руководство для медицинского представителя. РУКОВОДСТВО для МЕДИЦИНСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ. Фармацевтической компании
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
его части? Каждый визит должен иметь «умную» цель (SMART (англ.) — умный). Это подразумевает, что каждая цель должна быть специфической (Specific) — мы должны точно представлять, что именно, какой конкретно брэнд или группу брэндов мы хотим продать на данном визите. Формулировка — «я иду предложить что-нибудь из нашей продукции» неверна, ибо неясно, что именно будет предлагаться, в каком порядке, с какими аргументами? Правильная формулировка: «Я иду продавать «Телфаст» и, если останется время, попробую познакомить клиента с «Таваником».» Следующая обязательная характеристика формулируемой цели — это измеряемость (Measurable). Необходимо четко определить возможное количество проданного, в случае успеха, товара — это должно быть определено или в деньгах, или в упаковках (или штуках) предлагаемого товара — «Я иду затем, чтобы продать 20 упаковок «Телфаста». Следующим параметром «умной» задачи является желание ее достижения (Achievable) или же амбициозность (Ambitious) — количество проданного товара должно быть: а) существенным, оказывающим влияние на бизнес Компании; б) постоянно возрастающим до максимума — к примеру, для первого визита цель — «Иду познакомиться и представить клиенту наш новый брэнд «Таваник» с тем, чтобы была закуплена пробная партия в 40 упаковок». На второй визит цель уже будет — «Узнать мнение о продажах «Таваника» и добиться следующей закупки в 60 упаковок». Следовательно, от визита к визиту количество проданного товара должно увеличиваться (естественно до того уровня, когда клиент будет «насыщен» этим товаром. Еще одним условием адекватности формулировки цели визита медицинским представителем является ее реалистичность (Realistic) — необходимо понимать тот уровень, который вы стремитесь достичь во время этого визита. Невозможно продать 100 упаковок товара при максимальной потребности в нем в 30 штук или же рассчитывать, что после первого же визита к клиенту он сразу же полностью откажется от работы с товаром конкурентов, который до вашего прихода приносил ему определенный доход. Так же необходимо осознавать степень реальности продажи своего товара — т. е. имеет ли этот клиент в нем потребность (бессмысленно пытаться продавать директору аптеки аппарат для блистирования таблеток — подобная цель будет недостижима). Последним условием при формулировании задачи является ее определенность во времени (Timetable). Необходимо заранее себе представлять и во время визита обязательно прийти к соглашению относительно сроков, в которые будет произведено то или иное действие (заказ, закупка, поставка товара, проведение презентации, оплата и т. п.). Для этого необходимо установить временной предел (т. н. Dead Line). Отсутствие этого предельного срока часто приводит к тому, что все необходимые действия предпринимаются в последнюю очередь или же после многочисленных напоминаний. Следует учитывать, что если нормальный взрослый человек определенно обещает что-то кому-то, то ему психологически проще выполнить обещанное, чем его не выполнять. Установление согласованного срока будет играть роль дополнительного мотивационного стимула для клиента. Что обычно происходит в случае, когда мы ставим себе цели, не соответствующие вышеописанным требованиям? К примеру — человек ставит перед собой задачу: «К Новому году начать учить английский язык!» Подобная формулировка приведет к тому, что за учебник он возьмется во второй половине дня 31 декабря, когда вокруг все уже начинают сдвигать столы и крошить салаты. Взяв учебник, он выучит 3–4 слова или выражения типа: «Yes», «Thank you», «My name is Vasya». Формально задача выполнена — к Новому году начато изучение языка. Но какую практическую пользу может это иметь? Альтернативой является формулировка «К 31 декабря (определено во времени, установлен предельный срок) выучить 25 (количество) глаголов неопределенной формы (специфичность)». В этом случае цель человеку становится предельно ясной, он может объяснить ее другим и рассчитать необходимое для ее выполнения время. Таким образом, формулирование для себя правильной (специфичной, измеряемой, реальной и определенной во времени) цели является одним из основных элементов работы медицинского представителя с различными типами клиентов. Основные же возможные цели для визита к клиентам можно подразделить на следующие категории: - Общее знакомство с потенциальным клиентом, представление себя и Компании ключевым должностным лицам, первичная оценка атмосферы внутри компании — потенциального клиента. Этот визит является чрезвычайно важным — помните, что у вас есть всего лишь 12–14 секунд для того чтобы произвести первое положительное впечатление. Именно перед этим визитом необходимо проверить свой костюм (предпочтительнее выполнять первичные визиты именно в официальной цветовой гамме делового костюма — черном или темно-синем), наличие и качество своих деловых аксессуаров и визуальной поддержки (лифлетов, каталогов, образцов и т. п.). Также сотрудники компании-потенциального клиента могут быть особенно чувствительны к незнакомым посетителям в отношении соблюдения последними элементов делового этикета, в частности: имелась ли заранее договоренность о встрече, соблюдение заявленного для встречи времени ее начала и продолжительности (нельзя попросить для аудиенции десять минут и сидеть все сорок — вас просто выгонят!); - Проведение презентации — эта цель визита также подразумевает тщательную предварительную подготовку не только себя самого (содержание и объем планируемой презентации, костюм) но и своей аппаратуры (оверхед, флип-чарт, мультимедийный проектор?), материалов (слайды, информационные материалы для раздачи). Особенно важным является соблюдение некоторых условий, которые позволят избежать проявления закона Мерфи («Если какая-либо неприятность имеет шанс произойти — то она обязательно произойдет!»): — всегда приходить не менее, чем за 15 мин. до начала презентации; — всегда иметь с собой переходник для евророзетки; — всегда иметь с собой запасную лампу для аппаратуры; — всегда сразу проверить наличие электричества в планируемых к использованию розетках зала. Выполнение этих технических условий позволит вам начать презентацию точно в срок («точность— вежливость королей!») и провести ее на высоком уровне без помех. Особенная важность подготовки к первичному визиту или же презентации обуславливается, прежде всего, тем, что именно по вашему виду, по манере вашего общения с людьми будут судить о представляемой вами компании в целом. Уместно привести известное выражение: «Требуются считанные минуты, для того чтобы произвести первое впечатление и вся оставшаяся жизнь на то, чтобы это впечатление исправить»; - Предложение новых брэндов своей продукции — этот визит совершается уже на фоне имеющегося сотрудничества — поэтому подготовка к такому визиту требует оценки степени доверия между Компанией и клиентом, анамнез их отношений. Исходя их этого и создается подходящий сценарий встречи, выбираются контрпартнеры для переговоров (руководитель компании, начальник отдела закупок, спецификатор?). - Согласование будущих объемов поставок или продаж; - Решение