руководство для медицинского представителя. РУКОВОДСТВО для МЕДИЦИНСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ. Фармацевтической компании
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
Глава 3. ПРОДАЖИ В СТАЦИОНАРЕ Как известно, система лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) состоит из амбулаторных (поликлиники, женские консультации, специализированные диспансеры) и из стационарных подразделений (городские и клинические больницы, стационарные отделения диспансеров, специализированные клинические институты трансплантологии, акушерства и гинекологии и др.). В предыдущих главах мы рассматривали порядок проведения визитов (и соответственно, продаж медикаментов) в амбулаторных учреждениях. Однако, многие фармацевтические компании-производители, а также ряд специализированных дистрибьюторских компаний имеют в своей структуре так называемые госпитальные отделы, работа которых ориентирована, прежде всего, на снабжение своей продукцией именно стационарных лечебных учреждений. В основе своего портфеля предложений такие компании имеют, как правило, высокотехнологичные препараты для терапии в условиях постоянного мониторинга за состоянием пациента (т. е. в условиях стационара). Примером подобных препаратов могут служить медикаменты, применяемые в онкологии (таксотер, граноцит, КАМПТО), гематологии (клексан и другие гепарины), нефрологии (эпрекс и другие рекомбинантные эритропоэтины), а также антибиотики. Немалую часть госпитальных препаратов составляют и менее технологичные в производстве медикаменты (например, антибиотики,анальгетики, растворы минеральных солей, глюкоза), которые необходимы в повседневной клинической практике отделения стационара. В результате того,что при производстве высокотехнологичных препаратов зачастую используются уникальные методики,их цена существенно выше, чем у большинства рецептурных препаратов, а также ОТС медикаментов, продаваемых в аптеках. Поэтому компания-производитель заинтересована в успешном продвижении этих высокорентабельных лекарственных средств. Однако, именно из-за высокой цены госпитальных медикаментов, а также в силу специфики их применения закупки производятся, в подавляющем большинстве случаев, за счет бюджетных средств (ДЛО). Известно, что в настоящее время размер этих бюджетных средств существенно ограничен, что обуславливает важную особенность продаж в больнице — выраженную зависимость клиентов (в данном случае — врачей стационара) не столько от качеств препарата, сколько от размеров бюджетных ассигнований. Нередко можно наблюдать ситуацию, при которой руководство больницы отказывается от закупок хорошо зарекомендовавшего себя современного оригинального препарата в пользу менее эффективного и морально устаревшего, но значительно более дешевого медикамента-генерика (пример — выбор между свиными и рекомбинантными инсулинами). Знание особенностей финансирования закупок препаратов в стационаре, путей их продвижения и лоббирования, позволит повысить эффективность работы медицинских представителей в этом секторе фармацевтического рынка. Остановимся на основных, значимых для продвижения препаратов, структурных элементах управления и снабжения стационара. Известно, что любой стационар имеет два основных источника финансирования : бюджет местного управления здравоохранения и территориальный фонд обязательного медицинского страхования ( ТФОМС). Деньги бюджета, по закону, могут тратиться на ремонт и стоительство, зарплату персоналу, покупку и ремонт диагностического оборудования, белье и т.д. На средства ТФОМС закупаются медикаменты и оплачивается питание для больных ( ни один глав.врач не имеет право брать на закупку медикаментов средства с других статей своего бюджета!). Помимо системы финансирования, необходимо представлять себе схему закупок ЛС в больницах: для этого желаемый препарат должен быть введен в т.