руководство для медицинского представителя. РУКОВОДСТВО для МЕДИЦИНСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ. Фармацевтической компании
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
. Где мы находимся в данный момент? Определите стадию уже имеющихся отношений (предложение, медовый месяц?), постарайтесь оценить имеющиеся в ближайшем будущем перспективы сотрудничества. Ответ на этот вопрос имеет огромное значение для определения дальнейших осознанных, а не пущенных на волю случая, действий. Как писал индийский мудрец XV века: «Если ты не знаешь, по какой дороге пойти — то ни одна из них не лучше другой»; . Какие цели должны быть достигнуты? Исходя из уже определенного положения Компании в схеме стадий отношений, определите для себя «умные» цели (SMART): специфические (т. е. привязанные к определенным брэндам или группам препаратов), измеряемые в упаковках или же денежном эквиваленте, амбициозные и реалистичные и определенные во времени. Эти цели будут являться пунктом назначения в маршруте выбранной вами дороги. Потребность в специфичности определяется, прежде всего, необходимостью оптимального использования имеющегося бюджета для первоочередного продвижения приоритетных для Компании брэндов — т. е. что именно должен закупать( назначать) клиент в первую очередь. Измеряемость дает нам возможность оценить динамику имеющихся или планируемых отношений — сумма (количество упаковок) закупок должна расти от контакта к контакту до достижения уровня насыщения данного микрорынка. Именно наличие количественных данных по имеющимся и планируемым продажам для определенного клиента является аргументом для руководства Компании при обсуждении бюджета или льготных условий для этого партнера. Амбициозность поставленных целей определяет динамику отношений, является стимулирующим и мотивирующим фактором — компания, не имеющая амбициозных планов, обречена всегда оставаться на задворках большого бизнеса, удовлетворяясь малыми крохами от большого пирога рынка. Однако амбициозность поставленных задач не должна приходить в противоречие с реальной действительностью — нелепо было бы ожидать на стадии «знакомства» немедленного начала регулярных значительных закупок товара, а тем более сразу предлагать создать совместную проектную команду или же немедленно начать строить завод. Поэтому корректная оценка имеющейся стадии отношений позволит привести в соответствие амбициозность и реалистичность поставленных перед собой целей. Одной из важнейших характеристик поставленной задачи является определение т. н. Dead Line — или же предельного срока выполнения данной цели. Недаром говорится: «Цель без времени — время без цели». Осознание того, что неумолимо приближается срок, к которому задача должна быть выполнена, является весьма сильным личным стимулятором для любого участника партнерских отношений. Определение срока исполнения также служит индикатором реалистичности поставленной задачи — зачастую цель и специфична, и амбициозна, и измеряема, но нереальна по срокам исполнения, что сводит на нет всю проделанную (и, главное, оплаченную) работу. Известно, что основной формулой планирования времени является соотношение 60 : 20 : 20, где 60 — это максимальный процент возможного планирования времени (5 часов из 8 рабочих), 20 % тратится на администрирование (составление планов, отчетов, ожидание встреч и стояние в пробках), а оставшиеся 20 % служат резервом на случай проявления закона Мэрфи (несвоевременная доставка, поломка транспорта, внезапные сложности с таможней и налоговой инспекцией и т. п.). Поэтому, планируя сроки выполнения поставленной задачи, добавьте к ним еще 20 % для гарантии того, что ваши отношения с партнерами не будут осложняться из-за чьей-то необязательности или нерасторопности. Отсутствие подобного временного запаса в планировании — верный путь к инфаркту миокарда у ответственного сотрудника. Определив для себя позицию Компании и установив «умные» цели, можно приступать к выбору вышеупомянутых связующих механизмов. Одним из главнейших и самый мощный механизм — это обоюдное доверие. Создание доверия — процесс, включающий в себя, прежде всего личность сотрудника Компании от первых минут общения (внешний вид, манера поведения, владение информацией, знание предмета — все то, что составляет т. н. «ауру образа» серьезного делового человека) до достижения стабильных регулярных контактов — как формальных, так и неформальных. Чем больше мы общаемся с кем-то — тем больше узнаем об этом человеке: его привычках, хобби, семье. Пригодятся и навыки наблюдения: впервые зайдя в кабинет предполагаемого клиента, внимательно осмотритесь — наличие сертификатов и дипломов на стенах скажут вам об экспрессивности (стремлению к внешним эффектам) хозяина. Обратите внимание на то, какие книги находятся на столе или в книжном шкафу — это поможет определить