руководство для медицинского представителя. РУКОВОДСТВО для МЕДИЦИНСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ. Фармацевтической компании
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
Глава 8. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ (качественный анализ) Как уже было упомянуто выше, для работы с КК необходимо проведение не только количественного анализа — т. е. анализа, основанного на объемах закупок, поставленных целях по выполнению плана продаж и прочих показателях, определяемых в цифрах, но и более тонкого и сложного для определения качественного — т. е. поиска параметров, определяющих такие сложные для измерения материи, как сфера межличностных отношений и уровень достигнутого партнерства. Именно поэтому для проведения подобного качественного анализа мы должны совершенно четко дать себе ответы на следующие вопросы: 1. Кто для меня является «ключевым клиентом»? Ответ на этот вопрос зависит, прежде всего, от должностного положения сотрудника Компании: для медицинского представителя негоспитального отдела фармацевтической компании ключевым клиентом может быть и врач, обеспечивающий в данном ЛПУ значительную и стабильную выписку приоритетных для Компании препаратов или же аптека, лояльная Компании и постоянно закупающая и продающая те же приоритетные препараты. Для сотрудника коммерческого отдела Компании ключевой клиент — это компания (дистрибьютор), наиболее оптимально обеспечивающая спрос товара на определенной территории или же стационар, где осуществляются стабильные и количественно значимые закупки препарата на приоритетной основе в отношении конкурентов. Гораздо более сложным является определение ключевого клиента для сотрудников отдела маркетинга, т. к. зачастую их клиент (называемый Opinion Leader-OL, т. е. человек, способный повлиять на отношение окружающих к определенной продукции Компании) сам не является покупателем и применение к нему количественного принципа ди Паретто невозможно (такими OL для фармацевтических компаний являются как местные ведущие специалисты и научные сотрудники, так и ключевые администраторы ЛПУ или же местных отделов здравоохранения). Поэтому для данной категории клиентов гораздо более приемлем именно качественный анализ имеющихся в данный момент взаимоотношений. 2. Каковы для меня преимущества работы с ними? Ответ на этот вопрос обычно не вызывает затруднений: преимуществом для любого сотрудника Компании, прежде всего, является выполнение и перевыполнение установленного руководством плана продаж препаратов с наименьшими временными и финансовыми затратами (т. е. с наибольшей прибылью). Естественно, что даже физически гораздо легче выполнить этот план, работая с несколькими лояльным Компании клиентами, способными стабильно делать количественно значимые закупки, чем с большим количеством потенциальных, но мелких, покупателей. 3. В чем перспектива для моего бизнеса при работе с ключевым клиентом? Перспектива — это стабильный рост продаж и прибыли, с помощью чего возможен захват большей доли имеющегося рынка за счет конкурентов. Также не стоит забывать о таком немаловажном факторе, как позитивная деловая репутация Компании в глазах клиентов. Исходя их качественного анализа, главной задачей Компании в работе с клиентом является не только стать его основным поставщиком товара, но и его взаимозависимым партнером, что невозможно достигнуть без обоюдного доверия. 4. Что данный ключевой клиент хочет от нас? Помимо основных потребностей различных клиентов (дистибьюторов, розницы, врачей), подробно описанных выше, следует еще раз упомянуть о взаимном доверии, которое достигается, прежде всего, точным выполнением взятых на себя обязательств. Не стоит забывать, что даже в США, в стране с развитой деловой этикой, крупные компании ежегодно теряют до 30 % своих клиентов именно из-за неудовлетворительного сервиса. Поэтому соблюдение описанного выше принципа «24 х 2» (если выполнил обещанное за 24 часа — получишь высокую оценку клиента, если за 2 недели — удовлетворительную, если не выполняешь обещанного более чем 2 недели — это оскорбительно для клиента) является непременным требованием для сотрудника Компании со стороны любого, а тем более ключевого, клиента. 