н. формулярный список ( перечень) стационара – этим занимается формулярная комиссия, которая имеется в каждом стационарном ЛПУ. В соответствии с требованиями по стандартизации, председателем этой комиссии является либо главный врач стационара, либо начмед. Заместителем председателя формулярной комиссии назначается клинический фармаколог ЛПУ, членами комисии – завежующие отделениями стационара и сотрудники кафедр ( в клинических учреждениях). Помимо перечисленных основных действующих лиц, немалое значение для получения информации о происходящем на заседаниях формулярной комиссии ЛПУ имеет еще и ее секретарь, ведущий протоколы заседаний ( обычно это провизор). Основными задачами формулярной комиссии ЛПУ можно назвать: проведение рабочих семинаров и совещаний, создание и периодический пересмотр формулярного перечня ЛПУ, а также создание и публикация формулярного справочника, который содержит список закупаемых медикаментов. Помимо этого, ФК ЛПУ обязаны пересматривать свой формулярный перечень не реже 1 раза в год, периодически рассматривать и анализировать статистические и фармакоэпидемиологические данные относительно спектра закупаемых ЛПУ медикаментов. Помимо этого, ФК ЛПУ ведет учет и анализ побочных эффектов и осложнений при применении этих ЛС, а также анализирует рациональность их применения ( на основе фармакоэкономических данных). Основой для создания формулярного перечня ЛПУ является имеющийся территориальный перечень жизненно- необходимых и важнейших ЛС, применяемый при реализации программы гос.гарантий обеспечения населения бесплатной медицинской помощью. Следует учитывать и условия, необходимые для включения препарата в перечень ЛПУ: - наличие клинической потребности в данном ЛС; - научно-подтвержденная эффективность и безопасность медикамента; - приемлимое соотношение цена/эффект. Принятые в различных ЛПУ формулярные перечни включаются в формулярный перечень региона, который составляется в Управлении лекарственного обеспечения в региональном департаменте здравоохранения. Задачи формулярной комисии этого управления таковы: пересмотр регионального перечня не реже 1 раза в год, анализ фармакоэпичемической обстановке в субъекте РФ с целью обоснования закупки конкретных медикаментов. Именно это управление является заказчиком объявляемых на закупку медикаментов торгов. Казначеем данного мероприятия назначается территориальный фонд обязательного медицинского страхования ( ТФОМС). Компании-производители ЛС через своих национальных и региональных дистибьютеров участвуют в этих торгах, после чего закупленные медикаменты получают ЛПУ. Для эффективной работы в госпитальном сегменте фармацевтичесого рынка требуется создание и периодическое обновление базы данных относительно имеющихся ЛПУ. Это, прежде всего, требуется для установки приоритетов в работе медицинского представителя, а также для отслеживания позитивной или негативной динамики в закупке медикаментов Компании, их применения и лояльности клиентов и потребителей. Внесенные в базу данных стационары необходимо посещать не реже установленного отделом маркетинга Компании числа раз в месяц ( квартал) дял того, чтобы знать истинное положение дел на своей территории, для налаживания личных отношений с клиентами, а также для мониторинга активности конкурентов. Существует верное высказывание: «Знание своего региона – это золотой зарас представителя!», ибо ценность сотрудника, занятого продажами, определяется, в первую очередь, наличием у него валидной клиентской базы. Ненужной информации о клиенте просто не существует – еще Аяма писал: «Вы никогда не будете знать достаточно, если не будете знать больше, чем достаточно!». Ссылки на скудность источников информации абсолютно необоснованы – в качестве подобных источников служат и отчеты дистрибьюторов о продажах, и данные, опубликованные в специализированных СМИ и на сайтах госучреждений, и информация, полученная от коллег и конкурентов. В электронную или же бумажную базу данных по стационару медицинским представителем вносятся в обязательном порядке следующие данные: - общие сведения о ЛПУ ( кол-во коек, профильных отделений, подчиненность, число врачей и т.п.); - ситуация с закупкой и применением препаратов Компании в настоящее время и в динамике; - сведения относительно выданных в ЛПУ образцов, проведенных специальных мероприятиях ( конференциях, презентациях в отделениях); - план последующих визитов ( на квартал). Эти сведения помогут оценить имеющуюся ситуацию как самому представителю, так и его регональному менеджеру ( для этого все записи должны быть сделаны так, чтобы их можно было прочесть в отсутствие самого представителя). Помимо общих описательных сведений о ЛПУ желательно включать в базу данных и информацию о факторах, влияющих на объем закупок на данной территории, активности конкурентов в конкретных ЛПУ, тактику их деятельности, а также сведения о дистрибьюторах, поставляющих медикаменты в данное лечебной учреждение. Сразу хочется отметить одну важную вещь: представитель получает от Компании определенную информацию, являющуюся «священной коровой» - т.