руководство для медицинского представителя. РУКОВОДСТВО для МЕДИЦИНСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ. Фармацевтической компании
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
Глава 7 . РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ (количественный анализ) «…Сбор информации жизненно необходим при ведении войны, поскольку способность армии к маневрированию зависит от накопленных знаний…» Сун Цзю «Искусство ведения войны», 490 г. до н. э. Известно, что активность любой коммерческой организации, в том числе и фармацевтической компании, включает две основные, последовательно сменяющие друг друга, стратегии развития: интенсивную и экстенсивную. Современные условия работы отечественного бизнеса таковы, что большинство коммерческих предприятий, работающих на рынке более или менее длительное время, больше не имеет ни временных, ни финансовых средств к интенсивному развитию (т. н. Hunting — (охота) постоянный поиск новых клиентов). Примером подобной работы может служить перманентная реклама услуг или товара в средствах массовой информации (услуги сотовой связи, турагентств). Подобная работа возможна до определенного уровня насыщения рынка, когда уровень затрат на обслуживание все возрастающего количества клиентов приходит в противоречение с имеющимся бюджетом, а это, в свою очередь, ведет к снижению качества обслуживания уже имеющихся клиентов и партнеров. Помимо финансового, немалое значение имеет и временной фактор — при все возрастающем количестве клиентов у персонала остается все меньше времени для работы непосредственно с человеком, а не с некой усредненной безликой субстанцией, называемой «клиентской единицей». Было рассчитано, что из 365 дней в году, среднестатистический работник пропускает 104 дня выходных, 14 дней находится в отпуске, 10 дней отдыхает в праздники, 10 дней пропускает по болезни. Из оставшихся 217 дней необходимо также вычесть время на проведение совещаний, тренингов, ожидание и дорогу, а также на личные нужды сотрудников своей региональной команды. Поэтому времени на продажи и работу с клиентом у медицинского остается весьма немного. В условиях отсутствия в Компании специальной структурной единицы, занимающейся работой с ключевыми клиентами (коммерческого отдела со специально обученным менеджерским составом), именно на плечи регионального представителя ложится обязанность по их обслуживанию. Американский Институт Маркетинга в 2005 г. подсчитал, что большинство национальных компаний теряют в год до 30 % своих клиентов, в первую очередь, из-за неудовлетворительного сервиса, причиной которому является недостаток времени и внимания к нуждам конкретного заказчика. Следовательно, в такой ситуации возникает необходимость в смене стратегии — а именно, в экстенсивном развитии — разработке и расстановке приоритетов, отборе строго определенных клиентов и кропотливой работе с уже существующими партнерами с высоким наличествующим или возможным потенциалом (т. н. Farming (англ.)— окучивание). Прежде всего, необходимо дать ответ на вопрос: «А кто это такой, мой «клиент»?». Ответ бедет содержаться в «правиле трех П»: клиент, это тот, кто имеет потребность в вашем препарате, тот, кто обладает платежеспособностью и кто имеет полномочия распоряжаться деньгами. Для теоретического обоснования подобной стратегии в последнее десятилетие и был разработана метода, которая названа «Управлением развития ключевых клиентов» (Key Accounts Management). Каково же определение подобного способа оптимизации работы? Как и в большинстве случаев с теоретическими определениями в бизнесе, имеется с десяток различных формулировок и описаний того, что имеется в виду под «ключевым клиентом» (КК), «развитием КК» и т. п. Одним из удачных определений является таковое, сделанное Американской Ассоциацией Менеджмента, которое гласит: «Управление ключевым клиентом — это стратегия работы с клиентом, которая выделяет последнего среди прочих клиентов, а затем оптимизирует использование ресурсов Компании на основе понимания нужд данного клиента. В результате этого выбирается подходящее решение, что способствует созданию прочных отношений и развитию эффективной обратной связи». Для подтверждения необходимости применения подобных методов работы, ниже показан график зависимости результатов деятельности Компании от т. н. факторов успеха коммерческой деятельности. Компетентность представителей Сегодня Завтра Мотивация + знание рынка Подобными факторами успеха являются: с одной стороны — степень обученности персонала навыкам продаж, коммуникаций, владение информацией о своем товаре, умение интерпретировать свое поведение в зависимости от складывающейся во время процесса продажи ситуации, а также способность творчески использовать уже имеющийся опыт работы в аналогичном положении. С другой стороны, определяющим является желание медицинского представителя выполнять порученную работу (известно выражение о том, что не бывает побед у павшего духом продавца), а также правильность определения рыночного сегмента и того, кто именно является клиентом (его социальный, возрастной, психографический и другие типы). Как видно из графика, существует прямая зависимость между степенью развития этих факторов успеха и выполнением как количественных (план