возникших проблем. Подготовка к такому визиту требует оценки возможности применения основополагающего принципа работы с клиентом — т. н. принципа «24 х 2», который гласит: «Если обещание, данное клиенту, выполняется вами в течении 24 часов — то это будет высоко оценено, если вы делаете это в течении 2 недель — это еще более-менее приемлемо, но если вы выполняете свое обещание по прошествии 2 недель — то это уже оскорбительно». Потому для решения проблемы, возникшей во взаимоотношениях с клиентом, прежде всего оцените — в вашей ли компетенции находится ее решение? Если нет — заранее проконсультируйтесь с руководством. Знание сути проблемы еще до встречи с клиентом позволяет заранее подготовиться к переговорам, собрать необходимую статистическую и иную информацию — это даст вам возможность сэкономить как свое время, так и время собеседника, произвести на него впечатление серьезного делового партнера; - Укрепление отношений с контактами и клиентами. Это типичный «культивирующий» визит, основное время которого тратится именно на персоналии в компании-партнере: поздравление с юбилеями, переездом в новый офис, личными достижениями и событиями в жизни ключевых лиц в компании-клиенте. Отдельной строкой проходят поздравления с календарными праздниками и датами, с недавних пор вновь отмечаемыми с нашей стране — Новым годом, Рождеством, Ханукой, Курбан-Байрамом и т. п. Выбирая подарок, не следует основной акцент делать лишь на его стоимости (это стиль «новых русских» в негативном понятии этого выражения) — во-первых, ваш конкурент может сделать подарок еще дороже, во-вторых, дорогие подарки являются обязывающими — что вовсе не всегда будет приятно для получателя. Выбор лучше сделать в пользу оригинальности и функциональности подарка — например, одна западная компания, работающая в России, учла, что в нашей стране алкоголь приветствуется в качестве подарка и закупила напитки среднего ценового сегмента (Мартини, вино от Поль Шанэ — главное — нестандартность бутылки). После этого на эти обычные бутылка с помощью гравировки под горлышко был нанесен логотип компании-дарителя ($ 1,5). В результате клиенты получили необязывающий, оригинальный и функциональный подарок в сочетании с поздравительной открыткой также с соответствующим логотипом — эти бутылки можно было еще долго встретить непочатыми в офисах клиентов на видных местах. В отношении настенных и прочих календарей, расходы на дарение которых клиентам прочно укоренилось в наших маркетинговых планах, следует отметить, что предельный срок, когда еще можно предложить такой календарь (а равно, как органайзер или еженедельник с логотипом Компании) — 3 недели нового календарного года; - Содействие Sales Out — т. е. продаже уже закупленной клиентом продукции Компании. Подобный визит также является ключевым не только по своей сути — содействию получения прибыли, но и из-за демонстрации клиенту готовности помочь, решить его проблему, пожертвовать чем-то во имя этого конкретного клиента. Создание прочных партнерских отношений невозможно тогда, когда Компания- поставщик обеспокоена только выполнением плана Sales In — только поставкой своей продукции на склады клиентов. Чем быстрее клиент распродаст закупленный товар — тем быстрее он сделает новый заказ — тем быстрее будет расти прибыль нашей Компании. Подобное содействие может выражаться в организации специальных рекламных акций в розничных точках продаж клиента, предоставлении своих специалистов для обучения персонала клиента, совместной разработке системы скидок для покупателей и конкурсов среди персонала розничных точек клиента, проведение рекламной компании в средствах массовой информации, содействие в решении юридических проблем (лицензирование, регистрация, сертификация и т. п.). Естественно, степень подобного сотрудничества определяется целым рядом факторов: объемы закупок, длительность и результаты сотрудничества, репутация на рынке, перспективность сотрудничества в дальнейшем и т. п.) — другими словами, чем ближе наш партнер к определению состояния «ключевого клиента», тем большую степень вовлечения Компании в решение своих проблем он вправе требовать и получать; - Сбор информации о конкурентах также является важной и необходимой целью практически любого визита — от аккуратного получения информации о том, с кем еще из компаний-конкурентов работает наш потенциальный партнер — до сбора образцов их рекламной продукции, ксерокопий распространяемых публикаций и сведений об эффективности проводимых нашими противниками акций, их планами. Всегда важной также является информация о ценовой политике конкурентов (прайс-листы, уровни скидок) видах их сервиса, численном составе их представителей. Следует помнить, что сбор подобной открытой информации в рамках конкурентной разведки является этичным и необходимым как для общего анализа конкурентного рынка, так и для копирования наиболее удачных маркетинговых ходов (пример: в середине 90-х гг. в центральных аптеках в Москве, в том числе и на Арбате, появились наклейки-стикеры в виде отпечатков подошв обуви зеленого цвета с логотипом «Аспирин» компании «Упса» — эти отпечатки вели прямо к прилавкам, за которыми и продавался этот препарат. В результате копирования этого, несомненно удачного маркетингового хода, полы аптек покрылись разноцветными наклейками с названиями различных югославских и индийских препаратов до такой степени, что казалось — будто бы по аптеке взад и вперед ходила бригада маляров). Следует отметить, что вне зависимости от того, идем ли мы с визитом к дистибьютеру, в стационар или же в розничную точку продаж, нам придется контактировать с различными типами людей. Эти варианты контактов с клиентом можно подразделить следующим образом: 1. «Человек, принимающий окончательное решение (Ultimate Decision Maker — UDM).» Основной характеристикой данного контрпартнера является наличие у него определенного бюджета и возможность им распоряжаться. Именно этот вариант контакта обладает правом подписи контракта или другого соглашения. На практике, это обычно первое лицо учреждения — главный врач стационара, заведующая аптекой, директор филиала дистрибьютора. Сбор предварительной информации об этих лицах, налаживание хороших отношений с ними является приоритетной задачей визита; 2. «Покупатель» — лицо в организации (эксперт), координирующее заказ и сравнивающее сделанные коммерческие предложения. Как правило, это человек, занимающий определенную специализированную позицию в организации-клиенте: зам.главного врача по лечебной (научной) работе, зав.аптекой стационара, маркетолог у дистрибьютера, зам. зав. аптекой. Готовясь к контакту с этим лицом, особое внимание следует обратить на преимущества предлагаемой вами сделки, основные отличия (USP) вашего товара от такового конкурентов, степень возможного удовлетворения потребностей организации-клиента (например — сокращение койко- дня или числа послеоперационных осложнений для стационара, возможность получения товарной скидки для увеличения прибыли у дистрибьютора, проведение в качестве дополнительной услуги бесплатного семинара по мерчандайзингу для сотрудников первого стола аптеки и т. п.). Вышеназванные элементы конверсии (т. е. превращения каких-либо характеристик вашего товара в значимые для клиента выгоды) должны быть предварительно согласованы с отделом маркетинга и руководством Компании; 3. «Спецификатор» — человек, занимающийся подготовкой технической документации предлагаемого соглашения (например — составлением контрактов) или сбором заявок. Таким лицом могут быть старшие мед.