5. Какими навыками необходимо владеть для успешной работы с ключевыми клиентами? - Навыками профессиональных продаж — это поможет как грамотно спланировать цели визита, оценить реальные нужды каждого конкретного клиента, так и выбрать оптимальный способ презентации своего препарата или услуги (конверсия), привести убедительные для данной категории клиента доказательства (квотация), получить желаемые обязательства с его стороны (закрытие); - Навыками коммуникации и ведения переговоров: немаловажное значение имеет как соблюдение общих правил общения, так и владение техниками предоставления уступок и заключения конечных договоренностей; - Навыками управления людьми — нередко для выполнения обязательств перед клиентом возникает необходимость работы в команде как с другими сотрудниками Компании (проведение конференций и симпозиумов), так и с персоналом клиента (совместная работа на выставках, проведение акций в точках розничных продаж); - Навыками лоббирования и анализа — они необходимы для правильной оценки ситуации как на локальном рынке в целом, так и в компании самого клиента. Четкое представление о реальной ситуации внутри этой компании или в определенном ЛПУ (кто на самом деле принимает решения, какова стабильность положения того или иного чиновника, как проходят документы и по каким инстанциям и т. п.) позволяет своевременно начинать работу именно с необходимым в данной ситуации человеком; - Коммерческими навыками — в данном случае подразумевается владение информацией об условиях продаж и скидок, ценовой политике Компании, способе и времени поставок товара и т. п.; - Тактичностью и дипломатичностью: особенно важным для поддержания высокой репутации Компании является соблюдение ее сотрудниками правил делового этикета (в первую очередь — правил ношения делового костюма), а также способностью чувствовать ситуацию в общении с клиентом, не быть назойливым и бестактным. К сожалению, в отличие от всех перечисленных выше навыков именно тактичности невозможно научиться во время тренингов и поэтому это качество сотрудника является особенно ценным в работе как внутри самой Компании, так и с ее клиентурой. Переходя непосредственно к критериям качественного анализа клиента, хотелось бы отметить определенную субъективность подобной оценки (зависящую от стажа и опыта работы медицинского представителя, типа бизнеса (Rx, OTC и т. п.) — в противоположность анализу количественному. Тем не менее, рядом исследователей были предложены определенные параметры, используя которые, мы можем составить для себя представление о значимости того или иного клиента. В основе одного из таких методов лежит степень оценки привлекательности клиента для Компании, а также оценка позиции Компании в бизнесе данного клиента. При применении этого метода проводится балльная оценка (0,1,2 балла) определенных значимых факторов как предложено ниже. Факторы, определяющие привлекательность клиента Факторы оценки Баллы 0 1 2 Объем общих продаж клиента Х Возможность дальнейшего развития Х Потенциал в отношении будущих закупок Х Финансовая стабильность Х Стремление к инновациям Х Репутация на рынке Х Степень централизации управления Х Наличие структур в регионах Х ИТОГО: 13 баллов Согласно данной методике, клиент считается привлекательным для Компании при сумме от 12 баллов (включительно) и выше. Помимо привлекательности клиента нам необходимо определить и позицию самой Компании в бизнесе этого клиента. Принцип определения тот же — проводится оценка по балльной системе. Факторы, определяющие позицию Компании в бизнесе клиента Факторы оценки Баллы 0 1 2 Сравнительная доля Компании в бизнесе клиента Х Техническая оснащенность Компании ( машины, РС) Х Отношения с руководством и персоналом клиента Х Степень активности конкурентов Компании в данном регионе Х Стремление самой Компании к инновациям Х Доступность персонала клиента для контакта Х Длительность отношений с этим клиентом Х Степень выгодности сотрудничества для клиента Х ИТОГО: 12 баллов Исходя из экспертных рекомендаций, позиция Компании в бизнесе клиента считается удачной при сумме балов от 8 и выше. Рассмотренный в таблицах пример показывает довольно высокую привлекательность клиента и, несомненно, удачную позицию Компании в бизнесе данного клиента. При использовании подобного метода оценки следует помнить, что: . Не требуется 100 % точности данных; . Клиент считается привлекательным при сумме баллов от 12 и выше; . Позиция Компании сильна при сумме баллов от 8 и выше; . Необходимо производить переоценку этих параметров не реже 1 раза в 2 года: . При отсутствии достоверных данных следует применять наиболее оптимистичные прогнозы; . Необходимо избегать дублирования сходных факторов оценки. Определение позиции, в первую очередь, необходимо нам для разработки стратегии развития данного клиента, для того, чтобы понять — а что же делать с ним дальше? С этой целью применяется т. н. «бельгийская модель» анализа позиции. Ее суть — применение определенного матрикса (алгоритма) действий в различных ситуациях. Бельгийская модель универсальна для любого вида коммерческой деятельности и представляет собой таблицу, показанную ниже. Анализ позиции и стратегии развития КК ( 1 этап) Позиция Компании Привлекательность клиента Высокая Средняя Низкая (14-16 баллов) (12-13 баллов) (менее 