продаж, захват определенной доли рынка, рост процента прибыли), так и качественных задач (создание позитивного имиджа, степень удовлетворенности клиентской базы), стоящий перед Компанией. Чем выше обученность и мотивация персонала — тем большую прибыль можно ожидать завтра. Именно поэтому для усиления позитивного результата необходимо четко представлять — какого клиента, где и как именно необходимо развивать. Так где же взять этого клиента? Имеется несколько наиболее часто применяемых источников информации о потенциальных клиентах. На начальных этапах деятельности Компании, при отсутствии сформированной клиентской базы, могут быть рекомендованы следующие: Результат ( продажи, доля рынка) — специализированная торговая и рекламная пресса, в которой можно найти информацию о продукции и общих условиях работы для дальнейших первичных визитов и контактов; — обычные средства массовой информации (газеты, журналы, радио, телевидение) в настоящее время под завязку набитые всяческой рекламной информацией; — специализированные телефонные справочники (например, «Желтые страницы»); — Интернет, в последнее время приобретающий все большее значение как источник информации и средство коммерческой деятельности; — регистрационные списки коммерческих предприятий; — данные, полученные от коллег и знакомых; — метод ВСС («Встань со стула») — периодический обход своей территории для личного визуального наблюдения за произошедшими изменениями — вновь открывшимися торговыми точками и офисами коммерческих структур. Однако, сбор базы данных о потенциальных клиентах подразумевает тщательный и отбор и анализ полученной информации для понимания того, что хочет получить от нас этот будущий теоретический клиент. Дейл Карнеги писал: «Я люблю клубнику со сливками, а рыба любит червяка. Поэтому, когда я иду на рыбалку, я думаю о червяке». Следовательно, в основе любой работы с клиентом должна лежать надежная информация о нем. Англичане используют выражение: «Предполагать в бизнесе что- либо без уверенности — значит делать осла из тебя и меня» (ASSUME — предполагать, ASS — осел). Каковы же основные информационные критерии для отбора потенциального клиента? Ниже приведены реперные пункты, на которые необходимо иметь четкий и однозначный ответ для снижения собственных рисков: — тип Компании (ООО, АОЗТ, ПБОЮЛ и т. п.) — чем серьезнее юридический статус потенциального клиента, тем меньше риска вложения своего времени и средств; — основной вид деятельности — предпочтение отдается компаниям, основная деятельность которых подразумевает работу на том же рынке, что и ваша. Нередко неудачи в работе с подобными партнерами обуславливаются дилетантством и непониманием специфики данного рынка (Пример — компания, основной вид деятельности которой — казино и рестораны, решает заняться и фармацевтическим бизнесом). Дополнительным риском является возможность нарваться на структуру, просто занимающуюся отмыванием денег для основного бизнеса; — самостоятельность Компании — не является ли данное предприятие частью другого, более крупного, занимающегося совершенно другим видом деятельности? — процесс принятия решений — как именно и где они принимаются? Насколько долог этот процесс? К примеру, для филиала иностранной Компании, штаб-квартира которой находится где-нибудь в Лозанне, этот процесс может быть довольно длительным чисто по техническим причинам (перевод денег, коммуникация через факс и т. п.); — лица, принимающие решения — нередка ситуация, когда во главе компании стоит зиц-председатель Фунт, а все кардинальные решения принимаются совсем другими лицами (иногда находящимися и в другом городе), нередко не имеющими громких официальных должностей. Все это, конечно, затрудняет работу и делает ее более рискованной; — лица, способные влиять на принятие решений — необходимо посмотреть на окружение руководства потенциального клиента, оценить стоимость затрат, необходимых для привлечения этих лиц на свою сторону (это может быть специалист с большим опытом работы, не занимающий ключевой позиции в структуре компании — т. н. неформальный opinion leader, т. е. человек, способный влиять на мнение коллектива); — основные конкуренты — сколько их, какова позиция потенциального клиента в конкурентной борьбе, в чем его сильные и слабые стороны, на которых можно будет сыграть в дальнейших контактах; — структура дистрибьюции — наличие собственной или арендованной розничной сети, складов, способы доставки товара и т. п.). После получения максимально возможной информации по вышеперечисленным пунктам и, сузив круг потенциальных клиентов, можно переходить к первичным контактам (визитам, телефонным звонкам, рассылке коммерческих предложений). После выполнения первичных визитов или первых поставок вы должны быть готовы дополнить уже имеющуюся информацию ответами на следующие вопросы: — каковы основные рынки данного клиента (т. е. соответствуют ли они вашим целям и задачам?). К примеру, если клиент занимается поставкой дорогих противораковых препаратов в стационары, то шансы на прибыльную работу с ним в области недорогих безрецептурных препаратов для аптек минимальны; — структура Компании, наличие и размещение ее филиалов и представительств — этот показатель будет определять степень территориального покрытия для вашего