сестры стационаров и профильных отделений, секретари и ассистенты руководства компании-клиента. Игнорирование этих людей является грубейшей ошибкой! Не занимая значимых позиций в иерархической структуре организации, они, тем не менее, высоко чувствительны к внешним признакам оказываемого им внимания и уважения — поэтому, совершая визит в организацию, будет нелишним захватить с собой букетик цветов, небольшой торт или коробку конфет, сувенир с логотипом Компании с целью демонстрации внимания. Помимо того, что эти люди являются ценнейшим источником информации о внутренних течениях в их организации, следует помнить, что в определенных ситуациях этот вариант контактов в состоянии существенно затруднить процесс достижения соглашения путем технического саботажа; 4. «Чемпион» — человек, лоббирующий того или иного поставщика своим коллегам. Как правило, это т. н. неформальный лидер — т. е. человек, не занимающий высоких должностей, но, в силу своего опыта и профессионализма, пользующийся уважением и доверием коллег .Существуют два способа «выращивания чемпиона» — первый (и наименее эффективный) — это создание его материальной заинтересованности в будущей сделке: однако, следует помнить, что со временем аппетиты таких контактов растут куда быстрее, чем ваш бюджет. Также существует высокий риск того, что в ответственный момент конкуренты смогут предложить ему более интересные условия — и все затраченные на такого «чемпиона» время и средства пойдут прахом. Вторым способом создания такого варианта контактов является предоставление ему возможности убедиться на собственном опыте в истинности декларируемых преимуществ препаратов Компании (предоставление образцов, научных материалов). Как известно, человек, получивший (или не получивший) хороший сервис, в течении месяца сообщает об этом, в среднем, еще 37 окружающим его людям (коллегам). Поэтому именно этот способ привлечения на свою сторону сотрудников организации- клиента является наиболее эффективным и надежным. Однако следует учитывать, что в любой организации подобных «адвокатов» (в соответствии с принципом ди Паретто) не может быть более 20 % от общего числа их коллег; 5. «Толкач/Блокатор» — сотрудник организации-клиента, который в состоянии стимулировать или блокировать отношения с Компанией. Данный тип контактов может занимать любую позицию в иерархии организации. Причины подобных отношений могут быть самыми разнообразными: от прямой материальной заинтересованности до личной симпатии (антипатии). Естественно, что Компании заинтересована в умножении числа «толкачей», а не «блокаторов» — именно поэтому еще раз хочется подчеркнуть важность придания общению со всеми сотрудниками организации-клиента человеческого и персонализированного характера, а не исходить только из соображения коммерческой выгоды и целесообразности. Успешный продавец должен совершенно определенно представлять себе — кто есть кто в патронируемой им организации, какую роль он играет в процессе принятия решений о закупках препаратов Компании. Также следует учитывать, что один и тот же человек может играть и несколько ролей одновременно (например — лучший вариант: зам. главного врача стационара по лечебной работе является одновременно «покупателем», «чемпионом» и «толкачом», противоположный вариант — маркетолог дистрибьютора одновременно «покупатель», «спецификатор» и «блокатор»). Поэтому перед визитом задайте себе несколько вопросов: — является ли контакт с «принимающим конечное решение» стратегической целью Компании? (Другими словами-нужно ли вам лично встречаться с первым лицом в организации?); — является ли контакт с «покупателем» вашей личной задачей? (Может, лучше для этого привлечь специалистов из отдела маркетинга, коммерческого или же медицинского отделов?); — соответствуют ли стандартам Компании действия «спецификатора»? (Нет ли саботажа, а если есть — то в чем его причина и как его прекратить?); — согласованы ли с вами действия «толкача?» (Сообщает ли он именно желаемую информацию? Пример: один из профессоров клинического стационара побывал на конгрессе в Европе и услышал доклад о высокой эффективности препарата Х, выпускаемого Компанией, но не зарегистрированного в России. Вернувшись, он с большим энтузиазмом начал рассказывать об этом препарате, создал позитивное отношение к Компании, однако все закончилось большим разочарованием при сообщении представителя на общей конференции о невозможности закупки именно этого препарата); — как можно нейтрализовать «блокатора»? (В чем причина его действий и реально ли исправить ситуацию?); — нужна ли прямая или непрямая помощь «чемпиону»? (Что еще можно сделать для поддержания его в данной позиции?). Ответы на эти вопросы позволят медицинскому представителю правильно определить для себя задачи предстоящего визита, его стратегию и тактику переговоров. Ниже мы более подробно разберем цели и задачи визитов к клиентам различного уровня — от посещения офиса национального дистрибьютора (для компаний-производителей) до переговоров с персоналом розничной точки продаж. Визит в филиал национального дистрибьютора. В настоящее время в сфере дистрибьюции определена ярко выраженная тенденция к оптимизации территориального покрытия за счет развития сети филиалов, во главе которых стоят директора, фактически являющиеся лицами, определяющими политику своей компании в данном регионе. Нередко их связь с центральным офисом определена лишь кругом основных делегированных им полномочий, что предоставляет им широкие возможности для проявления собственных симпатий и антипатий при работе с партнерами в своем регионе. Именно поэтому директора филиала никогда не стоит игнорировать! Первичный визит (с предшествующей договоренностью) необходимо планировать именно к нему. Целью первичного визита является личное знакомство, краткая презентация своей Компании, ознакомление с мнением директора о ней, предоставление прайс-листа и основных условий продаж. Подробного освещения всех качеств и свойств своей продукции, демонстрации экономического обоснования, как правило, не требуется — для этого в филиале, обычно, имеются соответствующие специалисты. Ваша задача — выразть уважение, заручиться поддержкой в работе, попросить разрешения встретиться со специалистами, уточнить складские запасы и движение товара и т. п. Даже если директор филиала и не занимается непосредственно этой работой — он, тем не менее, хозяин в своем доме и, как любому хозяину, ему будет неприятно узнать, что представитель какой-то компании без его ведома встречается с его подчиненными. Это — самый верный способ раз и навсегда испортить отношения и закрыть дорогу своей Компании к этому клиенту. Прежде чем, испросив разрешения директора, двинуться дальше для встреч с сотрудниками других отделов предприятия-клиента, следует вспомнить основные потребности и условия компании-дистрибьютора по отношению к своему поставщику: — гарантия надежности Компании; — гарантия спроса на предлагаемые брэнды (не забудьте захватить статистические данные по продаже этих брэндов в других местах, планы рекламных компаний или мероприятий