руководство для медицинского представителя. РУКОВОДСТВО для МЕДИЦИНСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ. Фармацевтической компании
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
— А что такое демократия? Что при этом должно происходить в стране? Задав подобный уточняющий вопрос, мы можем найти дальнейшую базу для обсуждения, ибо нередко стороны до хрипоты спорят об одном и том же, просто напросто называя предмет спора по-разному. — Препарат малоэффективен, т. к. у него наблюдаются побочные эффекты! — Но, доктор — известно, что эффективность — это скорость исчезновения симптомов заболевания или нормализации лабораторных показателей, а наличие побочных эффектов связано с удобством приема для пациентов. Так чем же именно Вам не нравится этот препарат? Другой формой конкретизации считается работа с нарушениями по типу «чтения мыслей»: в этом случае собеседник убежден, что он знает, о чем вы думаете или что чувствуете, не располагая при этом прямыми доказательствами: — Это будет вам неинтересно! — Мне жаль, что вы не считаетесь с моим мнением! — Вы меня пытаетесь обмануть! — Меня никто не любит! Услышав фразу, построенную подобным образом, необходимо сразу же конкретизировать источник подобной информации: — Откуда Вы об этом знаете? — В чем именно я пытаюсь вас обмануть? — Кто Вам об этом сказал? Подобная техника прояснения призвана показать противоположной стороне необоснованность ее претензий и обвинений в ваш адрес, не вдаваясь в подробнейшие объяснения. Иногда в практике психотерапевтов используется метод построения т. н. «мета- модели», применяемый именно для собеседника, находящегося в ажиотированном состоянии и не способного в данный момент к разумным оценкам. Сущность этого метода — опять-таки включение мыслительного процесса, при котором быстро снижается накал негативных эмоций, уступая место здравомыслию. Эта методика весьма проста в исполнении и включает в себя 4 последовательно задающихся вопроса. Разберем ситуацию, в которой женщина жалуется на возможный крах семейной жизни из-за частых, по ее мнению, поздних приходов мужа домой. 1) Согласиться с причинно-следственной связью, но спросить — всегда ли дела обстоят именно так: — Каждый ли раз, когда муж приходит поздно домой, это заставляет вас злиться? — Да, я всегда злюсь! 2) Попросить найти какое-либо исключение из правила: — А был ли хоть один случай, когда он пришел домой поздно, а вы не злились? — Ну, если он заранее позвонил, предупредил... тогда я знаю, где он был и не злюсь... 3) Попросите конкретизировать эту причинно-следственную зависимость: — А как именно Вы злитесь? — Ну..я ругаюсь, бью посуду и т. п. 4) Усомнитесь в причинно-следственной связи, перевернув ее и доведя до абсурда: — Значит ли это, что если бы Ваш муж всегда приходил домой вовремя, вы бы никогда не злились? — ????? Подобная техника позволяет очень быстро снять напряжение собеседника, буквально за несколько минут низведя его от состояния «кипящего чайника» до способного вполне разумно объясняться партнера. Учитывая то, что конфликт — это негативная реакция, при которой один человек дает оценку своему личному опыту, метод прояснения, как способ, направленный на конкретизацию позиции оппонента, является удобным и действенным практически во всех жизненных обстоятельствах, а не только связанных с бизнесом. К сожалению, причиной развития полномасштабного конфликта между представителем и его клиентом, нередко является его неумение адекватно реагировать на возражения последнего. Именно из неточных или неправильных ответов на вопросы и сомнения собеседника довольно быстро вырастает личная неприязнь, что еще в большей мере усугубляет недопонимание. Дело в том, что возражения — это неотъемлемая и непременная часть вашей работы с клиентами, направленная, прежде всего, на выполнение плана продаж. Возражения со стороны клиента — показатель того, что вас слушают, это — ступени лестницы к успеху. Известно, что хуже возражений может быть только их полное отсутствие, являющееся признаком описанного выше безразличия. Наиболее часто мы совершаем следующие ошибки: — начинаем спор, переходящий в позиционный торг, который затем успешно проигрываем — т. к. у клиента, как правило, «рога больше» — это нам жизненно необходимо получить его деньги, а у него самого выбор (препаратов, поставщиков, услуг) обычно гораздо шире; — просто уходим из ситуации, делая вид, что не замечаем возражения и продолжаем свой рассказ, не замечая, что собеседник уже не слушает (он остался на уровне неотвеченного возражения); — начинаем оправдываться, тем самым, ставя себя в позицию «ребенка» по отношению к собеседнику-«родителю». Возражения можно подразделить на