товара. Предпочтение отдается компаниям с развитой дилерской или филиальной сетью, расположенной в крупных, приоритетных для вас городах, из которых товар может быть доставлен в прилегающие регионы, в которых еще не имеется собственных представительств; — приоритетные в данный момент направления работы; — наличие планов дальнейшего развития — любой клиент становится гораздо интереснее тогда, когда он имеет специфические, реалистичные и определенные во времени планы, направленные на расширение своего бизнеса — что дает и нам шанс расширения своей деятельности в данном регионе; — брэнды (торговые марки), которые не закупает сейчас, но мог бы закупать в будущем — чем выше инновативность клиента, тем он привлекательнее; — история сотрудничества с нашей Компанией — несомненно, этот анамнез должен быть позитивным. Если задержки платежей со стороны клиента, невыполнение им достигнутых договоренностей, ущерб имиджу Компании в глазах потребителей становятся регулярными, необходимо поставить вопрос о смене партнера или пересмотре условий работы с ним; — тип рынка, на котором работает клиент — этот рынок может быть развивающимся; (новые технологии или услуги), стабильном или же приходящим в упадок (устаревшие или же несоответствующие экономической ситуации товары). Определение типа рынка необходимо для оценки риска инвестиций и уровня сотрудничества в будущем; — в чем для клиента выгода работы с нами? Четкое понимание этого необходимо для определения стратегии и построения тактики работы с данным клиентом. Оптимальная ценовая политика, гибкие условия скидок, удобная доставка, бесплатный дополнительный сервис, возможность экономии на маркетинговых расходах — все это может быть нашим USP (Unique Selling Point — уникальное свойство при продаже) — т. е. то основное, что отличает наши предложения от таковых у конкурентов. USP должен присутствовать в работе с каждым клиентом — его наличие обуславливает взаимозависимость партнеров и ставит барьер перед конкурентами. Именно поэтому необходимо ясно себе представлять — что именно является нашим USP для данного конкретного клиента? — наши сильные и слабые стороны в работе с данным клиентом по сравнению с конкурентами: помимо определения USP, нужно заранее просчитать возможные возражения со стороны клиента, компенсировать имеющиеся слабые стороны дополнительными преимуществами, которые дает работа с нашим товаром и нашими условиями. Это необходимо для успешного ведения переговоров во время визитов к клиентам, а также при реакции на действия конкурентов («Действительно, товар недешев, но зато только мы можем предложить вам бесплатную доставку и проведение конкурса среди розничных точек»). При необходимости выбора дистрибьютора своего товара рекомендуется также иметь четкие ответы относительно его деятельности на следующие вопросы: . общие объемы продаж; . число постоянных клиентов; . количество поставщиков (производителей), их уровень и репутацию на рынке; . наличие и размеры складских помещений, их оборудованность под определенный тип товара (медикаменты, пищевые продукты и т. п.); . количество и размеры филиалов, их самостоятельность в принятии решений; . доля конечных потребителей товара — т. е. идет ли сбыт непосредственно потребителям (присутствует собственная розничная сеть) или же товар перепродается более мелким дилерам. Следует помнить, что для системы дистибьюции предъявляются определенные требования, нуждающиеся в безусловном выполнении: - стабильность поставок товара. Нарушение этого ведет не только к финансовым потерям для производителя, но и к немалому урону имиджа в глазах конечного потребителя; - небольшие складские остатки. Это условие позволяет избегать затоваривания, потери или возврата товара. Также служит показателем компетентности партнера в вопросах планирования и ориентации на рынке; - наличие достаточного запаса товара на складе во избежание провалов в поставках в розничную сеть или более мелким дилерам; - наличие транспортных возможностей, т. е. доставки товара более мелким клиентам. В условиях острой конкурентной борьбы возможность удобного получения товара нередко является одном из ключевых факторов выбора поставщика — например, до недавнего времени в Москве доставка медикаментов от дистрибьютеров в аптеки осуществлялась только с понедельника по пятницу. В субботу аптеки были вынуждены задействовать для этого свой транспорт, который не всегда был в наличии. Одна из компаний-дистрибьюторов объявила о бесплатной доставке товара и по субботам (USP!), что немедленно привело к притоку клиентов и перераспределению рыночных позиций среди остальных дистрибьюторов; - автоматизация системы учета. Является весьма важным требованием в условиях крупных складских помещений и наличия большого товарного ассортимента для создания более удобной и гибкой системы обработки заказов; - аккуратное ведение документации и ее доступность. Выполнение этого требования делает для производителя-поставщика ситуацию более прозрачной, позволяет быстро реагировать на изменение ситуации на рынке и управление инвестициями; - доступность информации об уходе товара, размерах складских остатков позволяет также оценить эффективность проводимой маркетинговой политики и, при необходимости, вносить в нее соответствующие