12 баллов) Сильная (14-16 баллов) Средняя ( 8-13 баллов) Слабая ( менее 8 баллов) Определив положение, которое занимает Компания по отношению к желаемому клиенту, мы можем определить пути стратегического развития нашего сотрудничества, экстраполировав это положение в рекомендуемый матрикс. Анализ позиции и стратегии развития КК ( 2 этап) Позиция Компании Привлекательность клиента Высокая Средняя Низкая Сильная инвестиции инвестиции поддержка/защита Средняя инвестиции поддержка защита/делегирование ( атака) (защита) Слабая инвестиции оптимизация капитуляция или делегирование отношений или (уход) уход Ниже излагагается объяснение терминов, применяемых в демонстрируемой таблице. * Инвестиции /атака — означают финансовые влияния в бизнес клиента как в виде прямых вложений, так и предоставление ему условий наибольшего благоприятствования в закупках товара Компании (длительная отсрочка платежей, значимые финансовые и товарные скидки). Также под инвестициями подразумевается и частичное покрытие расходов на маркетинг продукции, привлечение части рабочего времени персонала Компании для использования в интересах клиента (участие в акциях по стимуляции розничных продаж, обучение персонала клиента и т. п.). * Поддержка / защита — данная стратегия предусматривает возможность помощи клиенту со стороны Компании в решении возникающих у него проблем, юридической или иной защиты как совместных проектов, так и бизнеса клиента в целом (например, обеспечение юридической поддержки при обращении клиента в суд с иском о продаже фальсификатов). В рамках этой стратегии возможно частичное перераспределение рабочего времени персонала Компании в пользу данного клиента, но в виде разовых акций, не требующих масштабных инвестиций. Подобный образ действий является промежуточным звеном между решением об инвестициях в клиента и принятием решения об отказе от его услуг. Рано или поздно по клиенту, находящемуся в этой промежуточной позиции, должно быть принято кардинальное решение о вложении денег и времени — именно поэтому необходимо особенное внимание при выборе стратегии поддержки/защиты — следует регулярно проводить повторный анализ позиции КК. * Делегирование/уход — данная стратегия применяется при очевидной невыгодности полномасштабного и затратного сотрудничества при слабой привлекательности клиента и слабой позиции Компании. Компания делегирует такому клиенту полномочия по самостоятельному продвижению своей продукции на тех или иных рынках (соответственно, все маркетинговые и административные расходы возлагаются на клиента) – т.н. аутсорсинг.При уходе интенсивность контактов минимальна или же постепенно сводится к нулю. Все совместные проекты замораживаются, дальнейшие финансовые и временные инвестиции не предусмотрены. Для выбора подобной стратегии работы с клиентом необходимо иметь серьезные объективные основания и доказательства своей правоты, ибо, бросив однажды партнера, в будущем мы вряд ли сможем рассчитывать на интерес с его стороны. Тем не менее, как следовало из изложенного выше, каждый, даже самый привлекательный и надежный партнер проходит определенные фазы своего жизненного цикла и, следовательно, рано или поздно «от него запахнет землей». Правильный анализ этого жизненного цикла клиента позволит иметь дополнительные аргументы при выборе той или иной стратегии работы (в том числе и при уходе). Таким образом, суммируя возможные стратегии при анализе позиции, их можно обобщить в нижеприведенный матрикс (алгоритм) применения. - Развивать стратегическое партнерство; - Атаковать конкурентов; - Повышать свою долю в бизнесе клиента; -Улучшать сервис для клиента; - Укреплять контакты; - Проявлять проавтивность действий Вводить прямой маркетинг; . Снижать интенсивность контактов; . Произвести смену дистрибьютора; . Снижать затраты на сервис клиента; . Минимизировать все затраты; . Проявлять реактивность действий Из изображенного следует, что развивающие (затратные) стратегии мы применяем в случае оценки позиции Компании (ПК) как «сильная» и «средняя» при высокой и средней привлекательности клиента. Сущность развития стратегического партнерства состоит в создании взаимовыгодных и взаимозависимых конструктивных отношений, которые могут проявляться в работе совместных проектных команд (совместное продвижение препарата компанией-производителем и дистрибьютором), проведении совместного долгосрочного планирования, произведения инвестиций в клиента (например, предоставление части рабочего времени представителей Компании для работы в интересах дистрибьютора или аптеки-партнера: распространение представителями информации (лифлетов, прайс-листов и т. п.) о партнере, о проводимых им акциях; покупка оборудования для совместного производства (например, станков для блистирования