несколько типов: — возражения, возникающие из-за недопонимания или же недостатка информации; — истинные возражения, связанные с несоответствием товара нуждам клиента. Наиболее частыми причинами появления возражений обоего типа являются следующие: — клиент получил недостаточно информации и теперь пытается уточнить остальное; — предлагаемый товар просто не нужен данному клиенту (например, у врача или вовсе нет на приеме патентов, которым можно было бы назначить препарат или же он сам не занимается их лечением, а отправляет к узкому специалисту); — недостаток коммуникативных навыков у представителя — неумение произвести первое позитивное впечатление, отсутствие позитивных эмоций в первые минуты общения (строуксы!), постоянное повторение слова «нет» и т. п. ведут к тому, что собеседник хочет как можно скорее прервать контакт и делает это с помощью нередко надуманных возражений («Ой, да что Вы — у меня на участке одни пенсионеры — они не могут себе позволить такое дорогое лечение!»); — преувеличение фактов — иногда из-за отсутствия точных знаний о своей продукции представитель «домысливает» или же преувеличивает имеющиеся свойства. При подобном явном преувеличении, естественно, возникает возражение и предложение уточнить -откуда именно он взял эти сведения? — консерватизм клиента — как уже было сказано выше, подобные клиенты возражают с целью защиты привычного им образа мыслей или действий — им привычнее работать так, как они уже работают и привнесение любого новшества они расценивают как покушение на свой внутренний мир; — личные причины — это может быть либо личная неприязнь к представителю Компании, не обусловленная темой разговора, неприязнь к Компании в целом, вызванная какой-либо обидой в прошлом (10 лет назад не послали на конгресс!) или же ангажированностью клиента конкурентами (в том числе, одной из причин может быть работа какого-нибудь родственника клиента в компании конкурентов); — недоверие сотруднику Компании из-за слабого знания им своей продукции — если в начале беседы он не может внятно ответить на вопрос — а чем, собственно, этот препарат кардинально отличается от аналогов (USP)? — то в дальнейшем все полученные от него сведения будут оцениваться весьма скептически; — сотруднику Компании не достает уверенности в себе — в этом случае у клиента нередко проявляется черты «лисы» — т. е. вопросы задаются не с целью получения информации, а с целью поставить собеседника в неудобное положение: «А сколько Вы на этой своей фирме получаете?» и т. п. В зависимости от частоты появления различных возражений и их обоснованности, можно порекомендовать следующие моменты ответа на них: — заранее — если данное возражение неизбежно возникает раз за разом (например — по цене), то желательно включить его в свою презентацию — рассказывая о стоимости, заранее предъявить фармакоэкономическое обоснование; — немедленно — если это возражение возникает в контексте того, о чем вы говорите или же когда клиент настаивает на немедленном ответе («Так сколько же стоит ваш препарат?»); — отложить — если возражение возникает не по сути вопроса («лисьи» вопросы) или же ваш ответ будет иметь больший эффект, если повременить и дать его в нужном месте. Вне зависимости от момента ответа на возражение, работа с ними подчиняется определенным правилам, суть которых состоит в следующем: — не перебивая собеседника, внимательно выслушать вопрос или возражение, сразу уточнить детали (прояснение, конкретизация); — не давать в качестве ответа слишком много информации — стараться быть максимально специфичным; — не придавать возражениям чересчур большого значения: умея применять вышеописанные техники, вам, чаще всего, нечего бояться; — не давать ложную информацию или данные, которые вы не можете тут же подтвердить наличием научной публикации или ссылкой; — не вести с клиентом позиционный торг — сразу начинать настаивать на применении взаимно оговоренных критериев; — реже говорить «нет», чаще — «да»; — признавать справедливость замечаний собеседника (это ничем нам не грозит, если после этого мы вставим в фразу выражения «однако», «но», «на самом деле»: «Да, доктор, упомянутый Вами препарат довольно эффективен, но на самом деле...» — в этом случае фраза, поставленная после «но», полностью отрицает сказанное до этого) — говорить уверенно и не спрашивать: «Мой ответ Вас удовлетворил?» — мы не на ученом совете при защите диссертации; — не перебивать говорящего — это является самым безусловным способом испортить отношения и вызвать целый поток дополнительных возражений: «Ну, да — я Вас уже понял...»; — не оправдываться и не извиняться за сказанное или же за качество демонстрируемых материалов; — внимательно слушать — это