изменения Оценивая деятельность дистрибьютора, необходимо также проанализировать все позиции товара Компании из его прайс-листа (отпускная цена, % наценки, соответствие условиям договоренности в этом вопросе), выяснить — сколько единиц товара (упаковок) было закуплено, как финансировались закупки (задержки оплаты) и на какую сумму был закуплен товар определенных линий. Итак, наличие полной и достоверной информации о потенциальном или уже действующем клиенте является основой планирования работы медицинского представителя с ним, расчета необходимых ему средств и времени. Тем не менее, любая работа с клиентом не сможет быть эффективной, если представитель Компании не знает: - характеристик и преимуществ своего товара или услуги -необходимо не простое механическое перечисление свойств товара, но демонстрация его значимости для конкретного клиента, как именно этот товар способен решить проблемы последнего. Именно для этого применяется т. н. FAB-система (Feature — характеристика товара: его свойства, состав, упаковка, цвет и т. п., Advance— выгода, которую получает клиент при приобретении товара, Benefit— преимущество, которое дает товар по сравнению с имеющимися на рынке аналогами). Например: «Мы готовы взять на себя расходы по проведению рекламной компании нового брэнда — следовательно, это позволит вам сэкономить на расходах и, как результат — повысить прибыль» . Этот метод носит название «Конверсия» — от лат. conversio (превращаю). Есть прекрасное выражение: «Не продавайте мне товар — продайте мне приятные ощущения и решения моих проблем!» Владение сотрудником Компании этим методом существенно повысит эффективность его общения с клиентами за счет убедительности сказанного; - структуру своей Компании - представитель должен четко представлять — какой отдел его Компании чем конкретно занимается. Это позволит ему при необходимости адресовать клиента именно туда, куда надо последнему и избежать нареканий из-за якобы имеющейся неразберихи. Например — по вопросам проведения акций в розничных точках клиента адресуют в отдел логистики, оттуда — в коммерческий отдел и т. д. Это, в первую очередь, губительно сказывается на имидже Компании и, как следствие, на имидже самого медицинского представителя; - процедуру и условия закупок: четкое знание условий продаж и поставки товара обеспечивает конструктивность переговоров, экономит время (недопустимо — «Извините, я узнаю поточнее как мы обычно поставляем товар и завтра зайду снова»), повышает имидж Компании и ее сотрудника; - приоритеты и стратегию Компании- необходимость подобных знаний позволит предлагать клиентам именно то, на что Компания сегодня делает ставку, что является приоритетным в продвижении, на что выделен соответствующий бюджет; - ценовую политику Компании- это позволит предложить правильную цену тому или иному клиенту в зависимости от условий планируемой сделки. Как правило, имеются определенные ценовые рамки, включение в которые должно быть четко заранее оговорено. На это может влиять размер закупки, номенклатура заказа, заранее определенные руководством Компании договоренности. При малейшем сомнении рекомендуется взять в переговорах тайм-аут для уточнения цены с вышестоящим руководством, ибо цена продаваемого товара во многом определяет прибыль Компании; - систему отчетности клиента: обязательно договориться о времени и способах контроля за движением товара (снятие складских остатков в конце месяца, еженедельный контроль за розничными остатками и т. п.). Это необходимо для анализа ситуации на рынке в целом и внутри компании-клиента, в частности. Таким образом, сбор и динамический анализ информации о потенциальных или же имеющимся клиентах, является отправной точкой, определяющей успешность работы коммерческого представителя Компании в выделенном ему регионе. Итак, информация о клиенте собрана — он признан соответствующим нашими требованиям и возникает необходимость а планировании определенного объема продаж. Как правило, применяются три, различных по своей сути, вида планирования продаж. Первый — т. н. «менеджмент надежды»: этот вид планирования основан на постоянной подстраховке, планировании «с запасом». К примеру: штаб-квартира спустила на территорию, разделенную на 4 региона, годовой план продаж, равный 1 000 000 долларов (стало быть, на каждый регион приходилось бы по 250 000). Однако, в местном представительстве, желая подстраховаться на случай непредвиденных обстоятельств, увеличивают общий план для регионов еще на 250 000. В каждом регионе работает по 4 представителя, которым, в свою очередь, на всякий случай также несколько увеличивают уже имеющийся увеличенный план. В результате — в конце года общий план выполняется (и даже перевыполняется), однако, личные планы представителей остаются невыполненными, что лишает их вознаграждения по итогам года, а все лавры достаются высшему руководству. Порочность данного вида продаж в отсутствии четкого представления о потенциале своей территории, демотивации сотрудников и, как результат — в выраженной текучке кадров, что ведет к снижению квалификации персонала и потере продаж. Второй — т. н. «менеджмент страха»: основным стимулом к работе является жесткий приказ руководства — «Иди и делай!» под угрозой наказания (лишение