деловые предпочтения вашего визави; немало информации могут предоставить фотографии на столе и стенах — по ним можно определить наличие детей и домашних животных, выяснить круг знакомств, выяснить хобби человека (например, охотники и рыболовы любят фотографироваться со своими трофеями). Использование этой информации должно быть направлено, в первую очередь, на создание доверительных человеческих отношений (при этом вовсе не обязательно постоянно пить водку или париться до посинения с клиентом в бане). Любому человеку приятно обсуждать значимые для него вещи, — поэтому старайтесь говорить не только о сроках поставок, сертификатах соответствия или размерах товарных скидок, но и о любимой собеседником рыбалке, успехах его детей, прекрасной кухне его супруги и т. п. Общение людей, это битва за знаки внимания, и выигрывает тот, чей баланс этих знаков больше. Обсуждение приятных и значимых для человека тем создает для него атмосферу психологического комфорта (т. н. раппорт), в которой гораздо проще переходить к обсуждению и деловых вопросов. При рассмотрении этих вопросов особо ценится специфичность и детальное знание сотрудником Компании предмета дискуссии ( свойств и основных отличий своего препарата, условий работы с Компанией) — такой человек вызывает доверие как специалист, к его суждениям и оценкам хочется прислушиваться. Особо хочется отметить необходимость знания цен и условий предстоящей сделки — недопустимо на вопрос «Сколько стоит ваш препарат?» отвечать: «Вы знаете, цена — показатель качества, поэтому наш товар вполне конкурентоспособен при имеющихся дополнительных преимуществах — таких, как...» и т. д. Подобный ответ демонстрирует собеседнику то, что вы, во-первых, не знаете собственных цен, а во-вторых, — не цените время собеседника. Естественно, говорить о возникновении чувства доверия к подобному продавцу было бы бессмысленно. Не менее важной составляющей развития доверия является и точность во времени — времени появления на заранее согласованной встрече, времени исполнения обещаний, времени предоставления отчетности или планов и т. п. Соблюдение партнером временных договоренностей производит впечатление обязательности и серьезности его намерений, такому человеку хочется доверять. Помимо деловых контактов, для создания этого связующего механизма существенное значение имеет и вовлечение партнеров (особенно их высшего руководства) в неформальные отношения — их спектр достаточно широк и ограничивается, в основном, размерами отпущенного бюджета. Это могут быть и совместные выезды на природу на шашлыки, игра в пейнтбол, футбол и другие спортивные игры, а также посещение эксклюзивных культурных мероприятий (гастроли известных артистов) или походы в рестораны и боулинг-клубы. Основным и главным условием для подобного общения является абсолютная конфиденциальность полученной в результате такого времяпровождения информации — она является вашей заслуженной добычей и не подлежит огласке ни при каких обстоятельствах. Поведать кому-то о том, что «Иван Петрович из "Фармакокса" здорово перебрал вчера в казино...» — самый лучший способ сразу и навсегда испортить с этим Иваном Петровичем отношения как для себя лично, так и для Компании в настоящем и будущем. Следующим связующим механизмом в отношениях с клиентами является создание «входных барьеров» для конкурентов. Этими барьерами, помимо упомянутых выше доверительных личных отношений, могут стать особо льготные условия закупки продукции, предоставляемые Компанией. Подобное предложение можно делать только после тщательного сбора информации и анализа условий, обычно предоставляемых конкурентами. Цель подобного предложения — сделать препараты Компании желанными и приоритетными для данного клиента. Помимо чисто финансовых аспектов сотрудничества с клиентом, элементом в построении «входного барьера» может служить и дополнительный эксклюзивный (т. е. не применяемый конкурентами) сервис для него. Примером может служить и «субботняя доставка» товара в розничную сеть своим транспортом (притом, что все конкуренты доставляют товар только с понедельника по пятницу на условиях самовывоза), и проведение оплаченных Компанией семинаров и тренингов как для штатных сотрудников клиента, так и для его потребителей. Естественно, что возводимый «входной барьер» рано или поздно преодолевается конкурентами и возникает необходимость придумывать что-то новое. Например, я в течение пары лет успешно гастролировал по просторам России и СНГ с тренингом для персонала дистрибьюторов и сотрудников аптек под названием «Фармацевтический мерчандайзинг». Особенностью этой программы было то, что никакой литературы или пособий для аптечного мерчандайзинга не было и все материалы создавались на базе классической школы и адаптировались с применением множества сделанных мною (порой с риском для здоровья) в аптеках различных