профессионализм заключается именно в знании и учете специфических мелочей ( например, как пройти без очереди в кабинет врача при наличии толпы пацментов в коридоре). Подобный «общетеоретический» подход требует от обучаемых достаточно развитого воображения для экстраполяции полученных теоретических на каждодневную рабочую практику и является причиной множества ошибок в посведневной практике медицинского представителя. В связи с этим мы предлагаем нижеизложенный теоретический курс практики продаж медикаментов с максимальным приближением к практике работы медицинского представителя. Основной целью данного курса является не изменение характера медицинского представителя, его социального типа или образа мыслей, а приобретение соответствующих навыков для более эффективного их использования в сфере фармацевтического бизнеса. Тем не менее, для успешной работы в будущем, необходимо с самого начала сделать некоторые усилия над собой – ведь самый лучший ресурс представителя – это он сам: его успех зависит от триединства составляющих ( принцип ASK) – отношения к своей работе (attitude), профессионального владения навыками продаж и коммуникации ( skills) и досконального знания своеих препаратов (knowledge). Как и в любом другом современном бизнесе, конкуренция на рынке фармацевтики весьма высока, поэтому позволю себе процитировать в этой связи высказывание Джека Уэлча, бывшего главы корпорации General Electric: «Если вы не захотите проволить измененияЮ то я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас...». Ничего сверхчеловеческого, того, чего не мог бы сделать человек с высшим медицинским или фармацевтическим образованием, от начинающего медицинского представителя не требуется. Следует учитывать, что само по себе понятие «продажа» имеет целый ряд устойчивых поведенческих стереотипов: . «продажа – это стояние на месте в ожидении «настоящего» покупателя»: другими словами, зачем тратить время на тех, кто не понимает привлекательности моей продукции? Настоящий врач и сам поймет все прелести препарата! . «продажа – это непрекращающийся монолог продавца»: главное – «заболтать» покупателя! Этот подход может сработаь для разовой продажи, однако нам необходимо налаживать длительные и, главное, двухсторонние отношения с врачами – следовательно, необходимо дать поговорить и им . «продажа – это процесс ловли наивного покупателя»: стоит отметить, что мало какой другой бизнес использует для продажи такое количество научной информации – каждое утверждение медицинского представителя легко проверяется либо с помощью специальной и справочной литературы, либо с помощью опроса его конкурентов, которые обязательно скоро зайдут в кабинет Так что же такое «продажа» для медицинского представителя? Ответом на это могут служить следующие определения: . Продажа – это обмен, в результате которого одна сторона получает информационную услугу ( информацию о препарате), а другая – обещание выписать ( назначить, закупить) этот препарат; . Продажа – это постоянный творческий поиск новых клиентов: пока еще в нашей стране количесто врачей существенно превышает количество медицинских представителей ( 686 000 vs. 17 000 в 2006 году), нет необходимости бороться за каждого врача, к примеру, поликлиники, до последнего – учитывая высокую себестоимость визита, дешевле найти нового клиента, чем в течении 5-6 визитов вести образовательную работу с участковым терапевтом и добиться выписки 1-2 упаковок недорогого генерика в месяц; . Продажа – это взаимовыгодное применение навыков коммуникации, в том числе активного слушания: поскольку говорить любят практически все, необходимо дать возможность клиенту высказаться – это поможет как в сборе информации, так и расположит его к вам; Последнее является исключительно важным, ибо продажа препарата – это продажа здоровья, а «здоровье» - это услуга. Основными отличиями продажи услуги от реального товара можно назвать следующее: - при продаже услуги очень часто сам продавец, его личность, внешний вид и профессионализм являются частью продаваемой услуги и способны влиять на то или иное решение клиента; - покупатель приобретает услугу с большей степенью неопределенности относительно ее свойств и качеств, чем при покупке реального товара: эту неопределенность он должен компенсировать за счет большего доверия к продавцу услуги ( т.е. медицинскому представителю); - при продаже услуги одним из самых значимых условий является сервис и способы его оказания ( т.е. владение навыками продажи и коммуникации) Другими словами, медицинский представитель «продает» виртуальную информацию о препарате для получения реальных показателей продаж путем получения обещания назначить ( закупить) его продукцию. Давайте дадим ответ на вопрос: «Откуда врач получает информацию о препарате?» Как правило, список основных источников выглядит следующим образом ( данные MEDI-Q, 2006): . медицинские справочники ( 59,5%); . научные статьи в специализированных журналах ( 33,1%); . визиты медицинских представителей (18,2%); . конференции, симпозиумы, семинары; . реклама в средствах массовой информации; . мнение коллег по работе; . мнение пациентов; . выставки; . информация из фармацевтических учреждений и дистрибьюторов; . почтовая рассылка компаний; Что же из вышеперечисленного является наиболее эффективным для продвижения медикаментов? Несомненно, наиболее объективно воспринимается информация, изложенная в научных монографиях и справочниках. Поэтому их применение в работе медицинского представителя чрезвычайно важно с целью квотации (убеждения) врача. Однако не секрет, что подобная информация во многих случаях организуется (спонсируется) заинтересованными