премии, увольнение). Планируемые цифры нередко являются результатом интуиции руководителя, завышенной его самооценки. Результат — также демотивация сотрудников, на местах осознающих нереалистичность поставленных задач, но не спорящих с авторитарным руководителем. Третий — менеджмент, основанный на тщательном анализе клиентов. Именно этот вид планирования, принимающий во внимание весь объем собранной о клиентах информации в сочетании со всесторонней оценкой рынка (экономической, социальной, культурологической, демографической и т. п.), дает возможность формулировать представителю специфические, измеряемые и реалистичные цели и задачи. В планировании продаж необходимо принимать во внимание 2 вида факторов, способных оказывать влияние на конечный результат работы Компании: факторы внешние и внутренние. Внешние — это показатели, характеризующие общую ситуацию в регионе — т. н. STEP-факторы (social, technological, economical, population) — социально-экономические(доход на душу населения, налоговая политика), технологические (уровень компьютеризации, типы путей сообщения и т. п.) и популяционные (демография, социография, психография). К внешним факторам можно отнести и сезонность, географическое расположение региона, наличие форс- мажорных обстоятельств, активность конкурентов. Внутренние факторы также подразделяются на два вида — контролируемые самим представителем и факторы, контролируемые руководством Компании. К первым относятся: знание местного рынка, конкурентов, обладание навыками продаж и коммуникаций, умение работать с местными Opinion Leaders (OL) — людьми, способными повлиять на решение о закупке или на результаты продвижения товара Компании. В западной литературе эти факторы обозначаются аббревиатурой MAT (motivation, ability, training) — т. е. самомотивация сотрудника, его способность к выполнению данной работы и степень его обученности навыкам этой работы. Ко вторым факторам, оказывающим влияние на результат, можно отнести показатели, контролируемые руководством Компании: общий план продаж, ценовая и ассортиментная политика, заданный к завоеванию % рынка, стратегия продаж, цифры установленного бюджета. В связи с наличием этих двух видов факторов, для представителя желательно помнить молитву св. Франциска Ассисского, католического святого средневековья, которая гласит: «... Господи, дай мне терпение принять то, что нельзя изменить. Дай же мне мужество изменить то, что я могу изменить. Но самое главное, Господи, дай мне мудрость, чтобы понять разницу...» Как правило, мы не в состоянии изменить внешние факторы или же факторы, контролируемые руководством Компании — поэтому менять мы можем только MAT- факторы, т. е. себя и свое отношение к делу. Эта молитва имеет и чисто практическое значение — в работе с клиентом необходимо четко представлять себе предел своих полномочий и не бояться прямо говорить клиенту о том, что вы можете изменить, а что — не в вашей компетенции. Совершенно очевидно, что работая с определенным количеством клиентов, невозможно всем им предоставлять одинаковые условия и тратить поровну между ними свои временные и бюджетные средства — т. е. необходимо выставление приоритетов на основе тех или иных критериев отбора. В связи с этим небесполезно знать структуру типичного жизненного цикла клиента, его зависимость от времени. Как и большинство динамических процессов, процесс жизненного цикла клиента можно разделить на несколько этапов: созревание (1), достижение пика (2), спад и «умирание» (3). 1 2 3 Время В процессе созревания происходят интенсивные контакты с клиентом, увеличивается объем и частота заказа до тех пор, пока эти показатели не достигают своего пика. После чего в определенный промежуток времени объем продаж стабилизируется, в продажах наступает «плато». Однако, спустя какое-то время, объем закупок начинает снижаться, т. е. наступает решающий момент для определения, будем ли мы помогать этому клиенту выжить, предоставляя ему дополнительные скидки и льготы, или же дадим ему спокойно дойти до стадии «умирания»? Первым «звонком» того, что необходимо повышенное внимание к клиенту, является остановка роста продаж. Джин Аткинсон в 2001 г. предложила разделять всех клиентов на 4 класса: Первый класс — бизнес этих клиентов процветает, они — ваш основной клиент и вы — их основной поставщик. Вам рады в любое время, все вопросы решаются быстро на основе компромисса; проблем фактически не существует. Стадия — зрелости. Второй класс — они закупают товар регулярно, небольшими партиями не только у вас, но и у ваших конкурентов. Задача — превратить их в клиентов первого класса. Стадия — созревание. Третий класс — основной поставщик для них — ваши конкуренты. В настоящий момент они с вами не работают, но их потенциал является весьма привлекательным и для вас. Этих клиентов нельзя упускать их виду, в работе с ними необходимо терпение. Четвертый класс — самый опасный. Это ваши бывшие первоклассные клиенты. Вы — все еще основной поставщик, однако, в силу тех или иных обстоятельств их бизнес «умирает». Они все чаще задерживают оплату, просят дополнительные скидки и эксклюзивные условия. Сложность в том, чтобы вовремя понять степень возросшего риска и начать сворачивать свои контакты с этими клиентами, несмотря на хорошие личные