по стимуляции сбыта — акций, конкурсов и т. п.); — известное качество товара как гарантия продаж — «раскрученные» брэнды требуют гораздо меньше времени для достижения соглашения об их закупке; — рекламная поддержка (в том числе и в СМИ) — ее виды, количество, условия предоставления (бесплатно или за отдельную плату); — гарантированная стимуляция спроса и сбыта — т. е. готовность Компании участвовать в проведении рекламных акций, предоставлении дисконтов, проведении конференций для потребителей и т. п.; — низкие затраты на хранение; — оптимальная цена, скидки; — размер возможной первичной наценки; — возможность выбора оплаты — в рублях или же в иностранной валюте; — предоставление сервиса для персонала дистрибьютора — обучение в виде семинаров для продавцов, возможность участия Компании в сервисных затратах (спецодежда, оформление торговых залов); — возможность выбора условий поставки (частота, размер, способ). Ответы именно на эти возможные вопросы должны быть заранее готовы, согласованы с руководством на предмет соответствия политике Компании. Следует также помнить, что даже блестящее знание характеристик своего товара не может заменить ответы на вышеприведенные вопросы, вас ожидают переговоры не с потребителем, для которого вкус, цвет и запах имеют весьма важное значение, а с потенциальным партнером по продаже вашей продукции — основная цель которого, как и ваша собственная — это получение прибыли. Поэтому, составляя для себя сценарий предстоящих переговоров, разделите всю информацию на две основных части: Спрос и Сбыт (известность брэнда, гарантия качества, рекламная поддержка, привлекательность упаковки) и Выгодные условия (цена/скидки, условия оплаты, условия поставки, сроки хранения/условия хранения). Следующий адрес визита в филиале национального дистрибьютора — это встреча с руководителем (сотрудниками) отдела продаж. Целями первичного визита являются — знакомство (в этом случае весьма полезным будет сослаться на разрешение директора), налаживание взаимодействия: презентация товара и условий, обсуждение суммы и номенклатуры заявки и другие коммерческие аспекты сотрудничества. При развитии отношений визиты становятся, в основном, поддерживающими и культивирующими — оформление новых заказов, получение данных на лучших клиентов, проведение учебы персонала отдела, обсуждение планируемых к проведению конкурсов и т. п. Необходимо четко себе представлять, что сотрудники отдела продаж национального дистрибьютора могут обеспечить до 30 % годовых продаж Компании — при условии наличия хороших деловых и человеческих отношений с ними! Не менее важной будет являться встреча и с руководителем (сотрудниками) отдела маркетинга компании-клиента. Цели этих встреч на вторичных визитах — получение информации о конечных потребителях с целью оценки адекватности сегментации рынка и позиционирования товара, информация о движении товара, сведения об активности конкурентов, согласование программы действий и, иногда, в зависимости от структуры компании-клиента, заказ новых партий товара. Визит в стационар. Одной из разновидностей продажи в практике медицинского представителя является работа со стационарами, визиты в них и встречи с различными клиентами. Напомним, что продажи в стационаре имеют свою определенную специфику, часть которой заключается в том, что закупка продукции чаще всего идет на бюджетные средства (ДЛО, ТФОМС), что делает стоимость товара одним из основных критериев при выборе поставщика. Следующей особенностью является наличие внутрибольничной иерархии, нарушение которой грозит представителю Компании лишением возможности работать с врачами и прочими клиентами. Следует также помнить, что сотрудники стационара, как правило, имеют более высокую квалификацию и степень специализации по сравнению со своими коллегами в амбулаторном звене здравоохранения — следовательно, подготовка к визитам к ним и выбор визуальной, рекламной и научной поддержки требует особой тщательности. Особенно это касается научной литературы и прочих аргументов, т. к. нередко стационары являются клиническими кафедральными базами различных высших учебных заведений — сотрудники отделений в таких больницах нередко обладают прекрасными навыками ведения научной дискуссии и определенным скепсисом по отношению к результатам клинических испытаний, предоставляемым различными компаниями- производителями. Как уже говорилось, работа с врачами в стационаре имеет еще несколько особенностей — прежде всего это наличие «командного духа» среди сотрудников отделения — и как следствие — межотделенческий антагонизм различных степеней. Следовательно, для достижения результата представитель Компании должен быть информирован относительно как отношений в ключевых отделениях, так и ситуации в стационаре в целом. Наилучшим источником подобных сведений служит средний медицинский персонал, в особенности — старшие сестры отделений. Деньги потраченные на покупку торта или конфет к чаепитию с ними с лихвой окупятся полученными сведениями. Кроме этого, для выполнения визитов в стационаре необходимо помнить о т. н. «методе кнопок» — для извлечения звуков из духовых инструментов требуется закрывать одни и открывать другие клапаны. Работа представителя в стационаре аналогична подобному закрытию клапанов — для получения заказа на свой товар («звук») представитель должен последовательно посетить всех ключевых игроков процесса заказа и закупки товара, заручиться их поддержкой (т. е. «нажать на нужные кнопки и подходящий момент»). Подробно это описано в книге «Искусство продажи медикаментов», тем не менее, напомню, что в порядке убывания по степени значимости визиты подразделяются на посещение: — главного врача стационара (директора клиники); — заместителя главного врача по лечебной (научной) части; — зав. аптекой стационара; — старшей медицинской сестры стационара; — клинического фармаколога; — заведующих отделениями ; — врачей отделения; — среднего медицинского персонала отделений. Соответственно, и цели визитов будут различаться: к главному врачу — представить Компанию и себя, кратко описать предлагаемую продукцию и цены, попросить разрешения встретиться в персоналом вверенного ему учреждения, попросить совета — с кем именно он бы порекомендовал встретиться и заручиться общей поддержкой. При посещении заместителей глав. врача цель: более подробное ознакомление с условиями закупок и сервиса предлагаемой продукции, фармакоэкономическими обоснованиями, достижение договоренности о проведении специальных мероприятий (презентаций и т. п.). Заведующего аптекой больше будут интересовать также вопросы закупок, хранения и применения ( спроса и ухода) предлагаемых медикаментов, выгодность закупки и назначения этих средств по сравнению с ранее закупавшимися. Для руководителей профильных отделений более важно узнать именно о терапевтических свойствах продукции Компании, о возможностях проведения презентаций и семинаров для сотрудников отделения вкупе с экономическими выгодами для отделения. Для среднего медперсонала ваш визит должен быть выражением уважения к ним, их труду — вполне достаточно небольших подарков (ручки, календари) и организации чаепития. Таковы основные особенности посещений стационара. Поэтому, особенно важной является тщательная подготовка к визиту: сбор предварительной информации о