препаратов Компании на производственных площадях клиента); предоставление информационного (компьютеры) и другого оборудования за счет Компании). Одновременно с этим проводится атака на конкурентов Компании — компании-партнеру предоставляются дополнительные скидки и льготы с целью увеличения доли Компании в бизнесе клиента и получения статуса основного поставщика данной продукции или данного класса препаратов. Вне фармацевтического бизнеса существует также механизм предоставления т. н. «франшизы» (franchise) — предоставление Компанией оборудования, торговой марки, маркетинговой поддержки и обучения персонала партнера на определенных эксклюзивных условиях (например, сеть ресторанов McDonalds, Bitburger и т. п.). Тем не менее, в последний год этот механизм начинает применяться и при создании аптечных сетей ( например, предоставление франшизы аптечной сетью Протека – «Ригла»). Одновременно с этим необходимо производить улучшение сервиса для данного клиента — предоставление свежей научной и рекламной информации, проведение обучения персонала клиента за счет Компании (например, проведение обучающих семинаров для персонала по продукции Компании, навыкам розничной продажи, мерчандайзингу, управлению персоналом и т. п.). В ряде случаев, для улучшения сервиса, можно и нужно предложить то, чего не могут предоставить конкуренты Компании — примером этого служит имевшая место в Москве ситуация, при которой все дистрибьюторы производили доставку препаратов в аптеки своим транспортом в течение всей недели за исключением субботы — в этот день аптеки были вынуждены использовать свои транспортные средства, а это было для них неудобно и невыгодно. Следует также упомянуть, что уровень цен и скидок для розничных точек продажи медикаментов в тот момент на рынке был примерно одинаков. Подобная ситуация паритета среди дистрибьюторов сохранялась до тех пор, пока одна из компаний не объявила о предоставлении бесплатной субботней доставки своим контрпартнерам — это сразу же привело к переделу рынка за счет ухода аптек к этой компании-новатору. Именно использование этой эксклюзивной на тот момент услуги позволило предложившей данную услугу компании-дистрибьютеру существенно повысить свою долю в бизнесе партнеров. Этот эксклюзив называется USP (unique selling point — уникальное свойство товара или услуги) — цель его применения: сделать товар Компании более привлекательным и узнаваемым для ее целевого рынка, обеспечить его т. н. «добавленной стоимостью» (дополнительной привлекательностью) по сравнению с конкурентами. Не секрет, что одной из особенностей ведения бизнеса на постсоветском пространстве является сильное влияние личных отношений — т. н. связей. В условиях нестабильных правил игры на рынке именно этот фактор зачастую определяет степень привлекательности Компании или же дистрибьютора — люди предпочитают иметь дело с партнерами, которых они знают лично и которым доверяют. Следовательно, улучшение и укрепление взаимоотношений (в том числе и персональных) между партнерами является одним из стратегических направлений в развитии ключевого клиента или же ключевой перспективы. Тактической же реализацией этого может служить проведение совместных деловых и рекреационных мероприятий с участием как высшего руководства компании- клиента, так и всего персонала этой компании (например — совместная поездка на теплоходе, в программу которой входит как проведение семинара по продукции Компании, так и организация отдыха: шашлыков, викторин с призами и т. п.). Немалое значение имеет и организация менее бюджетоемких мероприятий: совместное чаепитие с тортом после фармкружка в аптеке или отделении стационара, предоставление бесплатных билетов для посещения концерта совместно с представителем Компании и другие подобные действия, стоящие недорого, но позволяющие обеспечить простое человеческое общение персонала Компании со своими партнерами. В качестве рекомендации по проведению таких мероприятий хотелось бы отметить следующее: если вы планируете совместное с руководством компании-партнера посещение ресторана, то приглашать на него желательно только людей, находящихся на одной иерархической ступени (занимающих одинаковую позицию) — это позволит последним чувствовать себя менее скованно и обсуждать более широкий спектр вопросов, чем в присутствии своих подчиненных. Необходимыми и обязательными условиями для укрепления контактов с КК или КП являются следующие. - Постоянство. Люди крайне негативно относятся к заявленным и не выполненным обещаниям. При разработке совместных действий партнеры ожидают друг от друга точного и постоянного выполнения взятых на себя обязательств. Вряд ли можно рассчитывать на надежное партнерство в случае, когда Компания поработав какое-то время с клиентом, вдруг