городов демонстрационных фотографий. Эта эксклюзивность обеспечивала успех данной программы и создавала довольно прочный «входной барьер». Однако нет ни одной удачной маркетинговой техники, которая не была бы скопирована конкурентами, и спустя какое-то время я узнал, что похожая программа предлагается и несколькими конкурентами — тем самым, делая мой барьер менее прочным. В результате мне пришлось создавать новые, пока недоступные для конкурентов, программы типа «Управление розничной точкой продаж медикаментов» или же «Управление персоналом аптеки». Но преодоление конкурентами и этого барьера является лишь вопросом времени, поэтому построение «входных барьеров» — процесс творческий, но бесконечный. Помимо «входных барьеров» для конкурентов, можно, в ряде случаев, использовать и «выходные барьеры» для самого клиента — т. е. создать условия, при которых ему будет экономически невыгодно менять поставщика. Как правило, материалом для построения такого барьера являются деньги: от прямой финансовой поддержки (скидки, отсрочки платежей, комиссионные) до оказания технической помощи (оборудование торговых залов, компьютеризация отделов и складов и т. п.). Высшей точкой подобной поддержки является договор о т. н. «франшизе» (franchise), т. е. предоставление клиенту оборудования, материалов для производства, льготных условий поставки, а также обучение персонала для работы под маркой поставщика (пример — сеть протековских аптек «Ригла»). Подобное соглашение жестко оговаривает условия продажи и качества продукции, поэтому для клиента нарушение этого договора грозит полным крахом — что является мощнейшим «выходным барьером». Следующий связующий механизм называется «жертва во имя клиента» — он применяется на стадиях «медового месяца» и «брака». При использовании этого механизма допускается работа персонала Компании в интересах клиента (посещение представителями Компании клиентов партнера с целью предоставления информации о нем, участие сотрудников Компании в проведении различных конкурсов в принадлежащих клиенту розничных точках продаж), проведение совместного маркетинга продукции (долевое участие в продвижении товара — рекламе, организации специальных мероприятий и т. п.), а также создание объединенных проектных команд (например, по созданию локального производства товара или переработке продукции). Стоит отметить, что описанные связующие механизмы отношений с клиентом, позволяющие делать их управляемыми, могут быть применены как изолированно (например, «доверие» и «входной барьер» в начале отношений), так и в комплексе (все механизмы одновременно на стадиях развитого партнерства). Таким образом, развитие отношений с клиентом проходит через 4 основные стадии: знакомство, предложение, медовый месяц и брак, а также через множество промежуточных позиций. Для улучшения этих отношений требуется проактивность и правильное использование связующих механизмов, а установление нормальных доверительных отношений является критическим первым шагом для их дальнейшего улучшения. Определение и понимание различий в ролях сотрудников организации- клиента — это основа успеха в продажах, притом, что управление отношениями должно заранее планироваться, а не быть только реакцией на уже происшедшие события. Планирование в работе с ключевыми клиентами Как уже было отмечено, все действия медицинского представителя в работе с ключевыми клиентами должны быть рассчитаны и предсказуемы. Именно исходя из этой необходимости и создается его план работы. Элементы планирования существуют во всех сферах бизнеса — маркетинге, продажах, логистике и т. п. ибо алгоритм планирования един как в создании маркетингового плана по определенному препарату (или группе препаратов), так и при написании бизнес-плана для определенного региона или страны в целом. Отличия в планах определяются уровнем осуществляемого планирования (город — регион — страна) и предъявляемыми к товару требованиями рынка. План работы с ключевым клиентом создается по приведенной ниже схеме: Выбор ключевого клиента Анализ имеющейся информации: ( по принципу 80/20) - о самом клиенте - о степени его привлекательности - об уровне активности конкурентов Анализ существующих отношений с клиентом Составление SWOT-анализа Определение Выбор стратегии целей и задач работы с клиентом Составление плана действий: - кто? - что именно делает? - когда это должно быть сделано? - сколько это будет нам стоить? - каков имеющийся бюджет? Составления плана начинается с выбора КК по схеме, описанной выше. Изначально анализируется вся имеющаяся оклиенте информация, составляется индекс привлекательности самой Компании для клиента, оценивается активность конкурентов (их цены и условия, количество аналогичных позиций в прайс-листе, уровень территориального покрытия — количество представителей в регионах, степень активности продвижения товара, их