компаниями, т. е. является непрямой рекламой. Недостатком также является вероятность ее неправильной интерпретации читающими. То же относится и к проведению различных научных мероприятий, которые тоже, как правило, спонсируются различными фармацевтическими компаниями. Реклама в средствах массовой информации, относящаяся к ОТС (безрецептурным) препаратам, чаще всего воспринимается врачами скептически, что вызвано общей тенденцией недоверия к рекламе, существующей во всех слоях общества ( данные Romir Monitoring, 2007) – из приведенного графика следует, что лишь 6% респондентов доверяют рекламе в СМИ Ценность подобного источника информации для врача заключается лишь в его информировании о существовании подобных препаратов, но отнюдь не об их объективных преимуществах или характеристиках. Как показали маркетинговые исследования, исключительной ценностью обладает информация, полученная от коллег по работе, которая включает не только информацию о препарате, но и личное отношение (опыт применения) говорящего к препарату. Особенно важно это в том случае, когда этот коллега является формальным или неформальным Opinion Leader (OL). Немаловажной в оценке препарата, произведенной непосредственно пациентами, является его эффективность (безопасность, удобство применения). Это мнение зачастую является определяющим в отношении врача к данному медикаменту. Так, даже будучи согласным с теоретическими выводами об эффективности препарата, врач вряд ли будет широко его применять при неоднократных жалобах пациентов на возникающие побочные эффекты, осложнения или же жалобы о невозможности приобрести препарат в аптеках.. Выставки, почтовая рассылка, сведения от дистрибьютеров чаще всего имеют лишь информационную ценность, не давая врачу возможности обратной связи или предоставления личного опыта. Поэтому, исходя из вышеизложенного, третьим по эффективности информацирования врачей источником является визит медицинского представителя - как для персонального контакта, так и для обеспечения обратной связи (мнение врача о препаратах, выясняемое на повторных визитах, обеспечение информационного сервиса и пр.). Но почему же информация от представителей не стоит на первом месте по ценности получаемых сведений? Прежде всего, ввиду того, что из-за обилия визитов сотрудников компаний ( причем, все они называют себя «медицинскими представителями», хотя предлагают и «Герфалайф», и пояса из собачьей шерсти для лечения радикулита, и «пирамиды Голода»), доктор уже не ожидает услышать ценную информацию для себя, а подозревает, что вновь зря потратит свое время на общение с людьми, предлагающими ему невесть что. Второй причиной 6% снижения эффективности вихитов является перманентно слушаемый врачом рассказ представителей о своем «самом препаратистом препарате», причем на его вопрос – а чем именно хорош именно этот медикамент – получает ответ о том, что он «качественный», «сделан по GMP», «давно на рынке» и другую мало для него значимую информацию. Более того, часто этот рассказ сопровождается типичным вопросом: «А Вам бы хотелось узнать об эффективном, безопасном, удобном и недорогом препарате нашей Компании?» Другими словами, в условиях гиперконцентрации фармвцевтического рынка ( т.е. когда одновременно предлагается не один десяток аналогичных препаратов под одним МНН), жизненно важно представить клиентам именно отличия своей продукции от аналогов, а не заниматься образованием врачей или же убеждением их том, что они безграмотны, назначая препараты конкурентов. В таблице приведены цифры, показывающие степень удовлетворенности различных целевых групп клиентов работой медицинских представителей ( РАФМ, 2006): Очевидно, что менее всех довольны клиенты тех целевых групп, в которых представителям необходимо доказывать существенные отличия и преимущества своих препаратов ( врачи и провизоры) – чем меньше специфики – тем более удовлетворен клиент ( зав. аптекой не интересуется свойствами препарата – ей нужна прибыль!). Другими словами, детальное знание своей продукции в сравнении с аналогами является весомым конкурентным преимуществом каждого конкретного медицинского представителя в борьбе за место в памяти врача. Учитывая то, что эффективность визитов в настоящее время зачастую оставляет желать лучшего, возникает законный вопрос: «Почему же представителей, несмотря на их высокую стоимость, все больше, хотя слушающих врачей все меньше?» Ответ, тем не менее, однозначен: именно увеличение числа представителей (визитов) позволяет более качественно работать с врачами (улучшать территориальное покрытие - увеличивать число выписываемых рецептов и сделанных назначений), тем самым еще и блокируя деятельность конкурентов. В описание должностных обязанностей каждого медицинского представителя включено определенное количество необходимых визитов к врачам (провизорам), а также проведение презентаций в медицинских учреждениях и фармкружков ( техучеб) в аптека – эти показатели являются «священными коровами», они не обсуждаются, а подлежат безусловному исполнению. Какими же качествами должен обладать успешный медицинский представитель фармацевтической компании? Поскольку любые продажи – это, в первую очередь, процесс коммуникации, то сотруднику необходима вера в предлагаемый им препарат – только тогда появляется «огонь в глазах», способный убедить контрпартнера в истинности произносимых представителем слов ( а для этого нужно уже упомянутое выше детальное знание продукции – как своей, так и конкурентной). Следующим необходимым представителю качеством можно назвать его способность к анализу окружающей обстановки – из офиса штаб-квартиры не видно