данной клинике (репутация, источники финансирования, ведомственная подчиненность, список профильных отделений, практические и научные преференции персонала, источники получения медикаментов и оборудования — где? у кого? на каких условиях?). Особенно ценной является информация о потребностях этой больницы — число проводимых операций, их тип, структура заболеваемости в отделениях, количество коек и другие статистические данные. Однако хочется предостеречь от показа своей чрезмерной осведомленности на первых же встречах: — Как вы знаете, профессор, в вашей клинике постоянно увеличивается смертность от тромбоэмболических осложнений… или же: — Мы с пониманием относимся, к тем сложностям, которые имеет с налоговой полицией ваша клиника… Результат с обеих случаях легко предсказуем и весьма плачевен. Использовать в разговорах на визитах возможно только ту информацию, которая широко доступна и (желательно) позитивна. Для планирования своего рабочего времени требуется заранее узнать о возможности и практике проведения в этом лечебной учреждении специальных мероприятий (лекций, презентаций, ученых советов, обучающих семинаров для сотрудников и студентов) — это поможет в беседах о возможном сотрудничестве. Относительно практических преференций особое значение имеет информация о том, как именно клиника получает препараты конкурентов, это может быть как обычная закупка, так и бесплатно представленные образцы. После выяснения вышеописанного, необходимо заранее договориться с секретарем главного врача или же с ним самим о дате и времени встречи, согласовать ее продолжительность — после подобной договоренности вам будет гораздо проще проникнуть на прием к руководителю такого уровня. Целями этого визита будут являться: знакомство, получение поддержки в работе, выяснение возможностей закупки стационаром такого-то количества препарата Х в определенные сроки (к примеру, я хочу чтобы был закуплен препарат Медикомицин на 5 000 долларов до 1 февраля). Помимо прямой закупки, целью может быть и получение согласия относительно рекомендации врачами этого стационара данного препарата при выписке больных на амбулаторное лечение (для этого нужно заранее выяснить адреса ближайших аптек и посетить их). После выполнения основного «входного» визита к руководству стационара, представитель последовательно выполняет визиты в отмеченным выше категориям должностных лиц — при этом цели каждого визита также должны быть «умными» вне зависимости от ранга посещаемого (для зав. отделением — выяснение потребностей отделения, какие препараты конкурентов используют, нельзя ли перевести 4–6 больных на наш препарат Медикамицин к 1 марта, заручиться согласием на составление заявки (или же на положительное мнение при составлении заявки) на закупку стационаром нашего препарата, договориться о проведении презентации в отделении для 5 врачей 26.10.2007). Для зав. аптекой будет интересно обсудить цены, сроки и условия поставок и хранения препарата — научная информация для этой категории клиентов малоценна в противоположность визиту (презентации) для врачей отделения или же среднего медперсонала. Таким образом, следует помнить, что допущенная представителем ошибка при планировании и выполнении своей работы в стационарах будет стоить для Компании гораздо дороже (в $), чем таковая в работе с розничными точками продаж (аптеками, аптечными магазинами и пунктами). Именно поэтому каждому визиту должна предшествовать постановка «умной», информационно обоснованной цели. Визит в точку розничной продажи ( аптечную сеть). Торговля через систему розничной продажи является ведущим, а для многих компаний и единственным способом реализации своей продукции (особенно препаратов, отнесенных к безрецептурной группе). Посещение этих точек продаж является непременной составляющей рабочего для представителя. Ключевыми целями первичных визитов в розничную точку являются следующие: — определение категории розничной точки; — оценка ассортимента продаваемой продукции; — получение согласия на присутствие товара Компании в продаже; — переориентация с товара конкурентов на продукцию Компании; — уточнение поставщиков продукции; — уточнение уровня торговой наценки и розничной цены на продаваемую продукцию Однако, получив в свою ответственность определенный участок территории, становится ясно, что потенциал находящихся на ней розничных точек различен из-за их размеров, оборудованности торговых площадей, квалификации персонала и степени его мотивированности при работе с представителями компаний производителей или поставщиков. Следовательно, для выбора торговой точки, которая в будущем может получить статус «ключевого клиента», также необходима расстановка приоритетов, как и в случае выбора компании-партнера. При первичном сборе информации, помимо ответов на изложенные выше вопросы о принадлежности торговой точки, ее юридическом статусе и т. д., необходимо принимать во внимание и определенные специфические особенности: Место расположения аптеки — от этого во многом зависит ее посещаемость ( «проходимость») и товарооборот. Приоритет отдается торговым точкам, расположенным в центре города, у выходов из метро, вокзалов и вдоль крупных автотранспортных магистралей. Стоит обратить внимание на внешний вид аптеки, оформление ее витрин, входа в торговый зал, а также ухоженности окружающей территории. Немалое значение придается окружающему городскому ландшафту: понятно, что аптека, расположенная около элитного жилого комплекса имеет больше шансов на получение существенной прибыли, чем таковая в промышленных зонах. Также следует обращать внимание на близость крупных клиник и других медицинских учреждений ( 80% препаратов, включенных в выписные эпикризы стационаров, покупаются в ближайшей к ЛПУ аптеке). Чем выгоднее расположена торговая точка и чем более привлекателен ее внешний вид — тем меньше времени, при прочих равных условиях, займет у представителя Компании процесс создания из нее ключевого клиента — именно через эту часть розницы мы быстрее сможем получить искомые 80 % прибыли. Ассортимент продаваемой продукции. Анализ этого показателя требует обязательного личного посещения аптеки, помимо наличия законодательно установленного обязательного ассортиментного минимума, мы оцениваем ценовой уровень представленных препаратов, соотношение отечественных и импортных брэндов, наличие объявлений о проводящихся рекламных акциях, степень представленности прямых конкурентов: основные брэнды на витринах, наличие дополнительных информационных материалов и стендов, размеры полок с товаром конкурента, присутствие представителя или консультанта от компании-конкурента, логотип конкурента на вывесках или мобайлах (потолочных подвесных конструкциях), демонстрационное оборудование с логотипами конкурентов. Также обращаем внимание на степень использования элементов мерчандайзинга — выкладку товара, возможность ее визуализации, соблюдение товарных категорий, расположение рекламных и информационных материалов. Не менее важен и внешний вид, манеры персонала, его обученность коммуникационным навыкам — в частности, способы разрешения конфликтов с покупателями и представление выставленного товара. Все это имеет, помимо оценочного, и дополнительное значение: при необходимости Компания может предложить в качестве дополнительного сервиса мероприятия