логистика — наличие региональных консигнационных или таможенных складов и т. п.). Затем мы оцениваем — на какой стадии («знакомство», «предложение» и т. п.) находится Компания по отношению к данному КК — это особенно важно при выборе инструментов для дальнейшей работы. Определив стадию, мы приступаем к созданию т. н. SWOT-анализа. SWOT — анализ SWOT- анализ является оценкой наших сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон, а также исходящих из этого возможностей для бизнеса (Opportunities) и имеющихся для него угрозах (Treats). Иногда в зарубежной литературе ( особенно франкофонной) для обозначения данного инструмента планирования можно встретить аббревиатуру SWOC, где Challenges означает «брошенные вызовы». Данная конструкция составляется, прежде всего, для определения фокуса предстоящих действий — на чем именно необходимо сосредоточить средства и усилия и что предпринять для избежания возможных угроз – т.е. она является основой и обоснованием дальнейших действий и связанных с ними инвестиций. SWOT-анализ можно применять не только для оценки самой Компании с целью постановки задач по развитию бизнеса, но также и для оценки того или иного клиента (его сильных и слабых сторон по отношению к Компании, возможностей и угроз для его бизнеса), а также для оценки конкурентов с целью определения своих задач и стратегии предстоящих действий. Подобный метод сравнительной оценки полезен во всех сферах планирования для определения целесообразности действий (вплоть до планирования семейного бюджета и личной жизни). Практически этот анализ составляется путем простого деления листа на четыре части, в верхних квадратах помещаются имеющиеся на момент анализа сильные и слабые стороны Компании (препарата или группы препаратов), а в двух нижних — исходящие из верхней части возможности и угрозы для бизнеса Компании в целом. Другими словами, верхнюю часть составляет «внутренний анализ» (т.е. то, что существует сейчас), а нижнюю – «внешний анализ» ( т.е. что может произойти в будущем). S ( сильные стороны) W (слабые стороны) - известность Компании и препаратов - отсутствие гибких условий продажи - самый широкий ассортимент - отсутствие региональных складов - возможность предоставления - неадекватное территориальное покрытие клиентам доп.сервиса ( обучение мед.представителями персонала) - отсутствие региональной рекламы в СМИ - хорошие отношения с местными - отсутствие системы конкурсов для аптек Opinion Leaders O ( возможности) T ( угрозы) - расширение клиенской базы за - потеря клиентов из-за более гибких счет широкого ассортимента условий у конкурентов - рост продаж зп счет включения - потеря продаж из-за неудобной логистики местными OL препаратов в перечни - снижение продаж и доли рынка за счет - рост лояльности клиентов в результате повышения промоционной активности улучшения сервиса конкурентов Следует помнить, что помещаемые в «сильные» и «слабые» стороны характеристики должны быть с чем-то сравниваемы (сильные по сравнению с конкурентами, т. е. у наших противников этого качества не имеется: например «самый широкий — по сравнению с имеющимися конкурентами — ассортимент) и присутствовать в момент оценки ( т.е. на сегодняшнтй день). Иногда одна и та же характеристика может помещаться в обе графы ( т.е. быть оцененной как сильной, так и слабой стороной) — например, наличие местного производства дает возможность сокращения транспортных издержек, а с другой стороны, имеется риск снижения продаж за счет более низкого имиджа локально производимой продукции по сравнению с импортными аналогами. «Наличие большого числа представителей у конкурентов», с одной стороны, таит в себе угрозу потери части рынка из-за неадекватного территориального покрытия, но с другой стороны — возможность увеличения числа собственных представителей для нейтрализации действий конкурентов. Другими словами, возможность размещения собственных характеристик в той или иной графе должно рассматриваться только в контексте имеющейся на данном рынке в настоящий момент ситуации! Определив свою позицию на микрорынке ключевого клиента, мы можем приступить к постановке собственных целей и задач. Как уже было упомянуто выше, цели эти должны быть количественными (в этом случае они обязаны быть «умными» — SMART) и качественными. Последние описывают желаемые изменения позиции Компании на рынке в целом или на субрынке данного КК, а также отношение к препарату (группе препаратов). Качественные задачи могут быть сформулированы следующим образом: «Стать основным поставщиком»; «Удержать позицию лидера на рынке»; «Сделать бизнес более рентабельным»; «Повысить уровень сервиса». Если количественные задачи отражают необходимый и желаемый объем продаж, то качественные — миссию ( цель) Компании на определенном рынке (или субрынке). Как и количественные, качественные задачи должны периодически