происходящего, к примеру, в Тюмени – поэтому сбор и донесение руководству информации о том, что именно происходит на вверенной представителю территории ( действия конкурентов, темы их рекламных акций, образцы их рекламной продукции) очень значимы для централизованного планирования действий всей Компании. Не менее важным качеством для медицинского представителя является наличие организационных способностей – таковые необходимы для организации и проведения лекций профессоров и других OL, презентаций в ЛПУ, фармкружков в аптеках и у дистрибьютеров: для этого, прежде всего, требуется детальное знание своих клиентов, их возможностей и порядка работы. Помимо сказанного, сотрудник Компании должен грамотно распределять свое рабочее врамя по основной формуле 60 : 20 : 20 где: 60 – это максимальный процент возможного запланированного времени ( т.е. из восьми рабочих часов в течении дня для визитов и т.п. можно распланировать не более пяти) 20 – это процент времени, необходимый для различного рода ожиданий ( в пробках, в приемных и коридорах ЛПУ), а также для составления отчетов 20 – процент времени, необходимый для страховки ( как компенсация закона Мэрфи) от опозданий : например в компании Pfizer по всему миру действует принцип :« Если ты не пришел за 15 минут до встречи – то ты опоздал!» Хочется отметить, что в последние годы в нашей стране требования к работе медицинских представителей стали существенно жестче – это не связано с какими-то национальными особенностями нашего рынка, а причиной является глобализация фарминдустрии, необходимость следовать глобальной концепции TQM ( Total Quality Management, Всеобщее управление качеством, 2002 г.). Сущность этой концепции в том, что в настоящее время на рынке практически невозможно выделиться из общих рядов качеством препарата ( требования у всех стран одинаковые) или же качеством производства ( GMP есть также у всех конкурентов). Единственной возможностью сделать своею продукцию более заметной является повывшение качества персонала Компании ( ее представителей и менеджеров) – т.е. лучшее, чем у конкурентов, владение навыками продаж, презентации и т.п. Доказано, что 80% успеха в продажах определяется именно качеством работы продавца, а вовсе не свойствами предлагаемого им товара. Еще Дейл Карнеги по этому поводу писал: « Производители делают превосходные товары, заманчиво оформляют свои витрины, тратятся на рекламу, а затем нанимают продавцов, у которых не хватает ума на то, чтобы выслушать покупателя и которые делают все, чтобы заставить его как можно скорее покинуть магазин...». С связи с этим стоит учитывать еще и то, что фармацевтический рынок довольно узок –он как большая деревня: все друг друга знают – поэтому важным является действие психологического «закона 67» : « Потеря одного клиента из-за плохого обслуживания приводит к потере еще 67 потенциальных клиентов в силу устной рекламы». По данным Питера Тима ( 2006 г.), средняя американская компания ежегодно теряет от 10 до 30% своих клиентов именно в силу низкого качества обслуживания! Основные задачи медицинского представителя фармацевтической компании могут быть сформулированы следующим образом: 1) Знать свйо препарат и определенны для него звдвчи 2) Знать свой рынок 3) Умение планировать свою работу Давайте рассмотрим эти задачи несколько подробнее: * Знать свой препарат и определенные для него цели. Это подразумевает знание кого именно посещать и как часто это делать: целевые группы специалистов определяются отделом маркетинга Компании и не подлежат произвольному изменению. Частота посещений также задается специалистами отдела маркетинга и в среднем составляет приемрно 1 раз в месяц ( чаще посещать врача обычно не имеет смысла как из-за высокой стоимости визита, так и в силу того, что эффект от назначения препарата часто можно оценить только спустя 3-4 недели после его назначения). Помимо перечисленного, данная задача подразумевает знание того, что представитель хочет сообщить конкретному врачу (представить новый препарат, узнать мнение доктора об уже представленном медикаменте, сообщить какие-либо новые научные данные и пр.), т. е. ответ на вопрос: «С чем идти?» * Знать свой рынок ( врачей, ЛПУ, аптеки, филиалы дистрибьютеров) Непременным моментом подготовки к визиту является знание клиентов (врачей, фармацевтов) – т.е. ответ на вопрос: «К кому идти?», учитывая значительное число врачей и работников аптек, а также ограниченность времени представителя. Несомненно, со всеми работать невозможно, да и не нужно. Даже первичное посещение целевых групп врачей занимает очень много времени ( не менее месяца), не говоря уже о временных перспективах работы с ними в дальнейшем. Само понятие «визит» определяется следующим образом: « Визит – это персональное, двухсторонее индивидуальное общение с клиентом, направленное на совершение следки и выполнение плана продаж» (J.Lindstone, 1986). Для того, чтобы начать работать в поликлинике, необходимо знать должность врача, его имя, отчество и фамилию, часы приема. Как правило, для первого визита этого уже достаточно. Необходимые данные можно получить со стенда в регистратуре, где находится расписание приема, от медсестер самой регистратуры и от медсестер, работающих в кабинетах с врачами ( никогда не надо спрашивать обэтом у больных перед кабинетом врача!). В процессе дальнейшего общения информационная база о конкретном докторе будет увеличиваться: в нее будут включены научные и терапевтические преференции, сведения личного характера и др., что существенно облегчит контакты в будущем. На основании впечатления представителя о первом визите некоторые врачи могут быть исключены из планов дальнейшей работы как неперспективные (негативное отношение к препарату, к самой компании, представителю или отдаваемое ими стойкое предпочтение конкурентам, а также вымогательство). Не менее важным для определения дальнейших перспектив сотрудничества является оценка т.