отношения. Данная классификация достаточно условна и для включения определенного клиента в тот или иной класс необходимо рассмотреть весь процесс превращения рядового клиента, разового покупателя в т. н. «ключевого клиента». Процесс этот можно продажи проиллюстрировать моделью т. н. «платформы продаж», впервые описанной в конце 80-х гг. английскими экономистами. Представьте себе большой луг, в центре на которого стоит двухэтажный дом. На первом этаже этого дома расположены две смежные комнаты, из дальней комнаты ведет лестница на второй этаж. Во всех комнатах имеются большие широкие окна. Луг, окружающий этот дом, является т. н. «открытым рынком» или «рыночной платформой», т. е. местом скопления всяческих персоналий и коммерческих структур, в принципе, способных купить ваш товар. Размеры этого луга определяются сегментацией вашего товара (кому именно мы хотим продавать, например: компании, занимающиеся оптовой продажей медикаментов) и его позиционированием (почему именно его мы хотим продавать этому потребителю). Сам дом имеет два этажа : первый этаж — т. н. «рабочую платформу» и второй — «покупательную платформу». Рабочая платформа состоит из двух частей (двух комнат). В первую из них снаружи, из открытого рынка, попадают определенные визитеры — т. е. это наши первичные визиты и контакты с потенциальными клиентами. Пропуском для входа в первую комнату («зону контактов»), т. е. критериями отбора, является: — наличие средств для оплаты; — наличие структуры продаж (складов, розницы, персонала); — наличие хорошей деловой репутации на рынке; — соответствие требованиям по сумме минимальной закупки товара. В «зоне контактов» проходят первичные переговоры, оформление сотрудничества, проводятся поставки товара, т. е. находятся клиенты второго класса по классификации Д. Аткинсон. Часть из них, в силу невыполнения взятых на себя обязательств или других причин (разорение и т. п.), вновь выпадают в открытый рынок, и мы с ними больше не работаем. Небольшая часть из оставшихся клиентов, регулярно закупающих наш товар, доказавших свою надежность и платежеспособность, со временем переходит во вторую комнату первого этажа, т. е. становится т. н. «ключевыми перспективами». Эти клиенты пока еще не соответствуют требованиям, предъявляемым Компанией к ключевым клиентам (КК), однако они также приносят постоянную прибыль и наше сотрудничество продолжается. Попадание клиентов в эту комнату вовсе не гарантирует предоставление супер-условий — часть из них может вновь оказаться на открытом рынке из-за различных обстоятельств (невыполнение обязательств, смена руководства с кардинальным изменением политики и т. д.). Лишь небольшая часть ключевых перспектив со временем может быть приглашена подняться на второй этаж, т. е. занять «покупательную платформу» и стать «ключевым Рабочая платформа Покупательная платформа клиентом» (КК). Именно эти КК и являются основой бизнеса: им предоставлены наилучшие условия, на них тратится большинство времени и средств. Однако со временем часть этих КК «стареет и умирает», т. е. переходит в четвертый класс (по Аткинсон) и их необходимо вовремя заменять клиентами из разряда «ключевых перспектив». Именно так и происходит круговорот клиентов в Компании: это должен быть постоянный динамический процесс, призванный максимально снизить риск от внезапной «кончины» клиентов — на их место должны быть уже подготовлены другие постоянные покупатели. Следует отметить, что соотношение числа клиентов на рабочей и покупательной платформе никогда не является постоянным и зависит, в первую очередь, от жизненного цикла продвигаемого товара. К примеру, взяв хорошо всем известный, «раскрученный» брэнд, можно увидеть следующий вид платформы продаж: В этом случае количество клиентов, которым препарат неизвестен и они с ним не работали— минимально. Также немного ключевых перспектив, которые не рискуют покупать много этого товара. Подавляющее большинство клиентов берут его постоянно, много и охотно. Однако совсем другая картина наблюдается при выходе нового, никому не известного брэнда на рынок. В этом случае подавляющее большинство клиентов будет находиться именно в зоне контактов (т. е. именно в это время представитель на своих визитах знакомит потенциальных клиентов со свойствами нового товара, убеждает их сделать пробную закупку). Количество ключевых перспектив, а там более КК, минимально. Это соотношение можно изменить только постоянной последовательной работой на рабочей, в первую очередь, платформе. А для ее заполнения необходимо работать и на открытом рынке, постоянно его анализируя, оптимизируя критерии отбора сегментов и формулировки позиционирования. Таким образом, процесс накопления клиентской базы подчиняется ясным и определенным правилам, понимание и выполнение которых позволит более объективно оценить ситуацию с тем или иным товаром в необходимый момент. Для адекватной работы с клиентом, которого мы считаем ключевым, все же необходимо иметь четкое определение критериев отбора в данную категорию, основанную не только на интуиции и собственном опыте, но и на каких-то объективных, математически определенных критериях. В этом нам поможет экономист XIX в. Вильфредо ди Паретто, сформулировавший в свое время теорию т. н. «Дельфийского метода»: «...