переметнется к его конкурентам, а спустя некоторое время опять предложит ему свои услуги. Ветреность не поощряется ни в личной жизни, ни в деловых отношениях — она создает ощущение нестабильности и неуверенности в партнерах, что является гарантированным способом самоубийства для Компании; - Конструктивность и взаимовыгодность. Естественным для продавца является желание продать подороже, а для покупателя — купить подешевле. Бизнес есть бизнес, и поэтому каждый из партнеров хочет создать отношения, которые обеспечивали бы ему свою долю прибыли. Недопустимо, когда один из партнеров (чаще — дистрибьютор) начинает постоянно требовать все новых и новых уступок и заранее не оговоренных скидок, т. е. применяет шантаж. Конечно, самая лучшая на свете работа — это должность Деда Мороза, которого все любят и ждут, т. к. он постоянно безвозмездно раздает подарки. Однако медицинский представитель Компании не является сотрудником благотворительного фонда и его зарплата (страховка, машина, премия) зависит от размера прибыли, которую приносит Компании его деятельность. Также следует учитывать, что среди бизнесменов имеется определенный процент т. н. «ценовымогателей» — людей, которые постоянно просят снизить для них цены (зачастую они делают это «на всякий случай — а вдруг удастся?») — это просто черта их натуры. Представитель Компании, работающий с таким клиентом, не должен поддаваться на постоянные просьбы о дополнительных преференциях — иначе рано или поздно потеряется смысл сотрудничества с этим клиентом — т. е. получение прибыли. Все уступки надо продавать! В ответ на просьбу о дополнительном снижении цены следует выяснить — что Компания получит взамен и торговаться (попросить сделать оплату сразу за полгода, предоставить дополнительные витринные пространства для продукции Компании, включить в номенклатуру заказа неходовые или рискованные позиции (например, только что появившийся и еще «нераскрученный» препарат). Только соблюдение принципа «ты-мне, я-тебе» сделает сотрудничество взаимовыгодным и конструктивным. - Конфиденциальность. Следует помнить, что в условиях современной выраженной конкурентной борьбы каждая удачная стратегическая или тактическая находка немедленно будет копироваться вашими противниками. Это относится не только к удачным экземплярам визуальной поддержки (т. н. POS), но и к условиям и способам продажи и продвижения продукции Компании. Рано или поздно все тайное становится явным, но чем дольше ваше USP будет тайным, чем больше вы сможете использовать свое найденное конкурентное преимущество — тем больше будет полученная Компанией прибыль и выше ее репутация. Как бы ни хотелось поделиться с окружающими своими успехами — следует помнить о коммерческой тайне. Другой важной причиной соблюдения конфиденциальности отношений между Компанией и ее клиентами (особенно это относится к т. н. Opinion Leaders (OL) — персоналиям, которые в силу своего служебного положения или же личного авторитета способны пролоббировать интересы Компании) является нежелание подавляющего их большинства демонстрировать свою ангажированность или прослыть «продажными» среди своих коллег. Поэтому любая, не только коммерческая информация (условия договоров, контрактов), но и личная информация, полученная от собеседников во время как формальных, так и неформальных встреч, должна быть «тайной за семью печатями» для всех окружающих, включая и персонал Компании, в силу своих служебных обязанностей не вовлеченный в работу /общение с этим контингентом клиентуры. Только при условии, что все сказанное в беседе клиента (или же OL) с представителем Компании останется строго между ними, первые будут чувствовать себя комфортно и безопасно — что и является базисом для дальнейших плодотворных контактов. Упомянутая выше проактивность действий в развитии стратегического партнерства подразумевает постоянный анализ складывающихся с клиентом отношений и ситуации на рынке, когда возможные осложнения заранее предусматриваются и определяется способ реагирования на них. Это можно проиллюстрировать ситуацией, когда в работе представителя с клиентурой постоянно возникает один и тот же вопрос: например, об оптической (видимой) высокой стоимости товара. Профессионально работающий сотрудник Компании заранее подготовит экономическое обоснование, в котором будет показана высокая стоимостная эффективность своего товара vs конкурентов (например, демонстрация сокращения времени пребывания пациента в стационаре при применении более дорогого, но зато и более эффективного препарата), и предоставит его, не дожидаясь возражений со стороны клиента, с которым ведет переговоры. Другим примером может служить заранее подготовленный график проведения рекламных компаний в поддержку товара Компании (список