н. психографического профиля врача ( провизора). Проведенные психологические исследования продемонстрировали четкое подразделение врачей на группы по отношению к вновь появляющимся на рынке препаратам – т.е. их отношение к инновациям: Новаторы 2-4% Раннее меньшинство 14% Раннее большинство 34% Позднее большинство 34% Консерваторы 16% Из этих данных следует, что раньше всех на любые инновации позитивно реагируют врачи- «новаторы» , общее число которых, как правило, невелико. Они хорошо знают проблему, читают литературу, знакомы со свеми новинками, к тому же охотно слушают представителей и легко соглашаются на приобретение собственного опыта работы с новым препаратом. Тем не менее, следует учитывать то, что эта группа клиентов крайне нелояльна к каким-либо брендам препаратов – они быстро «загораются», но также быстро остывают в своем желании применять медикамент. С группой новаторов уже на первом визите легко достигается необходимая договоренность о пробном назначении препраратов ( пробном закупе в аптеку). Следующей группой клиентов является так называемое «раннее меньшинство» (10–14 %): такие врачи также хорошо знакомы с проблемами лечения, начитаны и опытны, однако, в отличие от новаторов, они не любят «быть первыми» - для того, чтобы такой врач согласился поработать с препаратом, ему надо показать, что кто-то уже имел позитивный опыт его применения ( т.е. продемострировать отзыв, научную статью или стандарт лечения) – в противном случае согласие получить крайне затруднительно. При наличии подобной научно-практической поддержки такие врачи уже на первом визите дают согласие на сотрудничество. Раннее большинство, в отличие от предыдущей группы, не любит быть даже вторыми – они осторожны и не хотят рисковать. На визитах от них можно услышать просьбу оставить им статьи для ознакомления, предоставить несколько образцов для получения собственного опыта – без этого они не начнут работать с препаратом. Давить на таких врачей бесполезно – оставив требуемые материалы, следующий визит необходимо будет сделать не через месяц, а через один-два дня ( «Вам хватит двух дней для прочтения статьи?») – результат можно получить только на этом втором визите. Позднее большинство, как и консерваторы, требуют гораздо большего времени для убеждения – от трех до пяти визитов, поэтому, учитывая стоимость препарата и себестоимость визита для Компании, скорее всего от такой категории клиентов в поликлинике можно спокойно отказаться. Таким образом, работа представителя должна быть ориентирована прежде всего на «новаторов» , «ранее меньшинство» и «раннее большинство» как на наиболее перспективных клиентов в плане назначения продвигаемых препаратов. Исходя их этого,одной из задач представителя является распознавание на первых визитах психологического типа доктора и, соответственно, построение планов дальнейшей плана работы с ним. Хочется сказать, что подобный подход касается только работы с рядовыми врачами-специалистами: для работы с OL он не применяется – в этом случае представитель посещает OL столько, сколько требуют обстоятельства. * Умение планировать работу ( на месяц, на цикл или квартал) Помимо планируемой частоты посещения своих клиентов, представитель должен рационально распределять время и маршруты своей повседневной работы – наиболее перспективные и значимые клиенты должны посещаться до 11 часов утра ( основной пик выброса кортикостероидов корой надпочечников человека отмечается между 10 и 11 часами утра – в это время клиент наиболее работоспособен и восприимчив к новой информации), посещаемые ЛПУ желательно группировать по территориальному признаку, дабы снизить временные затраты на перемещения из одной клиники в другую. Схема проведения любого визита имеет всвоем составе три этапа: • время до визита; • непосредственно визит; • время после визита. Время до визита необходимо для тщательной подготовки к нему – известно, что успех любых переговоров только на 20% зависит от техники их непосредственного проведения и на 80% - от подготовки . Важным рабочим инструментом медицинского представителя в подготовке вихита является т.н. «карта визита», Call Card, куда заносятся все сведения о враче (информация, число визитов к нему, потенциал, число выписываемых/рекомендуемых препаратов). Весьма полезным является занесение в карту визита количество выданным врачу образцов, сувениров и печатных рекламных материалов. Подобная карта может существовать в нескольких вариантах: официальном, который используется менеджерами как форма отчетности и содержит формальные данные, и неофициальный — для личного пользования. Последний вариант составляется и заполняется самим представителем после каждого визита и содержит его личные комментарии относительно данного врача, информацию о том, что было рассказано и что его заинтересовало, что этому доктору было обещано (образцы, научные статьи и т. п. ), сведения личного характера. Заполнение с использованием сокращений занимает не более 30 секунд после каждого визита, но является абсолютно необходимым, ибо самая совершенная память не в состоянии запомнить все нюансы визитов на протяжении даже одного рабочего дня, не говоря уже о таких сроках, как месяц или целый цикл. В Германии автору как-то пришлось слышать такой комментарий относительно использования личной карты визита представителем: «Черная карта — профессионал, белая карта дилетант» (имелось в виду, что «черная» — значит, вся заполненная записями и пометками). Более того, постоянное использование подобной карты значительно повышает эффектив_ ность работы и улучшает отношение врача к представителю. Как приятно будет врачу слышать на повторных визитах: «Доктор, две недели назад Вы интересовались статьей относительно... Я специально для Вас ее принес» или же «А как поживает Ваша собачка Жужа белой масти?». Это психологически ставит клиента на позицию «Я — важное лицо, уважаемый и запоминающийся человек»- чего и требовалось достичь. Таким образом, для облегчения своей работы перед посещением доктора представитель прежде всего должен прочитать карту визита, освежить в памяти события последней встречи и характер предоставленной информации. Последнее является существенным именно для построения плана предстоящей беседы ( не повторяться!). Следующим шагом подготовки является определение целей для каждого конкретного визита. Так как единственной целью визита медицинского представителя является продажа препарата, то даннео понятие можно описывать следующим образом: « Цель - это критически важное различие между достигнутым к настоящему времени и ожидаемым достижением к концу определенного периода». В англоязычной литературе в отношении цели часто используется аббревиатура SMART, т. е. цели должны быть «умными» : специфическими (S), измеряемыми (М), достижимыми (А), реалистичными (R) и ограниченными во времени (Т). Подобное определение действительно имеет смысл, так как специфичность цели определяет то, что и о каком именно препарате представитель будет говорить. Измеряемость подразумевает количество рецептов или назначений, сделаанных врачом, или количество упаковок, закупленных аптекой. Следует учитывать, что при постановке цели необходимо иметь в виду как цель-максимум, так и цель-минимум ( т.е. минимальное количество упаковок или пациентов, при которых имеет смысл продолжать работа с этим врачом) – например, «назначение от 5 до 10 упаковок Тераглина». Имея подобные количественные цели, в дальнейшем можно будет работать с врачом, оперируя конкретными величинами: «Вы применяли наш препарат у пяти пациентов с хорошим результатом. Почему бы Вам не назначить его уже десяти в месяц?» Еще более полезной подобная постановка количественной составляющей цели является при переговорах с аптеками или дистрибьютерами относительно величины заказа (количество в упаковках, сумма в рублях- минимум и максимум). Оперирование конкретными цифрами всегда является более убедительным, чем применение лишь качественных показателей. «Я иду к врачу, чтобы повысить уровень его знаний относительно принципов антибактериальной терапии» — не является целью визита. «Я хочу рассказать ему о новом антибиотике и получить согласие попробовать применить его у 5–7 пациентов в месяц» — специфическая и измеряемая цель. На основании оценки врача и определения целей визита следует подготовить подходящую историю. Нельзя забывать, что эта история должна быть интересна клиенту ( зачем рассказывать заведующей аптеки о влиянии препарата на цикл Кребса?) и должна затрагивать его потребности, иначе ваш визит будет первым и последним. Примером этой классической ошибки начинающих служит план посещений врача представителем, в котором на каждом визите предполагается рассказ об эффективности одного и того же препарата. К чему приведет подобный подход? К тому, что в очередной визит доктор уже от порога будет кричать: «Знаю знаю! Вы — Иванов из компании "Рон Пуленк", хотите опять рассказать про Маалокс! Не надо!». Итог: визит не получится и деньги компании ( а каждый визит стоит денег!) будут потрачены напрасно. Поэтому для каждого визита следует готовить новую историю, тем самым поддерживая интерес врача и провоцируя его на дальнейшее сотрудничество. Именно для составления тематического плана визитов и служит личная карта представителя. Наличие нескольких стандартных сценариев визита существенно облегчит жизнь представителя – ведь, в соответствии с принципом ди Паретто, поведение продавца на визите должно на 80% регламентироваться предварительно подготовленным типовым сценарием и лишь на 20% - импровизацией. Помимо тематики разговора, весьма существенное влияние на результат визита оказывате и подготовка материалов к нему (т.н. визуальная поддержки). Наиболее оптимальным является приготовление материалов дома, в начале рабочего дня, в соответствии с картой и планом визитов: в определенного количества фирменных пластиковых пакетов раскладывается необходимые для каждого визита материалы( плюс один-два лишних пакета с материалами на «всякий пожарный»). В противном случае во время визита будет теряться много времени (и внимания врача) на лихорадочные поиски в сумке (портфеле) той или иной брошюры или образца в общей кипе материалов. Более того, ношение образцов препаратов в общем пакете тлт сумке уже через 2–3 дня придаст им весьма непрезентабельный вид, и, представляясь сотрудником респектабельной фармацевтической компании, будет сложно заставить врача поверить в это, одновременно демонстрируя помятый образец. Особенно это существенно при повторных (вторичных) визитах, когда большинство материалов уже было роздано, а продемонстрировать необходимо всего одну новую научную статью или образец. Хаотичные поиски этих материалов затруднят процесс установления контакта, так как собьют ритм беседы и отвлекут внимание и врача, и самого медицинского представителя. Любой визит к врачу является уникальным, даже похожие по сути визиты будут отличаться в деталях - как не существует двух одинаковых хирургических операций, так и