Внутри данной группы или множества Эссенциале Новый препарат групп отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в этой группе...». Принцип ди Паретто также называли «Пирамидой благосостояния», согласно которой 20 % населения тогдашней Англии владели 80 % финансов и средств производства. В дальнейшем этот универсальный принцип стал более известен как «принцип 80/20» — т. е. 20 % ассортимента торгового зала дают 80 % прибыли, 20 % сотрудников выполняют 80 % работы и наоборот. Не следует воспринимать эти цифры буквально — это может быть соотношение 27 на 73 — однако принцип пропорции большого и малого остается неизменным. Исходя из того, что 20 % клиентов обеспечивают Компании 80 % продаж, и возник т. н. «принцип стратегического фокуса», который гласит: «...Необходимо сконцентрировать усилия по продаже на тех клиентах, которые имеют наибольший потенциал для будущих продаж Компании...» Для определения этих клиентов, в соответствии с принципом ди Паретто, рекомендуется нижеприведенный алгоритм действий: 1. Исходя из предыдущих (прошлогодних) объемов продаж, высчитайте 80 %. 2. Расположите имеющихся клиентов в нисходящем порядке согласно объему продаж, выполненному ими. 3. При приближении к сумме, определенной в 80 %, подведите под клиентом черту. 4. Все клиенты, находящиеся над этой чертой, можно математически считать ключевыми. Пример: Объем продаж за предыдущий год — $ 5 200 000. 80 % от этого объема составит $ 4 160 000 . Клиент Объем закупок РДКБ 2 000 000 Ин-т пульмонологии 1 300 000 ГКБ No 52 1 000 000 Маммологический Центр 800 000 ВНИЦ ПАГ 100 000 Из приведенного примера следует, что в данном случае КК будут считаться 3 первые стационара. Остальных же могут быть отнесены к «ключевым перспективам». Следует помнить, что применение принципа ди Паретто в определении КК недопустимо в изолированном виде! Отнести клиента к разряду ключевых можно только после комплексной оценки — расчета по принципу 80/20 и динамической оценки всей собранной информации, о которой говорилось выше. Примером ошибки может служить признание ключевым клиента, который формально выполняет условие вхождения в 20 % самых покупающих, однако известно, что у него в офисе днюет и ночует налоговая полиция, на руководство компании заведено уголовное дело по хищениям кредитов или клиент не брезгует приторговывать фальсификатами. Именно на основании этой информации этот клиент не должен быть отнесен к категории ключевых, предоставление ему условий наибольшего благоприятствования весьма рискованно — следовательно, по условиям он должен оставаться на позиции «ключевой перспективы» или ниже. Но вот КК определен математически и аналитически — как же работать с ним, где лежат области, в которых необходимо его «развивать»? Для определения собственной позиции в бизнесе клиента и плана действий на ближайшее время создается т. н. «индекс стратегического развития» данного торгового партнера. Этот индекс представляет из себя таблицу, в которую включен ряд стратегически важных факторов, степень развития которых определяется параметрами Minimum, Medium и Maximum. Каждому из этих параметров дается четкое количественное определение — показатели от и до. В состав стратегических факторов обычно включаются основные показатели работы с данным клиентом, характеристики отношений с ним. К этим факторам можно отнести следующее: . сфера контактов (т. е. количество сотрудников в стационаре или компании- клиенте, которое мы знаем, с кем налажен контакт); . степень знакомства - т.е.насколько хорошо мы знаем людей, принимающих основные решения (например: Min-контакты по телефону, Med — личные встречи на визитах, Max-совместное проведение времени — рестораны, шашлыки и т. п.); . частота заказов наших препаратов (в зависимости от сферы деятельности — например: Min — 1 раз в месяц, Med — 1 раз в 2 недели, Max — еженедельно); . количество закупаемых брэндов (например: Min — 1–2, Med — 3–6, Max — больше 6 или же все линии); . сумма заказов ( общая или разовая) ; . проплата (пример: Min — задержка в 1 месяц, Med — задержка в 30–2 дня, Max — всегда вовремя); . условия оплаты (в зависимости от бизнеса — например: Min — предоплата, Med — отсрочка платежа в 15–30 дней, Max— отсрочка в 31–60 дней). Также к стратегическим факторам может быть отнесено следующее: — приоритетность в графике оплаты (по остаточному принципу — на втором месте — всегда нам платят первым); — объем / номенклатура продаж товара Компании; — доля приоритетных брэндов Компании в продажах клиента; — динамика роста заказов (например: до 10 %, 11–20 %, больше 20 %); — получение отчетности о движении товара (проблемы - по требованию- всегда). Стратегические факторы MIN MED MAX 1.Cфера контактов (люди, которых мы знаем) 1 2 3+ 2.Насколько хорошо мы телефон встречи тесные знаем decision makers контакты 3.Объем заказа <2000$ 2001-3000$ более 3001$ 4.Частота заказа 1 раз/мес 1 раз/2нед еженед. 5.Количество препаратов 1 2-3 все линии 6.