СМИ, даты проведения и т. п.), который может быть продемонстрирован во время переговоров, не дожидаясь соответствующего вопроса контрпартнера – это же гарантия спроса! Постоянный сбор и анализ любой информации (а ненужной информации в бизнесе не бывает) и позволяет действовать проактивно, тем самым не только повышая безопасность вложенных Компанией финансов, но и производя весьма благоприятное впечатление на клиентов, ощущающих свою значимость для Компании и ее заботу о них. В то же время следует остановиться и на защитных (ресурсосберегающих) стратегиях взаимодействия с клиентом, в случае средней и слабой позиции Компании при средней и слабой его привлекательности. Для этого, после анализа причин малой привлекательности клиента и стоимости повышения привлекательности Компании, может быть принято решение о необходимости снижения расходов. Одним из способов подобного снижения является возможность введения т. н. «прямого маркетинга» — ситуации, при которой все расходы на продвижение товара Компании (реклама, работа представителей, проведение специальных мероприятий) возлагаются непосредственно на клиента. Нередко прямой маркетинг вводится в отношении товара, приносящего минимальную прибыль из-за того, что жизненный цикл препарата подходит к концу (т. н. «собаки»), а Компания не заинтересована в его продлении. Примером может служить хорошо раскрученный в прошлом товар, на место которого в портфель Компании приходит новый, более эффективный препарат того же класса. Во избежание «каннибализма» Компания делегирует права на продвижение (и основную часть прибыли) своим партнерам – обычно это специализированние аутсорсинговые компании ( «Промофарм», «Конвент Фарма», «Интерфарма» и проч. Одновременно с этим экономятся ресурсы из маркетингового бюджета. Другим способом замораживания расходов Компании является снижение интенсивности контактов с малопривлекательным в настоящее время клиентом. Это вовсе не означает полного отказа от сотрудничества с данным клиентом, однако, в силу его малой финансовой привлекательности, частота визитов может снижаться до возможного минимума или же визиты могут заменяться телефонными звонками или электронными посланиями (еще раз хочу напомнить, что каждый визит представителя к клиенту в фармацевтическом бизнесе весьма недешев — поэтому, сокращая число и интенсивность контактов, мы, в первую очередь, экономим вполне реальные средства). Иногда все же приходится признавать свои ошибки как в изначальной оценке привлекательности и перспективности своего партнера, так и в анализе и оценке происходящих с ним изменений. Единственным полезным для бизнеса действием в подобных случаях является признание своей ответственности за неверную или же несвоевременную оценку и, как вывод из этого — постановка вопроса о целесообразности дальнейшей работы с тем или иным дистрибьютором, аптечной сетью, стационаром или же иным клиентом. В ряде случаев, как бы с моральной точки зрения ни трудно было принять подобное решение (особенно с клиентами четвертого класса — т. е. бывшими первоклассными партнерами), тем не менее, от услуг таких партнеров следует отказаться во имя благополучия самой Компании — коммерческая и благотворительная деятельность в данном случае несовместимы. Еще одним ресурсосберегающим средством является минимизация затрат на сервис для малопривлекательного клиента или же для клиента, которому при этом и Компания кажется также малопривлекательной. Под сервисом для клиента понимается достаточно широкий спектр услуг — от постоянного бесплатного снабжения свежей литературой или другими информационными данными, до проведения за счет Компании обучения персонала или же клиентов партнера, равно как и перераспределение части рабочего времени персонала Компании в пользу своего партнера (например, представители Компании проводят презентации среди врачей и работников аптек, рекламируя услуги определенного дистрибьютора; представители Компании собирают в аптеках отчеты о продажах для дистрибьютора). Все подобные действия не только затратные сами по себе — они требуют затрат и немалого рабочего времени сотрудников Компании — а это уже больше, чем просто деньги. Поэтому, оптимизируя расходы по работе с малопривлекательным клиентом, следует определить, что именно из предоставляемых Компанией услуг необходимо оставить, а что можно исключить: чем более дорогостоящим является проект сервиса для клиента, тем скорее должен быть решен вопрос о целесообразности его дальнейшего применения. Еще раз хочу отметить, что принятие решения о минимизации затрат в отношении сервиса для определенного клиента вовсе не означает немедленного прекращения всякой работы с ним — это означает лишь необходимость сесть и просчитать — без чего именно мы в данный момент можем и |