все визиты не похожи друг на друга. Процесс общения — это процесс творческий, сродни выходу актера на сцену, поэтому исключительно важным компонентом успеха на визите является внутренний настрой, имидж и личная мотивация представителя. Визит будет неудачным, если человек находится в болезненном или угнетенном своими личными проблемами состоянии. Исходя из этого, можно сделать вывод о чрезвычайно важной роли так называемой внутренней мотивации, которая обычно изменяется даже в течение одного дня. Понятно, что, даже приступив к началу работы в прекрасном настроении, с желанием «свернуть горы», к обеду ,ввиду физической усталости или других причин, мотивация уже понижается, а к концу рабочего дня зачастую сходит на нет. Очень важно ощутить тот предел снижения мотивации, за которым следует неудача. Например, уставший представитель с потухшим взглядом говорит тихим голосом врачу: «Я очень рад Вас видеть» (при этом весь его вид свидетельствует об обратном), и наивно было бы полагать, что врач ему поверит и захочет пообщаться ( люди ненавидят неискренность!). Поэтому не имеет смысла идти на визит с чувством ненависти к своей работе: собеседник всегда почувствует это. Лучше остановиться и на следующий день сделать на один визит больше, чем бессмысленно тратить свое время и деньги компании на формальное, обреченное на неудачу выполнение плана посещений. Известна так называемая «формула успеха» работы продавца: У=(3 + Н) х М, где: У — успех, 3 — знания препаратов, Н — владение навыками продаж, М — мотивация. Обучение (тренинг) может улучшить лишь (3 + Н), в то время как мотивация — это категория, обусловленная самим отношением представителя к своему делу, его заинтересованностью в развитии своего профессионализма. Немалое влияние на уровень самомотивации начинающего медицинского представителя оказывает элементарный страх перед общением с клиентами. Давайте рассмотрим – чего же именно чаще всего боятся сотрудники Компании: . страх получить отказ: это самым распространенный страх – чем выше развит интеллект человека и его воображение, тем красочнее он сам себе представляет сцены возможного провала и позора. Но что значит «нет» врача на визите? Прежде всего, необходимо выяснить – а почему, собственно, «нет»? - «Простите, Иван Иванович, а в чем причина Ваших сомнений?», «В чем я Вам не убедил?». Нередко причиной отказа в назначении препаратов является недостаточно четкое описание медикамента самим представителем, его монолог, отсутсвие информации о потребностях данного врача и т.п. Задав подобный вопрос, можно легко исправить кажущуюся безнадежной ситуацию; . страх перед неизвестностью – всегда заканчивается в конце первой недели работы медицинского представителя; . страх перед грубостью – никто не платит деньги представителю за то, чтобы он выслушивал грубости и оскорбления – если вас встречают криками о «дармоедах, отвлекающих от важной работы», то не стоит тратить время и нервы на такого врача – лучше сказать ему: «Ну что ж, я вижу Вы очень заняты и не буду Вам мешать» и уходить ( только не стоит из-за приоткрытой двери выкрикивать «Сам дурак!» - помните о «законе 67»); . страх сказать что-нибудь не так – это препятствие легко преодолимо: ведь клиент не знает, что именно вы хотели сказать и, перепутав «побочный эффект» с «осложнением» не стоит переживать – зачастую доктор сам не сможет объяснить разницу между этими понятиями; . страх не оправдать ожидания – естественно, что от начинающего сотрудника Компания и не ожидает сразу головокружительных результатов – вам дается право на ошибку и время для адаптации; . страх общения с людьми на высоких должностях (OL) – этого тем более бояться не стоит, потому, что эти люди ( включая министра здравоохранения) ничего вам сделать уже не смогут: гораздо чаще они будут что-либо просить у вас Таким образом, мы видим, что различного рода страхи во время работы, как правило, необоснованы – единственно, чего действительно стоит бояться – так это собственной плохой подготовки, нечеткого знания своих препартов и их отличий от конкурентов. Каждый представитель рано или поздно сталкивается с негативным отношением клиентов к всоей работе, но, как гласит норвежская народная поговорка: «Жесткий северный ветер создал викингов!» Немаловажным в подготовке к визиту является и стиль одежды медицинского представителя – учитывается психологический «закон востребования ожиданий»: «Мы всегда хотим только то, что хотим, и поэтому малейшее отклонение в поведении других людей от этого нашего настоения не рационализирует наш интерес, связанный с ними, а напротив – убивает его». Другими словами, люди говорят, да и мыслят шпампами: есть визуальный штамп-«доктор» ( белый халат и шапочка), штамп-«военный» ( форма цвета хаки), а есть штамп-«серьезный деловой человек» ( костюм, галстук). Если видимое и заявляемое не совпадают ( человек-мужчина, представившийся сотрудником крупной фармацевтической компании, одет в джинсы и кроссовки или же носит хвост из собранных на затылке волос), то люди, прежде всего, доверяют глазам. Существует всего три вида костюма, рекомендуемых для ношения на визитах: первый — официальный костюм. Для мужчин это однотонный (черный или темно-синий) костюм ( возможна тонкая белая полоска), белая рубашка и галстук красно-бордовых тонов в сочетании с черными ботинками (помните, что черный костюм в сочетании с черным галстуком является униформой служащих похоронных бюро.) У женщин официальный костюм также темный и однотонный: жакет, юбка в сочетании с блузкой светлого оттенка и туфлями на низком каблуке ( 3-4 см.). Подобный официальный костюм непрактичен в повседневном ношении, поэтому его надевают на официальные мероприятия (презентации, работа на выставках), корпоративные встречи и, в сочетании с черным галстуком, на похороны. На визиты к клиентам допускается ношение неофициального костюма. Это однотонный костюм отличных от черного и темно-синего цветов ( серый, голубой), в женском наряде уже допустимло ношение брюк ( но как элемента костюма) и туфель на шпильках ( это, однако, просто непрактично). Сорочка или блузка уже могут быть не только белого цвета – любого светлого оттенка. Абсолютно запрещается в мужском деловом костюме ношение черных и темно-серых сорочек! Галстук или шейная косынка у женщин должны гармонировать с цветом костюма. Третьим видом рабочей одежды сотрудника Компании является повседневный костюм ( т.