по устранению имеющихся недостатков: проведение обучения персонала применению мерчандайзинга и коммуникативным навыкам, помощь в оформлении витрин и торгового зала оборудованием Компании, спонсорство или долевое участие в проведении акций по стимуляции потребительского спроса на товары Компании и т. п. Все эти мероприятия в будущем могут явиться действенными инструментами развития партнерства с данным клиентом, способами укрепления его лояльности Компании. Скорость движения товара ( «уходимость» препаратов). Этот показатель является подтверждающим индикатором правильности оценки и выбора торговой точки — чем быстрее продается продукция Компании — тем скорее будет закуплена следующая ее партия — тем выше получаемая от этой точки прибыль. Подобные данные возможно получить или в головном офисе компании-владельца розничной точки (при принадлежности ее сетевой схеме) или же непосредственно в разговоре с руководством аптеки при условии построения хороших отношений с ним. Эта информация является стратегически важной как для оценки деятельности самого представителя, так и с точки зрения оценки эффективности проводимых маркетинговых мероприятий (рекламы, акций по продвижению товара, изменении упаковки или же цветовой гаммы брэнда). Скорость движения (или «ухода») товара — это показатель, ортажающий покупательский спрос, поэтому регулярное получение подобных сведений является жизненно важным как для Компании в целом, так и для ее медицинского представителя, в частности. Налаженность личных отношений. Несомненно, что этот критерий оценки возможно применить только спустя некоторое время с начала общения с коллективом и руководством данной точки розничной продажи. Поскольку задачей медицинского представителя Компании является не только обеспечение получения прибыли, но и создание лояльности к Компании со стороны ее клиентов — то, учитывая условия работы в России, где большинство деловых отношений строятся по принципу личных связей и знакомств, именно налаживание хороших человеческих отношений с этими клиентами и является средством выполнения этих задач. В этом процессе не существует мелочей — важно все: от внешнего вида представителя до содержания нескольких светских вопросов перед началом деловой части разговора. Хочется повторить выражение Зиг Зиглара: «Любой человек будет интересоваться вами настолько, насколько вы интересуетесь им самим». Поэтому важен сбор любой информации не только о компании или магазине-клиенте в целом, но и о ее сотрудниках (в первую очередь, о руководстве): дни рождений, юбилеев, хобби, семья, домашние животные и т. п. Несомненно, что в разговоре использовать можно только ту информацию, которую собеседник сообщал вам сам лично. Применяя на визитах эту технику построения доверительных отношений, мы показываем собеседнику его значимость для нас — мы его помним, он для нас интересен как человек. Также важно при построении подобных отношений следовать вышеуказанному принципу «24 х 2» — своевременное выполнение просьб и поручений клиента является залогом хороших личных отношений, которые могут быть использованы позже в интересах Компании. Один из способов установления партнерских отношений с руководством аптеки – это добровольно предложить ее заведующей раздавать врачам на визитах карточки с указанием телефонов и адреса данной розничной точки. Опыт работы с продукцией Компании. Наличие подобного опыта во многом обуславливает дальнейшее взаимоотношение розничной точки с Компанией. При позитивном опыте медицинского представителя встретят с доверием, т. к. положительное отношение к его продукции на первых минутах визита будет экстраполироваться на него самого. Негативный же опыт будет причиной того, что от сотрудника Компании постараются побыстрее избавиться — часто под надуманными предлогами. Именно поэтому на первых минутах визита, представляя себя и Компанию, можно задать вопрос о знакомстве с нашей продукцией — и в случае отсутствия энтузиазма в ответе немедленно попытаться выяснить причину этого отсутствия (извечный вопрос «кто виноват?»: или это свойства самого товара, или же некорректные действия других сотрудников Компании?). Только получив ответ на этот вопрос, можно начинать дальнейшие действия по предложению или продвижению своей продукции. В случае же подтверждения позитивного отношения к продукции Компании, было бы нелишним узнать: а что именно понравилось (свойство самой продукции, цена, условия покупки, наличие рекламной и сервисной поддержки и т. п.) для того чтобы использовать эти козыри в дальнейшем как в этой аптеке, так и в других местах реализации своего товара. Подчиненность торговой точки. В этом критерии отбора имеет значение — является ли данная аптека самостоятельной торговой точкой, или же частью определенной торговой сети. Эта принадлежность нередко определяет уровень розничных цен, процент применяемой товарной наценки и т. п. Конечно, аргументы в переговорах с частным предпринимателем — владельцем аптеки или же с менеджером торговой сети крупной компании-дистрибьютора будут существенно отличаться, т. к. потребности и возможности закупок (а, соответственно и уровни скидок и прочих условий продаж) у этих двух клиентов будут различными. Важной информацией для оценки потенциала несетевой розничной точки является и количество/качество ее поставщиков — к примеру, если до 1998 г. аптека крупного города могла иметь до 100 и более различных мелких поставщиков товара, то в 2003– 2005 гг. их число сократилось, в среднем, до 30 (4–5 основных, остальные — поставка узкого ассортимента или эксклюзивных препаратов). То, какие именно компании поставляют продукцию в данную точку, отношения с ними могут существенно влиять на выделение аптеки в ту или иную категорию ( именно поэтому однимм из первых вопросов к руководству аптеки на визите является выяснение основного поставщика препаратов). На основании вышеперечисленных факторов оценки розничной точки во многих компаниях принята система подразделения их на три категории: высшую (наиболее привлекательные крупные точки, сетевые, КК, центральное расположение, позитивное отношение и т. п.) А, среднюю (менее привлекательные, ключевые перспективы) В и низшую С (разовые покупатели, мелкие удаленные от центра точки в спальных районах, аптечные киоски). В соответствии с этой классификацией отличается и частота визитов в различные розничные точки — от высокой, по первому требованию (категория А) до низкой, по необходимости (категория С). Численное выражение этой частоты определяется на каждый конкретный промежуток времени (цикл, квартал) в зависимости от вида продукции или брэнда, являющегося в этот момент приоритетным. Однако, помимо АВС-оценки, имеется и еще один вид определения необходимой частоты визитов к тому или иному клиенту — это так называемая система «двойной классификации» (еще ее называют «перекрестной классификацией»). Она основана на определении позиции того или иного клиента по отношению закупки им товара Компании в настоящее время vs потенциально возможных для него закупок. Целью подобного деления является, в первую очередь, оптимизация выбора клиентов для посещений. Графически это может быть представлено следующим образом: Вся ваша клиентская база может быть разнесена в данном графике в зависимости от потенциала клиента и сегодняшними продажами ему