Проплата поздно обычно безупречно нормально В зависимости от вида деятельности могут быть добавлены другие, значимые для этого раздела фармацевтического бизнеса, стратегические факторы (например-способ доставки товара, совместное участие в продвижении и т. д.). Все применяемые факторы стратегического развития должны относится к категории того, что мы можем изменить, на что мы можем повлиять (к примеру, мы не можем повлиять на количество больных на приеме у стратегически важного врача-клиента). Следует отметить, что, при составлении индекса стратегического развития клиента, количество включенных стратегических факторов не должно быть больше 6–7. Дело в том, что для работы над каждым из них требуется определенное время и средства — если включить большое количество факторов, то можно просто физически не успеть выполнить необходимые действия. Также необходимо при определении критериев (Min, Med, Max) выставлять границы (калибровку) от и до (например: 10–19, 20–29, 30 и более) для более точного определения позиции клиента в этой таблице. Критерии должны периодически меняться, обновляться в зависимости от складывающейся на рынке и в отношениях с клиентом ситуации. Составив подобную таблицу-индекс стратегического развития, мы, прежде всего,определяем собственную позицию на сегодняшний день в бизнесе клиента: для этого мы делаем пометки в графах, соответствующих сегодняшнему положению вещей. Клиент всегда должен развиваться по принципу «от меньшего к большему» или же слева — направо относительно положения нашей Компании в таблице. Следует помнить, что развитие обычно происходит от минимума, через медиум — к максимуму. Если при следующем анализе вы видите скачок от минимума сразу к максимуму — то, скорее всего, было неверно определено исходное положение, неточно определен критерий минимума. При достижении позиции максимума мы или вообще исключаем этот стратегический фактор (клиент и так уже закупает все линии!), или же меняем калибровку этого критерия в сторону его увеличения (при возможности). Составленный индекс стратегического развития является не только констатацией нынешней ситуации для Компании и ее ключевого клиента, но и прямым руководством к разработке плана действий на ближайший период. Этот план должен быть составлен максимально конкретно: например, возвращаясь к вышеприведенной таблице в части сферы контактов, где определено, что мы знаем, к примеру, 2 человек — т. е. не всех. Следовательно, наша ближайшая задача — познакомиться с остальными значимыми для нас сотрудниками. План должен выглядеть следующим образом: «Позвонить во вторник директору М. и договориться о проведении презентации на 15 минут для всех сотрудников 15 марта». Оценивая пункт о частоте заказа, определенный как Medium, т. е. 1 раз в месяц и, ставя себе ближайшей целью увеличить его до еженедельного, составляем план действий: «16 июля встретиться с начальником отдела закупок, показать ему новый план рекламной компании брэнда Х и попытаться убедить уменьшить сроки между заказами до еженедельных. Для этого — позвонить в офис и получить этот новый план рекламной компании». Другими словами, план мероприятий, вытекающий из составленного индекса стратегического развития клиента, должен быть максимально реалистичным и детальным, т. к. является хорошим инструментом планирования работы и распределения собственного времени, а в случае, когда он является принятой формой отчетности, — хорошим и наглядным доказательством при убеждении руководства в правильности выбранного образа действий. Составление описанного выше индекса стратегического планирования применимо не только к компаниям-партнерам или розничным точкам продаж товара Компании, но и к отдельным персоналиям, например, к «ключевым врачам». В этом случае в качестве стратегических факторов развития клиента необходимо ввести наиболее значимые для Компании в настоящее время моменты работы с приоритетными препаратами. Также следует помнить, что и в этом случае в качестве стратегических факторов развития можно применить лишь то, на что представитель Компании способен повлиять. Например, бессмысленно включать в индекс стратегического развития врача-аллерголога фактор « «общее количество больных с бронхиальной астмой» или же « общее количество больных с атопической формой аллергии» — ни количество визитов представителя к данному врачу, ни степень лояльности доктора к Компании не в состоянии изменить число определяемых нормативами МЗ РФ принятых больных. Поэтому в качестве примера составления индекса стратегического развития ключевого врача мы могли бы предложить нижеследующие факторы: Страт.фактор MIN MED MAX Кол-во б-х с астмой 3-5 6-10 11 и более на препарате Компании Кол-во б-х с аллергией 10-19 20-29 30 и более на препарате Компании Влияние на других врачей своя смена обе смены за пределами ЛПУ Участие в программах 1-2 3-5 все программы Компании Естественно, что приведенные в таблице цифры условны и зависят как от типа препарата (OTC или RX, фаза его жизненного цикла), так и от специальности врача и типа выбранного для работы лечебного учреждения. Также как и при составлении подобного индекса для компании-партнера, определение позиции Компании в отношении ключевого врача должно вести к подготовке плана конкретных действий с этим врачом и определения необходимого для подобных действий бюджета (количество и частота визитов, необходимые рекламные материалы и иные ресурсы). Определив круг клиентов, названных «ключевыми», мы переходим к оставшимся 80 %, среди которых необходимо выделить т. н. «ключевые перспективы» (КП). Что же |