е. условия, нарушать которые недопустимо ни при каких обстоятельствах. К этой информации относятся: маркетинговые директивы по препаратам, практические рекомендации продакт- менеджера по их продвижению, приоритетность препаратов, целевые группы врачей и пациентов, план продаж и частота посещений ЛПУ. В начале каждого календарного года желательно сделать в отношении своих ЛПУ коммерческое резюме, которое включало бы в себя сведения, относительно: . количества препаратов из прайс-листа Компании, которые закупает данный стационар; . количества закупленных по каждой позиции упаковок; . финансирования закупок ( задержек с оплатой); . суммы закупок именно приоритетных препаратов. Помимо этой информации, в базу данных включаются сведения и об организации закупок в каждом конкретном стационаре: какой именно дистрибьютор поставляет медикаменты ( обычно их несколько – один основной и несколько поставщиков по специфическим группам препаратов: онкология, гематология и т.п.), частота производимых поставок ( еженедельно, ежемесячно), условия оплаты и список лиц, принимающих решение о запкупке (зав.отделениями, зав.аптекой, клин.фармаколого, начмед, глав.врач). Не менее важной является и оценка возможности маркетинговой поддержки препаратов в данном ЛПУ: проведение конференций и презентаций, PMS ( клинические испытания на небольшом количестве больных), сведения о возможностях OL данного ЛПУ ( организация публикаций обзорных статей и результатов PMS). Понимание системы снабжения и функционирования стационарных ЛПУ позволит максимальноиспользовать еще одну особенность стационара —строгую систему иерархии. При подготовке и планировании визита в больницу, наряду со сбором информации об экономическом и научно-лечебном потенциале учреждения, необходимо как можнобольше узнать о перечисленных выше администраторах — их характере, сфере научных и практических приоритетов, об опыте общения с ними представителей других компаний. Начало любой деятельности в стационаре, как и в поликлинике, должно начинаться с визитов к администрации учреждения, вне зависимости от их реального влияния на процесс закупок медикаментов. Представитель, оповещающий врачей отделения без ведома заведующего или главного врача, будет с позором изгнан именно за нарушение субординации и иерархических принципов вне зависимости от свойств продвигаемого им препарата. Более того, соблюдение очередности в алгоритме посещения (главный врач — зам. по лечебной работе — зав.аптекой - зав. отделением — лечащие врачи) значительно облегчит доступ (так как всегда можно сослаться наразрешение вышестоящего начальства) к врачам-практикам. И наконец, соблюдение этого правила позволит произвести личное благоприятное впечатление на руководство стационара, что имеет огромное значение для дальнейшего развития как деловых, так и личных отношений. Структурные элементы управления клиническим стационаром Главный врач Зав. аптекой Зам.по лечебной части Зам.по научной части Зам. по АХЧ Зав. отделением Зав. отделением Зав. отделением Представленная на данном рисунке структура иерархии стационарного ЛПУ должна учитываться медицинским представителем и полежит неукоснительному соблюдению. Помимо структуры иерархических отношений в ЛПУ, медицинский представитель фармацевтической компании должен себе четкопредставлять, что действующими лицами в больнице является не только медицинский персонал (лечащие врачи, медсестры),но и административный (зав. аптекой, провизоры и фармацевты, клинический фармаколог), контакт с которыми не менее значим. Успеха в работе с ними можно достичь только при создании максимально благожелательного отношения к представителю (а соответственно, и к компании) со стороны всех действующих и заинтересованных лиц. В противном случае, возможна блокировка продвижения препарата на любом из уровней (зав. аптекой может ссылаться на сложности хранения препарата, старшая сестра отделения — на неудобства применения и т. п.). Поэтому следует помнить, что для успешного лоббирования существует золотое правило — в стационаре нет незначимых сотрудников! Таким образом, основными условиями для работы в стационаре для медицинскогопредставителя являются: • получение доступа к врачам, при этом необходимым также является знание расписания их работы и установленные в отделениях порядки; • уважение системы больничной иерархии. В отличие от врачей амбулаторного сегмента рынка, их коллеги в стационарах имеют свои отличительные особенности: прежде всего, это большой практический опыт ( в специализированных отделениях они постоянно сталкиваются с однотипной патологией), обладание навыками работы в команде и ежедневный контакт друг с другом ( в поликлиниках врачи разных смен могут подолгу не встречаться) – в результате этого все позитивная ( и негативная) информация о препрате или представителе быстро становится известной всем. Помимо этого, врачи стационара нередко одновременно занимают различное положение в официальной и неофициальной больничной иерархии (к примеру, зачастую мнение опытного ординатора имеет большее значение, чем рекомендации старшего научного сотрудника того же отделения). Еще одним условием успешной работы по продаже медикаментов в больницах является понимание основного принципа работы стационара - этот принцип подразумевает комбинацию и взаимовлияние как медицинских факторов, так и экономических. При решении вопросов выбора препаратов принимается во внимание не только их клиническая эффективность, безопасность и удобство в применении того или иного медикамента, но и его стоимость, доля затрат на данную группу препаратов в бюджете стационара, потребность в данном медикамента (количество коек в профильном отделении), система оплаты и др. Поэтому большой ошибкой при продвижении препарата будет основываться только на его клинической эффективности или же, наоборот, только на низких ценах и благоприятных условиях поставок. Следовательно, при любых визитах в больницу в разговорах с действующими лицами любого ранга следует применятькомбинацию данных о препарате, учитывающую как медицинские, так и экономические факторы. Для определения интересующих клиентов тем необходимо, прежде всего, выяснить их потребности, которые у медицинского и немедицинского персонала кардинально различаются ( что толку рассказывать зав.аптекой о цикле Кребса, на который воздействует предлагаемый препарат в ситуации, когда все полки в аптеке заняты уже закупленным препаратом-аналогом конкурентов?). Для оптимального планирования и распределения своего времени при визитах в стационар медицинский представитель должен четко представлять себе схему движения заявок на медикаменты, а также процесс принятия решения об их закупках в конкретной больнице. Обычно эта схема движения заявок и препаратов выглядит следующим образом: врачи профильного отделения старшая мед.сестра отделения зав.отделением старшая сестра стационара зав.аптекой глав.врач ( начмед с правом подписи) Следуя данной схеме, можно определить, что первичные заявки на препарат исходят от врачей того или иного профильного отделения после работы с ними медицинского представителя (презентация,постмаркетинговое клиническое исследование, апробация). Эти заявки через старшую медицинскую сестру отделения подписываются зав. отделением и далее движутся на утверждение зам. главного врача через зав. аптекой. В некоторых стационарах все вопросы относительно номенклатуры заказываемых препаратов решаются единолично заведующим отделением. Соответственно, акценты в предоставлении информации медицинским представителем на всех описанных этапах должны смещаться от клинических (уровень профильного отделения), смешанных (зав. аптекой) до экономических (зам. главного врача, клин.фармаколог). Этот порядок определяется различными потребностями участников процесса – например, лечащий врач нуждается в эффективном и безопасном средстве и условия отсрочки платежаили же кредитования для него не актуальны. В то же время для лиц, подписывающих платежные документы, основным является именно коммерческая сторона вопроса ( включающая нередко и личный интерес). Ниже перечислены основные потребности участников цепочки по закупке медикаментов для ЛПУ: . Главный врач ( Начмед): увеличение койкооборота, снижение стоимости койко- дня, снижение числа осложнений, смертей и повторных госпитализаций, экономия средств стационара; . Зав.