пересматриваться в соответствии со складывающейся на рынке ситуацией. Цели также могут быть названы «мягкими» и «жесткими». К «жестким» целям можно, в большей мере, отнести количественную их составляющую: прогноз продаж, относительная и абсолютные доли продаж, количество закупаемых препаратов, номенклатура (ассортимент) закупаемой продукции. «Мягкие» цели определяют: стадию отношений с КК, желаемый уровень развития и частоту контактов с ними, уровень сервиса, а также желаемые связующие действия в отношении клиентов. Стоит помнить, что обычно достижение «мягких» целей предваряет таковое «жестких»! В соответствии с алгоритмом планирования, после постановки целей и задач следует определение стратегии предстоящих вам действий. Стратегии можно подразделить следующим образом: — Атакующие (стратегии; — Стратегии, созидательные) стратегии; — Защитные направленные на разрыв отношений. Один из классиков современного маркетинга, Питер Дрюкер, описал цели — как «пункт назначения» движения Компании, а стратегию — как «дорогу, ведущую в этот пункт». Какую бы из вышеперечисленных стратегий мы не выбрали, следует знать, что все решения, принимаемые для реализации этой стратегии, должны воздействовать на уровень цен (как своих, так и конкурентов), на предлагаемый Компанией товар, а также на уровень предлагаемого сервиса. Выше уже были описаны типы стратегий после анализа позиций клиента и Компании. Хочется привести несколько общих схем различных типов стратегий в процессе планирования. Атакующая стратегия (созидательная или стратегия завоевания и контроля рынка). Стоит напомнить, что бизнес — это разновидность бескровной войны, поэтому любые соображения, кроме чисто прагматических, в нем неуместны. Знаменитый немецкий стратег и полководец Карл фон Клаузевиц писал, что «...на войне самые ужасные ошибки случаются из-за доброжелательности и недооценки коварства противника...». Решив применить атакующую стратегию, вы должны действовать бескомпромиссно. Пример: в середине 90-х гг. на российском рынке имелось 5 аналогичных препаратов определенного класса, при этом один из них, мой, не имел особых выигрышных сторон по сравнению с конкурентами ни в цене, ни в удобстве приема, пока в одном из проводимых ВОЗ исследовании не были установлены ограничения по безопасности применения для всех 4 препаратов конкурентов. Приняв решение атаковать их в столь подходящий момент, я сделал заверенный нотариусом перевод этих рекомендаций ВОЗ и разослал его всем главным специалистам, что немедленно привело к катастрофическому падению продаж препаратов-конкурентов. При этом конкуренты, будучи не в силах оспаривать заключение ВОЗ, заявляли, что подобными действиями я «разрушаю рынок», «оставляю без работы и куска хлеба хороших людей» и т. п. На что им было отвечено, что действительно — я разрушаю рынок, но разрушаю именно их рынок, а мой собственный, наоборот, растет, т. е. в данном конкретном случае была применена стратегия лобовой атаки. Эта стратегия может быть использована или в случае наличия действительно значимого конкурентного преимущества (как в описываемом случае), или же при наличии большого бюджета на продвижение (например, при запуске нового препарата). Во всех остальных случаях эта стратегия малопродуктивна, ибо является «войной на истощение» (пример — война «Кока-Кола» и «Пепси»), что вредит бизнесу в целом. Ниже показаны и другие варианты атакующей стратегии: На чем же может быть основана атакующая стратегия — или в чем же могут быть источники конкурентных преимуществ для подобного образа действий? Это: — лучшие в соотношение характеристика/качество препараты (товары); — более низкие, по сравнению с конкурентами, цены; — более качественный и своевременный сервис; — возможность привлечения большего объема ресурсов (как человеческих, так и финансовых); — определенный приоритет действий; — более сильная связь «поставщик-клиент» (связующие механизмы); Все источники конкурентных преимуществ должны быть внимательно изучены в сравнении с противником: зачастую наиболее плодотворные из них остаются невостребованными в результате пренебрежения связующими механизмами. И, конечно, на различных этапах жизненного цикла препарата эти источники конкурентных преимуществ будут разными (после запуска — эфеективность, цена или соотношение характеристика/качество, на стадии плато — сервис, в конце цикла — сильная связь «поставщик-клиент» и т. п.). Для начала развертывания созидательных стратегий, прежде всего, необходимо установить стадию отношений с клиентом и поставить перед собой цели и задачи. Затем желательно предусмотреть альтернативные варианты действий в случае неудачи атаки на конкурента, подобрать более адекватные связующие механизмы (входные и выходные барьеры). Только в этом случае можно обезопасить себя и свой бизнес на случай неудачной атаки. Однако, нередко возникают