н. Business casual), при котором его верх и низ могут быть разного цвета, однако верх всегда должен быть светлее низа: темные брюки и светлый пиджак. Такой наряд идеален для повседневной работы в поликлинаках и аптеках с уже знакомыми вам клиентами. Рубашка также должна быть обязательно светлых тонов (допустима мелкая полоска или клетка). Следует помнить, что при ношении рубашки в полоску одевается только однотонный (без узоров) галстук, а к однотонной (белой, светло-голубой) рубашке допустим и галстук с узором или же в полоску. Однако этот узор не должен быть кричащим (типа «пожар в джунглях»)- неплохо бы запомнить, что только итальянские мафиози носят галстук светлее рубашки (черная рубашка и светлый галстук). Тем более недопустимо для делового костюма ношение светлых носков в сочетании с темными брюками и ботинками. Подобное возможно для ношения только во внерабочее время. Женщинам предпочтительнее деловой костюм ( официальный или неофициальный) с минимумом украшений и косметики (отвлекает внимание и заставляет задуматься клиентов о разнице в доходах). Не следует надевать на визиты к врачу и особо модной или дорогой одежды. Пословица «встречают по одежке» вовсе не потеряла своей актуальности и сегодня: известно, что для создания первого ( и самого устойчивого) впечатления о человеке достаточно всего 10-12 секунд: есть прекрасное выражение на этот счет: «Для создания первого впечатления необходимо всего несколько секунд – и вся оставшаяся жизнь для того, чтобы это впечатление исправить!». Для создания первого позитивного впечатления о представителе также важны и его деловые аксессуары (ручка, портфель, сумка и проч. ) – это т.н. «предметы красноречивого безмолвия». Сразу хочется сказать, что это вовсе не должны быть реально дорогостоящие предметы – достаточно, чтобы они выглядели, как дорогие ( тем более, что в нашей стране мало кто впособен на вид отличить костют от «Хуго Босс» от такового производства фабрики «Большевичка». Категорически не рекомендуется ношение портфелей-дипломатов (открыв подобный портфель у себя на коленях, представитель превращается для врача в «говорящую голову» — его торса просто не видно). Оптимальным является так называемый портфель-«пилот», существующий в мужском и женском варианте. Это, как правило, более объемный, по сравнению с «дипломатом», портфель, открывающийся сверху. В нем не мнутся образцы и рекламные материалы (по сравнению с пластиковым пакетом), и места достаточно для того, чтобы по отдельности разложить научную и рекламную литературу. Альтернативой всему перечисленному является специально подготовленный для конкретного визита фирменный пластиковый пакет с логотипом компании. Однако подобное размещение материалов возможно при наличии автомобиля, ибо представитель, держащий в руках 10 наполненных чем-то пакетов, сразу вызовет у врача мысль: «Это все мне?». В последние годы широко используются фирменные матерчатые сумки с логотипом Компании – однако, перед кабинетом врача, в присутствии очереди из пациентов, этот логотип желательно скрыть, просто перевернув сумку лицевой стороной к себе. Для записи на визитах у представителя должна быть своя ручка - не дешевая пластиковая, которую дарят в конце успешного разговора, а желательно металлическая ( без логотипов или же с логотипом своей Компании). Также полезен и блокнот-органайзер ( который используется как личная карта визитов). Этот блокнот должен выглядеть аккуратно, может нести на себе логотип Компании – в него можно записать полученные вопросы или пожелания врача, но никогда не стоит демонстрировать (или заполнять при враче) официальную карту визита. Украшения в виде массивных или дорогие кольца (кроме обручальных), золотых и серебрянных цепей, браслетов или серьги с бриллиантами недопустимы, ибо отвлекают внимание врача от предмета разговора и настраивают его на размышления о размерах получаемой представителем зарплаты. Соблюдение подобных правил делового этикета является частью корпоративной культуры Компании – ведь именно медицинский представитель является для клиентов ее «лицом». Выполняя эти общепринятые в бизнесе требования, вы демонстрируете клиенту его значимость и важность, создаете ему удобство, безопасность и комфорт. Уильям Кокс писал: «Для того, чтобы начать делать что-то вместе, людям необходимо думать друг о друге». Таким образом, процесс подготовки к визиту играет одну из ключевых ролей в его успехе, в нем нет малозначимых компонентов и игнорирование их порой может привести к отказу в контакте с клиентами. Если рассмотреть психологический процесс покупки, то он является универсальным вне зависимости от того, что и кому продают. Многие руководства предлагают свои схемы для запоминания его составляющих, используя для этого аббревиатуры – т.