аптекой: экономия средств, гарантия спроса на препарат ( заявки из отделений), гарантия ухода препарата ( обеспечивается проведением презентаций в отделениях и сроком годности ЛС), удобство работы ( возможность одной закупкой покрыть потребности нескольких отделений – например, при закупке антибиотиков широкого спектра действия), удобство в хранении ( в аптеке стационарах всегда не хватает холодильников!); . Зав. отделением: все потребности врача ( эффективность, безопасность и т.п.) плюс все потребности глав.врача и еще удобство применения для среднего мед.персонала ( зав.отделением – это единственное лицо, которого это волнует). Как и на визитах к врачам поликлиники, эффективность работы медицинского представителя в стационаре определяется тем, насколько ему удалось предлагаемой информацией удовлетворить потребности собеседников. Таким образом, ясное представление о структуре и потребностях различных действующих лиц больницы позволит более успешно продвигать фокусные ( приоритетные на данный момент) препараты Компании, а также успешно блокировать продвижение медикаментов прямых конкурентов. ПОДГОТОВКА К ВИЗИТУ В СТАЦИОНАР Как уже было упомянуто в предыдущих главах, в подготовке визита основным пунктом является адекватная оценка потенциала выбранного лечебного учреждения. Как и в ситуации с амбулаторными клиниками, при оценке потенциала больницы необходимо учитывать целый комплекс показателей: . Бюджет учреждения — выяснение этого вопроса является кардинальным при планировании активности представителя. Естественно, будет пустой тратой времени и средств компании раз за разом посещать лечебное учреждение, счета которого пусты и поступлений на них не предвидится. Однако, недостаток финансирования — широко распространенное явление, поэтому этот фактор должен учитываться наряду с другими ( например, наличие доходов от ДМС, других платных услуг или же спонсора); . Тип стационара ( ГКБ, ЦРБ)- т.е. научная значимость учреждения — является ли данный стационар кафедральным, клиническим или же это обычная городская больница. Приоритетный выбор в пользу первых обусловлен возможностью не только закупок медикаментов, но и проведением совместных научных разработок, которые в дальнейшем могут быть использованы в качестве научной рекламы при продвижении препаратов. Помимо этого, следует учитывать, что муниципальные учреждения лучше снабжаются через ТФОМС, чем через гос.бюджет, что означает большую их привлекательность в плане возможного партнерства; . Количество коек в профильных отделениях стационара, количество профильных и специализированных отделений, что позволит составить представление о специфических потребностях больницы и размере потенциального заказа; . Активность конкурентов — этот фактор весьма существен при продвижении новых препаратов, прямые аналоги которых уже имеются в арсенале данного стационара. Подобное наличие конкурирующей продукции позволяет сэкономить средства на образование врачей в отношении подобного метода терапии – в этом случае представитель Компании должен четко представлять USP своего препарата в отношении уже имеющегося аналога. В таком случае необходимо собрать как можно более полную информацию о частоте применения и условиях поставок конкурирующих препаратов, сфере и интенсивности контактов представителей других фармацевтических компаний. Только имея подобную информацию и оценив свои возможности (рекламный бюджет, стоимость лоббирования среди уже задействованных конкурентами действующих лиц, значимость и существенность USP), можно определять тактику продвижения своих медикаментов в данном конкретном стационаре; . Качество диагностической базы – хотя этот параметр является показателем адекватности бюджетного финансирования, наличие современной аппаратуры позволит раньше и более точно диагностировать заболевание и, следовательно, расширит число потенциальных пациентов для препаратов Компании; . Наличие позитивного опыта работы с препаратами Компании – ссылки на хорошо зарекомендовавшие себя медикаменты облегчат принятие решения о закупке. Собрав рекомендованную первичную информацию и определив круг потенциальных клиентов, следует собрать и проанализировать вторичные данные, к которым относятся: . пути закупок препаратов (прямые поставки от производителей, через местные дистрибьюторские компании или филиалы национальных дистрибьюторов); . источники и условия закупок — у каких именно компаний-дистрибьюторов, каковы цены, скидки и другие условия (например, дополнительное предоставление стационару медицинского или компьютерного оборудования); . лица, обладающие