и ситуации, при которых Компании необходимо применять и защитные стратегии — особенно это актуально при слабости позиции Компании по отношению к клиенту, вызванной действиями конкурентов. В этом случае, возможно использовать как «наступательную защиту» (например, на определенный срок ввести демпинговые цены или увеличить присутствие представителей в регионе, провести массированную рекламную акцию на территории конкурента — в его аптеках), так и защиту через контратаку (периодически проводить существенные, по сравнению с конкурентом, скидки на приоритетный для Компании товар. Весьма эффективным средством защиты является т. н. «фланговая защита», при которой предлагаются дополнительные уникальные позитивные свойства товара, аналогичного таковому конкурентов (например, — предложение детской формы антацидного препарата, чего нет у антацидов конкурентов при их более низких ценах). Крайней формой защитной стратегии является уход с рынка (от клиента) с целью сосредоточения ресурсов на более перспективных направлениях. В зависимости от выбранной стратегии составляется и план предстоящих действий. В структуре этого плана должны быть перечислены все предстоящие мероприятия: число визитов, проведение рекламных акций по стимулированию спроса и конкурсов для стимуляции сбыта, организация и проведение региональных научных и практических конференций и т. п. При этом четко устанавливается — кто именно (пофамильно) отвечает за их проведение, кто должен быть вовлечен в их реализацию (их имена и должности). Следующей графой идет место, срок или дата реализации запланированных мероприятий. Отдельно определяется число и ассортимент необходимых для их реализации рекламных и научных материалов (отдельно по каждому мероприятию). И, как самое главное, указывается стоимость того или иного мероприятия. В нее включается стоимость рекламной поддержки, гонорары участникам, стоимость призов и т. д. Именно исходя из таким образом составленного плана и рассчитывается необходимый бюджет. Конечно, составляя план и смету расходов, желательно включить в него определенную сумму (не более 20 %) на незапланированные, но необходимые по ходу работы, действия. При ее отсутствии особенно трудным будет включить в план не то или иное незапланированное мероприятие (например, в американских компаниях на сделанное предложение о проведении внезапной гениальной, с точки зрения сотрудника, рекламной или иной акции, немедленно следует вопрос: «Who will pay?» («А кто будет платить?»). Если в ранее составленном плане расходов имеется некий резерв, позволяющий осуществить эту акцию — то обычно возражений к проведению не возникает, однако, при отсутствии резервированных средств потребуются весьма существенные доводы для претворения пусть и гениальной, но незапланированной идеи в жизнь). Ниже приведен пример составления плана действий по работе с КК ( все действия излагаются в виде таблиц): Мероприятие Дата/место Требующиеся материалы Стоимость $ Проведение Саратов 15 лифлетхолеров 30 конкурса в 15-30.04.07 200 образцов для подарков 500 аптеках сети 100 ручек с логотипом 50 15 постеров 110 Выезд с панс. «Союз» проживание 20 чел. 1200 Зав.аптеками 3-5.05.07 банкет 20 чел. 1000 на выходные спортзал 100 в пансионат Итого: 2990 Естественно, что все планируемые действия должны находиться в соответствии с политикой и стратегией Компании в целом, они зависят от стадии жизненного цикла предлагаемой клиенту продукции, стадии отношений между клиентом и Компанией, а также должны поддерживать выбранную в работе с клиентом стратегию. Вся деятельность по работе с выбранным КК должна преследовать одну цель — создание с ним партнерских отношений для увеличения прибыли Компании. Сами по себе партнерские отношения также имеют определенную прогрессию: Степень Время имеющихся связей настоящее будущее Слабая обычный поставщик эксклюзивный поставщик Сильная обычный партнер стратегический партнер Исходя из приведенной таблицы, можно заключить, что именно стремление к стратегическому партнерству с клиентом, создание из Компании эксклюзивного поставщика ее ключевого клиента, является амбициозной и необходимой целью деятельности медицинского представителя ( менеджера по работе с КК), направленной на достижение максимально возможной прибыли и создания позитивного имиджа организации. Таким образом, планирование в работе с ключевыми клиентами состоит из выбора медицинским представителем непосредственного объекта для своей работы, анализа отношений Компании и клиента, составления сравнительного SWOT-анализа с последующим определением целей и задач на ближайшее время. На основании этого вырабатывается определенная стратегия поведения и план конкретных действий. Все вышеназванные этапы работы должны иметь своей задачей создание долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с выбранным ключевым клиентом. |