товара Компании. Для определения закупок клиента в настоящее время применяется следующая шкала: Каждой из цифр, определяющих закупки в настоящее время, должна соответствовать некая сумма в рублях или же упаковках предлагаемого Компанией товара (препарата). Ошибочным будет применение усредненной цифры закупок всей предлагаемой продукции — для каждого отдельного брэнда должны существовать и свои численные показатели. Сумма закупа ( руб.) (4)15 000 (3)10 000 (2)5 000 (1)менее 1 000 1 2 3 4 Потенциал аптеки Потенциал клиента в отношении возможных закупок продукции Компании определяется его финансовыми возможностями, местоположением в городе, наличием инфраструктуры, обученностью персонала и т. п. К примеру, для аптек, как розничных точек продаж медикаментов, можно применить такую шкалу: 1 — маленькая аптека на окраине города, в «спальном районе»; 2— небольшая аптека около станций метро; Аптека No 192 3 — крупная аптека в часто посещаемых местах (торговые центры); 4 — большая многопрофильная (или специализированная) аптека в центре города. Исходя из этого, аптеку No 192 можно определить, как 3-3 ( первая цифра – сумма сделанных закупок, вторая – потенциал аптеки, т.е. эта аптека является хорошей ключнвой перспективой и значательным потенциалом в плане увеличения закупа). Естественно, что и возможность закупок продукции Компании в будущем у этих аптек будет различной. Конечно, впервые появившись на том или ином региональном рынке, Компания не может рассчитывать на то, что все клиенты сразу начнут закупать ее продукцию по максимуму. Однако спустя несколько лет, критерии «закупок в настоящее время» должны быть пересмотрены в сторону их увеличения. Стоит отметить, что не всегда самый привлекательная по потенциалу аптека или же аптечная сеть непременно станет клиентом Компании: известно, что в некоторых крупнейших аптечных сетях существует малопривлекательная практика крупной оплаты лишь за включение препарата в ассортимент, без предоставления каких-либо гарантий и возможности стимулировать сбыт ( мерчандайзинг, акции и т.п.). Сотрудничество в таком случае должно быть одобрено руководством соответствующего отдела Компании. Распределив имеющихся клиентов в предлагаемом выше графике, можно определить и рекомендуемую частоту визитов к ним, применив следующую матрицу: Сумма закупок 1 2 3 4 Потенциал Аптеки с показателями двойной классификации 1/1 не посещаются в плановом порядке, показатели 2-3/2-3 – посещаются с обычной принятой частой, 4 / 3-4 являются ключевыми клиентами и нормы частоты посещений для них не существует. В зависимости от положения клиентов в предлагаемой матрице, можно определить и целевые стратегии в продвижении того или иного брэнда: клиенты, по закупкам 4 3 2 1 определяемые как 3 и 4 (т. е. постоянные покупатели) при потенциале 1 и 2 (небольшие) дают нам стабильные «продажи сегодняшнего дня» — они способны, при необходимости, быстро, но ненадолго повысить показатели продаж (конец года, конец квартала), именно к ним следует увеличить частоту визитов к концу отчетного периода. Продажи «завтрашнего дня» — это клиенты с потенциалом 3 и 4 (например, крупные центральные аптеки), но с показателем закупок 1 и 2 (т. е. закупающие эпизодически и мало)— к ним имеет смысл увеличить частоту визитов при запуске новых брэндов, ориентируясь на их закупки в будущем. В такой ситуации клиенты с показателем 1–1 вообще могут игнорироваться для высвобождения времени представителя для работы с более перспективными или часто закупающими клиентами. (Клиентов 1–1 еще называют «спящими собаками» — не будите без нужды спящую собаку!). В конце отчетного периода или при запуске новой продукции визиты к клиентам с показателями 1–1 совершаются только по их просьбе. Таким образом, двойная классификация показывает — кто из клиентов более важен для Компании и на кого тратить больше времени и средств. По сравнению с широко применяемой системой классификации АВС, двойная классификация позволяет представителю более гибко реагировать на изменения рынка. Содержание работы представителя Компании в розничной торговой точке можно определить следующими основными обязанностями: o визиты к руководству аптеки (коммерческий директор, зав. отделом и т. п.); o проведение обучающих семинаров для персонала магазина (например, по темам: «Мерчандайзинг», «Особенности розничной продажи», «Управление конфликтными ситуациями» и т. п.); o предоставление информации о планируемых Компанией рекламных акциях— сроках их проведения, идеологической составляющей; o проведение презентаций своей продукции персоналу розничной точки, участие в фарм-кружках, обеспечение сотрудников рекламными подарками и образцами; o доставка, размещение и контроль состояния рекламной продукции Компании, своевременная его замена, проверка соблюдения принципов мерчандайзинга при выкладке товара в торговом зале, оформлении витрин и стеллажей; o контроль подготовки, проведения специальных акций — конкурсов по стимуляции o потребительского спроса, при необходимости — личное в них участие, мониторинг расходов и рекламных материалов для подобных мероприятий (спецодежды-халатов, подарков и т. п.). Естественно, что многократно упомянутый «контроль» не должен носить характер надсмотра — сотрудники аптек весьма негативно относятся к представителям компаний, постоянно указывающим им на недостатки или же «учащим их работать». При выполнении этой части своих обязанностей медицинскому представителю требуется немало такта и терпения — гораздо проще сказать что «все не так», чем терпеливо объяснять как исправить ситуацию, а главное — что это даст сотрудникам магазина. Наибольшее неприятие вызывают представители, не понимающие (или же просто не знающие) специфику работы данной торговой точки — например, требующие переставить свой товар на «более видное», с их точки зрения место и не понимающие, что это нарушит правила соблюдения торговой категории (нельзя располагать аспирин среди клизм). Не менее важно использование именно «аптечной» терминологии в общении с персоналом розничной точки: так, в аптеках нет «пациентов», а есть только «покупатели» или «посетители», абсолютное табу – называть аптеку «магазином», а первостольников – «продавцами»! Особенно чувствительны к нетактичности именно работающие за прилавком аптеки люди — ведь это им представители мешают работать — бесполезно в час-пик при наличии очереди пытаться выяснить у продавца уход товара или же спрашивать — а почему она не предложила товар Компании? (акция «анонимный покупатель»). Ответом будет грубость и жалоба своему руководству на то, что ей мешают работать. При выявлении допущенных, с точки зрения медицинского представителя, промахов, желательно с максимально возможной доброжелательностью, спокойным тоном поговорить с продавцом, но тогда, когда рядом нет покупателей (или же руководства магазина) — объяснить, что исправление этого промаха не ваша личная прихоть, но требование вашей Компании (другими словами: «Я на вашей стороне, но я тоже на работе!»). В случае развития конфликта с продавцами — не повышая голоса объясните, что вы просто выполняете свою работу (без дальнейших комментариев). С кем же работать медицинскому представителю Компании в розничной точке продаж? В планировании работы мы следуем той же «теории кнопок», как и при визите в стационар — представитель должен хорошо знать весь основной персонал аптеки, иметь о нем информацию и заносить ее в корпоративную и личную «карты визита» (т. н. «Call Card»). Пройдя по аптеке, оценив ее интерьер и ассортимент, первый визит наносится непосредственно заведующей. Цели этого визита -те же, что и при посещении руководства стационара или филиала дистрибьютора: знакомство, представление себя и Компании, ознакомление с продукцией и условиями поставок (степень детализации зависит от персоны самой заведующей — насколько она лично принимает участие в формировании ассортимента и закупках). Основная цель — заручиться благожелательным отношением и согласием на встречи с сотрудниками ее аптеки. Нередко этот визит носит чисто протокольный характер и является данью иерархическим отношениям, однако бывают и случаи, когда именно заведующая или коммерческий директор, в силу своего характера, решает все, даже самые мелкие вопросы работы своей аптеки. Поэтому возможность такого развития событий на первом визите нельзя исключать и следует заранее к нему готовиться — иметь не только сувениры, но и весь необходимый для совершения сделки набор документов (контракты, прайс-листы дистрибьюторов, образцы рекламной продукции и т. п.). Далее в системе визитов следует посетить коммерческого директора этой розничной точки — именно с ним имеет смысл обсудить предлагаемые Компанией условия закупки и поставки товара, график и объемы рекламной поддержки в СМИ, ознакомить с видами дополнительного сервиса препаратов и планами по локальной стимуляции потребительского спроса (конкурсы, акции, дисконт и др.). Степень развития личных отношений с этим должностным лицом особенно важна, ибо именно через него в дальнейшем будут решаться большинство вопросов об увеличении закупок, получению информации по уходу товара и других оперативных мероприятиях. Иногда встречи проходят в присутствии приглашенного заведующего специализированным отделом (например, отделом готовых лекарственных форм или же безрецептурным отделом). Мнение этого специалиста особенно ценно при составлении ассортиментной заявки — доводами для него служит правильно проведенная конверсия (описание характеристик препарата в привязке к возможности решения той или иной проблемы: спроса, сбыта и т.п.), демонстрация научной или статистической информации относительно предлагаемой продукции, опыте ее продаж в других розничных точках. Как руководитель отдела, этот специалист также особо заинтересован в повышении квалификации своих подчиненных, поэтому предложенная ему система обучения и консультирования персонала будет иметь весомое значение. Поскольку именно в его отделе будет продаваться препарат Компании, то необходимо продемонстрировать образцы, рекламную продукцию и график проведения рекламных акций. На будущее стоит учесть, что от заведующего специализированным отделом в будущем будет исходить информация о том, что происходит с товаром в витринах этого магазина, претензии и жалобы — поэтому установленные личные позитивные отношения позволят нередко снять проблемы уже на начальных этапах их развития. Нередко в аптеке присутствует специально выделенный для работы с представителями компаний-поставщиков провизор — беседа с ним будет значиться следующей в графике посещений данной торговой точки. Для этой встречи понадобится информация об основных свойствах препарата, показаниях к его назначению и основных отличиях от уже имеющихся в продаже аналогов. Следует учесть, что уровень клинической подготовки провизора существенно ниже такового практикующих врачей, поэтому уместна определенная популяризация изложения, особенно в области применяемой представителем терминологии. Те же требования относятся и к организуемой встрече-беседе с работниками первого стола (отдела рецептурных форм), например, при участии в проводимых в аптеках фармкружках. Для этой категории клиентов более значимой будет именно потребительская информация: основные показания, режим дозирования и приема, возможные побочные эффекты и осложнения и, конечно, основные отличия от существующих аналогов. Последнее особенно важно для объяснения на достаточно популярном уровне — это стоит сделать так, чтобы работник первого стола мог внятно донести эту информацию до покупателя ( говорите на «языке покупателя»!). Отмечено, что в последние годы в нашей стране аптеки стали выполнять не только функции места продажи медикаментов, но и консультативные, а иногда и лечебные задачи. Это, в первую очередь, связано с неудовлетворительным уровнем сервиса в местных поликлиниках (длинные очереди, недостаточная квалификация врачебного персонала, загруженность участковых врачей), невозможностью получить медицинское обслуживание при отсутствии медицинского полиса или местной прописки. Получение гораздо более квалифицированной платной медицинской помощи далеко не всем по карману — именно поэтому работники аптек все чаще вынуждены давать консультации по методам терапии того или иного заболевания. К счастью, подавляющее большинство из них дает эти консультации только по выяснению ранее поставленного врачом диагноза или средств, ранее помогавших этому посетителю, а в серьезных случаях (гипертония, сердечные заболевания и т. п.) — рекомендует прежде обратиться к врачу. Помимо этого, аптекарям нередко приходится брать на себя и функции психолога — успокаивать и убеждать своих посетителей. Это является причиной того, что для медицинского представителя является особенно важным, чтобы работники аптеки четко представляли себе — когда именно следует рекомендовать тот или иной препарат Компании и, при необходимости, сопроводить свое объяснение фармако- экономическим обоснованием (стоимость разовой покупки vs стоимости курса терапии). Это является исключительно важным в случае предложения дорогого современного препарата при наличии в продаже устаревших, но более дешевых аналогов или генериков — ведь именно «первостольник» является тем последним звеном в цепи от производителя препарата до его конечного потребителя, и от его отношения к этому препарату в 38 % случаев зависит выбор покупателем того или иного брэнда. Беседу с провизорами и фармацевтами рекомендуется сопровождать обязательной демонстраций образцов препарата и средств для его применения (ингаляторы, аппликаторы), а также средствами визуальной рекламы , следует серьезно и внимательно отнестись к высказанным ими замечаниям — как с целью демонстрации уважения, так и для дальнейшей передачи в отдел маркетинга Компании. Построение позитивных отношений с этими сотрудниками розничной точки особенно важно,т. к. эти люди будут (или не будут) рекомендовать препарат к покупке, давать сведения о популярности товара, претензиях к нему, услышанных от покупателей, а также являться участниками проводимых Компанией акций по стимуляции потребительского спроса. Такую же информацию следует предоставить фарминформатору (при его наличии). Завоевание доверия и уважения со стороны персонала розничной точки продаж позволит получить добровольных и бесплатных помощников в продвижении товара Компании, «солдат на посту», которые будут сообщать о действиях и новинках конкурентов, возникающих проблемах и прочем, имеющим важное значение при оценке результатов деятельности Компании. Итак, каковы же ожидаемые потребности клиентов при работе с розничной точкой |