н. мнемоники. Так, в США наиболее распространена техника IDEALS: I (introduction) – открытие визита D (determine needs) – выявление потребностей E (explain benefits) – изложение преимуществ товара A (ask for commitment) – достижение договоренности о покупке L (leave the sale) – закрытие визита S (service) – работа с клиентом после визита Это описание, на наш взгляд, является довольно сложным из-за относительно большого чисоа составляющих его компанентов. Помимо американской, рассматривается и английская аббревиатура AIDA, AIDS AITDA, где: A (attention) — привлечение внимания; I (interest) — возбуждение интереса; Т (trial) — приобретение собственного опыта; D (decision) — принятие решения о покупке; A (action) — какое-либо совершаемое действие. Данная схема более проста и функциональна. В качестве примера разберем ситуацию с покупкой, например, видеокамеры. Потенциальный покупатель неоднократно видит по телевизору рекламу видеокамеры «Panasonic» (при этом он давно уже хотел купить видеокамеру). Реклама привлекла его внимание (А). Осознав свое желание, данный потенциальный покупатель идет в фирменный магазин (или на рынок), где видит на полках несколько моделей видеокамер, его интерес пробужден (I). Он просит продавца продемонстрировать понравившуюся ему модель, вертит ее в руках, примеривается к окуляру, т. е. приобретает свой собственный мини-опыт (Т). После этого, будучи удовлетворен потребительскими техническими характеристиками данной камеры, он задает вопрос: «Сколько это стоит?» и, в зависимости от полученного ответа, прикидывает свои финансовые возможности, принимая решение — покупать или не покупать (D). После этого покупатель либо идет в кассу оплачивать покупку, либо просто уходит из магазина без покупки (А). Такова универсальная структура продажи любого товара. Однако, продажи фармацевтической продукции имеют свои особенности ( врач – не покупатель и не потребитель), поэтому несколько модифицированная структура продаж (визитов к врачу) была предложена британской компанией Complete Healthcare Trainings – в соответствии с ней, весь визит по продаже медикаментов делится на четыре части: мотивацию, конверсию, квотацию и закрытие встречи. Само обучение техникам продаж медикаментов проходит в два основных этапа — это освоение инициативных, а затем и защитных навыков коммуникации. Цель первых — стимулирование выписывания или рекомендации препарата (т. е. первичных продаж). Цель вторых — умение использовать определенные техники в сложных ситуациях, когда врач по тем или иным причинам не расположен к продуктивному контакту или же недоволен проведенной апробацией медикамента. Итак, инициативные навыки, или структура первичного визита к врачу, в соответствии с рекомендациями CHT, выглядят следующим образом: 1 этап — открытие визита (приветствие и мотивация врача на диалог); 2 этап — конверсия (демонстрация преимуществ и отличий препарата от аналогов); 3 этап — квотация (преодоление возражений, ответы на вопросы и сомнения); 4 этап — закрытие визита; Термины имеют следующие значения: «мотивания» подразумевает стимулирование интереса врача к диалогу с представителем, «конверсия» - от лат. сonversio - «превращаю» ( т.е. превращение определенных свойств товара в значимые для клиента преимущества), «квотация» - от лат. quotatio («убеждаю») – преодоление сомнений и возражений клиента, «закрытие» - это обобщение сказанного и получение согласие на применение ( закуп) препарата. Предложенное подразделение структуры визита к врачу ( в аптеку) на эти составляющие полностью соответствует вышеприведенной общей классической схеме продаж. Ниже демонстрируется соотношение общей структуры с таковой при продаже медикаментов: А привлечение внимания МОТИВАЦИЯ I интерес Т приобретение опыта КОНВЕРСИЯ D принятие решения КВОТАЦИЯ А действие ЗАКРЫТИЕ На приведенной схеме показана очередность различных этапов визита и действий медицинского представителя: Предложенное разделение процесса визита, пока действия представителя не становятся автоматическими, позволяет лучше сориентироваться в его процессе. Кроме того, все действия представителя на визите находятся в строгом соответствии его сиюминутного положения в данной структуре. Зная эту схему, уже довольно трудно представить, что вслед за приветствием и представлением себя сотрудник Компании сразу задаст вопрос: «Доктор, Вы будете рекомендовать наш препарат?» — а затем вдруг начнет рассказывать о его свойствах. Цель структуризации визита — это построение его в логической (и, как доказа но, в наиболее эффективной) последовательности. При первом посещении того или иного лечебного учреждения следует помнить об наличии внутрибольничной ( внутриполиулинической) иерархии: вначале необходимо зайти к главному врачу (зам. Главного врача, зав. отделением) для знакомства и получения одобрения на посещения врачей. Администрация обычно весьма ревниво относится к своим полномочиям, поэтому, во избежание конфликтов в дальнейшей работе, желательно потратить несколько минут на посещение руководства лечебного учреждения, представление себя, своей компании, оставление сувенира (ручки, календаря). Более того, это посещение можно будет использовать и в дальнейших разговорах с врачами ( «Иван Иванович, ваш заведующий, порекомендовал мне пообщаться именно с Вами, как с опытнейшим специалистом»). В отсутствии подобного разрешения на работу с врачами ( провизорами) все лечебное учреждение оценивается как «категория С» – т.е. в дальнейшем уже не посещается! ОТКРЫТИЕ ВИЗИТА Итак, медицинский представитель, изучив в регистратуре расписание приема ( или же свою карту визита при повторных посещениях), освежив в памяти необходимую информацию, стоит у дверей кабинета врача. Конечно, тут же возникает вопрос: а как |