является самым сложным в условиях, когда в течение для десяток клиентов отвечает одно и то же: здесь необходимо помнить как о позе (внимание), так и о вербальном стимулировании говорящего («абсолютно верно!», «Вы не могли бы рассказать об этом поподробнее?»). В настоящее время в переводной литературе можно встретить упоминание еще об одной интерпретации способов работы с возражениями — это правило «3 никогда + 1 всегда». Сущность его заключается в следующем: — Никогда не подвергать сомнению обоснованность возражения («А кто это Вам сказал, доктор?», «С чего Вы это взяли?»). — Никогда не спорить с клиентом (позиционный торг). — Никогда не перебивать клиента. — Всегда делать комплимент возражению («Спасибо за вопрос...», «Вы задали хороший вопрос...»). Как известно, наиболее частым, возникающим сразу после представления названия препарата, является вопрос: «А сколько это стоит?» С этим вопросом мы сталкиваемся везде и всегда, поэтому мне хотелось бы дать некоторые рекомендации по ответу именно на подобное возражение. Способ «бутерброда»: необходимо показать, что именно стоит за названной ценой, какие преимущества, по сравнению с аналогами, клиент получит при покупке: «Препарат стоит 350 рублей — за эту цену Вы получите следующие преимущества — более быстрое наступление эффекта (в течение 2 часов), возможность назначать лечение пациентам, выполняющим работу, требующую сосредоточенности — водителям, пилотам и т. п.». Способ умножения: показ экономического преимущества назначения препарата за счет сокращения длительности курса лечения за счет более высокой эффективности — «Одна упаковка препарата стоит 250 рублей — если мы умножим на необходимое количество — то получим 750 рублей. В то же время, назначая менее эффективный препарат за 100 рублей, при длительности лечения им в 4 недели, мы получаем 1 200 рублей» Способ деления: расшифруйте цену: из чего состоят ее более мелкие компоненты — «Стоимость этой ВМС — 420 рублей. За эту цену вы получаете само изделие, стерильный проводник для его введения и комплект одноразовых зеркал» Способ продажи отличий: в этом случае мы используем имеющийся USP (Unique Selling Point-основное отличие от конкурентов) — «Действительно, препарат недешев, но, в отличие от всех других антибиотиков, он разрешен Минздравом для лечения хламидийной инфекции у беременных женщин» Согласительный способ или «уступка за уступку»: «Мы согласны пойти Вам навстречу и предоставить требуемую скидку, однако в этом случае контракт подписываем на годовую поставку» — самый надежный способ борьбы с «ценовымогателями». В отличие от возражений, прямая критика является следующей ступенью перехода непосредственно к конфликту — на этом этапе включаются негативные эмоции, направленные не только на предмет разговора, но и, нередко, на непосредственный источник информации — т. е. на представителя. Как уже было упомянуто выше, различают три основных вида критики: * Полностью несправедливая (огульная) критика. * Частично справедливая критика. * Полностью справедливая критика. Соответственно, техники работы с различными видами критики также отличаются друг от друга. Подвергаясь огульной критике («Все говорят так!», «Вечно вы меня обманываете!», «Все ваши препараты очень дороги!»), необходимо сразу применять технику конкретизации: «Что Вы имеете в виду?», «Какие именно из наших препаратов кажутся Вам дорогими?» — это позволит, прежде всего, локализовать проблему: «Вот видите — мы Вас никогда не обманывали». При работе с частично справедливой критикой (т. е. когда реально имеется проблема, однако она подается в гипертрофированном виде), желательно применить технику «летящего торта» — вы находитесь в ситуации, когда вам в лицо летит кремовый торт, а у вас нет никакой возможности от него увернуться: в этом случае, при ударе, хоть откусите маленький кусочек — «Вечно вы задерживаете поставки!», «Вы всегда путаете сертификаты!», «Ваши препараты очень дороги!». При подобной критике необходимо как можно скорее согласиться с оппонентом — признать свою вину, затем сказать «но», «однако», «на самом деле» и пообещать, что этого больше не повторится: «Ну, да — этот препарат новый и действительно недешев, но зато все остальные вполне доступны», «Да, в прошлом, к сожалению, имели место отдельные случаи задержек с доставкой, однако сейчас ситуация изменилась и мы гарантируем, что подобного больше не повторится». Добавление «я-послания» и выражение понимания и сочувствия усиливают впечатление от сказанного. В подобной ситуации важно как можно скорее согласиться с критикой: «Вы правы!», «Совершенно справедливо!» — ведь в этом случае оппоненту уже не за что вас критиковать — вы сами согласились со справедливостью упреков и ваш противник замолкает, выжидательно глядя на вас. В случае, когда нас критикуют совершенно справедливо, прежде всего, не надо оправдываться, а стоит снова, как можно скорее, признать справедливость сделанных замечаний и принять на себя ответственность за них. Весьма уместно будет в подобной ситуации поблагодарить оппонента за то, что он привлек ваше внимание к данной проблеме. В этом случае критический порыв противоположной стороны быстро сходит на нет и настает момент для более конструктивного разбора ситуации и поиска взаимоприемлемого решения. Применение подобных техник работы с возражениями и критикой заставляют собеседника критично взглянуть на свою позицию, включить мозг. Необходимость этого можно проиллюстрировать способом, которым аборигены в Африке охотятся на обезьян: в центре поляны, недалеко от стаи обезьян, ставится кувшин с широким горлышком, в который кладется яблоко или плод манго. Охотники прячутся, а самая любопытная обезьяна, увидев в кувшине плод, немедленно сует руку и хватает его. В этот момент выходят охотники — обезьяна видит их, но и бросить зажатый в кулаке фрукт ей жалко, да к тому же ее рука с плодом не проходит сквозь горлышко — в результате обезьяна становится легкой добычей охотников. По аналогии с обезьяной, критикующий человек сжимает в руке свою проблему, не желая видеть реальность. Техники включения мозга как раз и позволяют нашему собеседнику «разжать кулак» и попытаться найти другое, более разумное и выгодное для него решение. Таким образом, этой книге мы попытались систематизировать основные проблемы, встречающиеся в повседневной практике регионального менеджера по отбору и развитию наиболее перспективных, с точки зрения выполнения плана продаж, клиентов. Еще раз хочется отметить необходимость комплексного подхода (как количественного — принцип ди Паретто, так и качественного) к анализу имеющейся клиентской базы, разделения ее на «ключевых клиентов», «ключевых перспектив» и контактов» с целью оптимизации затрачиваемых материальных и физических ресурсов Компании. Нередкой причиной срывов отношений с клиентами является неумение вовремя распознать «трудного» клиента и подстроиться под соответствующий ему алгоритм продажи. Это неумение, в немалой мере, обусловлено недостатком коммуникативных навыков, в частности, незнанием техник работы с возражениями и критикой. Преодоление всех этих коммуникационных барьеров будет являться залогом успешной и прибыльной работы представителей и менеджера Компании, даст им чувство удовлетворения от собственного профессионализма и нужности выполняемой ими работы. Как уже говорилось: «Знать — не значит делать», и, как и все приобретаемые взрослым человеком знания, навыки, описанные в этой книге, прежде всего, требуют усилия над самим собой. Мы желаем, чтобы эти усилия сделали вас настоящими профессионалами такого исключительно интересного и нужного обществу дела, как региональный менеджмент. Удачи вам и вашим сотудникам! Библиография Гамильтон Л., Торопов Б. Искусство разговора на любую тему. М.: Эксмо, 2001. Гудмэн Г. С. 7 секретов прирожденного продавца. М.: Гранд, 2001. Казанцев А. К. Общий менеджмент, учебное пособие. М.: Инфра-М, 1999. Кунде Й. Корпоративная религия. Стокгольмская школа в Санкт-Петербурге, СПб, 2002. Лежен Э. Ж. Искусство успешных продаж. М.: Гранд, 2001. Леонтьев А. А. Психология общения. 3-изд., М.: Смысл, 1999. Льюис Д. Тренинг эффективного общения. М.: Эксмо, 2002. Мартин Д. Язык делового общения. М.: Эксмо, 2001. Пауков С. В. Искусство продажи медикаментов. М.: МИА, 2002. Пиз А. Язык телодвижений. М.: Эксмо, 2001. Пиз А., Гарнер А. Язык разговора. М.: Эксмо, 2001. Питер Л. Дж. Принцип Питера. М.: Эксмо, 2000. Розова Н. К. Управление качеством. СПб: Питер, 2002. Степанов С. Язык внешности. М.: Эксмо, 2001. Таранов П. Секреты поведения людей. М.: ИД Гранд, 2002. Трэйси Б., Шелен Ф. М. Полное руководство для менеджера по продажам. М.: ООО Поппури, 2002. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Практикум по курсу менеджмента. М.: Зерцало, 1998. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию. М.: Наука, 1992. Хидекель С. С. Купля-продажа-оплата. М.: Астрель АСТ, 2002. Adler H. NLP for managers — how to achieve excellence at work., London: Piatkus, 2000. Atkinson J. Selling. NY: Teach Yourself Book, 2001. Greene R., Power. Amst.: A Joost Elifers Prod., 2000. Gordon John. Tough Call — The winning strategies to over your most difficult clients. NY: Enigma Pub., 2000. Sabath A. M. Business ethiquette in brief, Massachusetts., Holbrook., 2001. Sun Tzu The art of War. Paris: Ed. Flammarion, 1992. Zartman I. W. The negotiation process. S.p.: Sage Pub., 1987. ф |