правом решающего голоса (при этом следует помнить, что в любом учреждении имеются как формальные лидеры (администрация больницы), так и неформальные (ведущие специалисты-практики). Поэтому, для успешного продвижения препарата необходимо учитывать затраты времени и средств как на тех, так и на других. Одновременно с выяснением главных действующих лиц желательно собрать как можно больше информации об их клинических и научных преференциях, а также контактах с конкурентами. Отношение в ЛПУ к внедрению новых препаратов —этот фактор особо значим при продвижении медикаментов, уже имеющих аналоги в арсенале данного стационара. Зачастую можно столкнуться с ситуацией, когда администрация больницы сообщает, что они уже давно применяют препарат конкурента и удовлетворены и его клинической эффективностью, и ценой. Пример — сложности продвижения новых фракционированных гепаринов vs. уже привычных и использующихся не одно десятилетие нефракционированных гепаринов. Знание особенностей восприятия новых препаратов позволит более рационально распределить время и темы визитов; . количество бюрократических препон при составлении контракта — при этом желательно четко представлять, на каком документе, когда и какого администратора нужна виза ( особенно это важно при работе с ведомственными ЛПУ, где все вопросы обычно решает не глав.врач ( нач.госпиталя), а чиновники в профильном главке (МВД, МЧС и т.п.); . ключевые даты жизни данного стационара — даты проведения заседаний формулярный комиссий, тендеров, апробационных комиссий, ученых советов и др. Подобная информация довольно легко доступна при установлении хороших контактов с зав. аптекой и зав. профильных отделений. Выяснять подобные сведения у лечащих врачей или же медицинских сестер нерационально. Собрав все доступную информацию относительно имеющихся на подконтрольной территории ЛПУ и основываясь на уже имеющемся опыте работы с ними, медицинскому представителю необходимо выставить для себя приоритеты в работе ( со всеми стационарами, а их в 2007 году в РФ было 10 000, работать просто физически невозможно). Подобный отбор и выставление приоритетов ( т.н. таргетинг) необходим, прежде всего, для экономии средств Компании и фокусировке усилий самого медицинского представителя. Критериями этого отбора можно назвать 5 основных объектов наблюдения: - общие характеристики ЛПУ: наличие научной/клинической базы, количественные параметры ( число коек, врачей), географическое расположение ( как долго до него добираться представителю), интерьер больницы; - демографический профиль пациентов ( признаки платежеспособности): возрастной состав, примерный % платежеспособных больных, внешний вид пациентов и присутствие пациентов определенных этнических групп ( например, гастарбайтеров из стран СНГ); - уровень диагностического оборудования: - персональные приоритеты врачей и Ols - невербальное поведение значимого персонала ЛПУ Понятно, что в оценке потенциала стационара должны использоваться как количественные параметры ( рассчитанные по приведенной выше формуле, а также в соответствии с количествнными задачами- планом продаж представителя), так и качественные. К примеру, к категории А можно отнести ЛПУ, которое удовлетворяет следующим требованиям: - имеет адекватное финансирование; - использует продукцию прямых конкурентов; - врачи и зав. отделениями имеют возможность влиять на номенклатуру закупок; - стационар активно участвует в маркетинговых мероприятиях Компании; - имеется рост размеров заказов или же наблюдается стабильное высокое плато в закупках; - стационар может быть отнесен к ключевым клиентам по принципу дт Паретто ( более подробно об этом см. в главе, посвященной развитию ключевых клиентов); - врачи имеют позитивный опыт использования препаратов; - врачи склонный к инновативности. В противоположность этому, категорию С ( т.е. непосещаемое ЛПУ) будет иметь стационар, обладающий такими характеристиками, как: - неадекватное ( недостаточное или же эпизодическое) финансирование; - использование только тендерных закупок ( важно лишь для орниганальной продукции); - отсутствие влияния персонала на закупки ( все решает один человек – и этот человек не наш!); - единичные мелкие эпизодические закупки; - врачи и зав.отделениями консервативны и настороженно относяятся к новому; - отсутствие интереса к сотрудничеству с Компанией. Все ЛПУ, которые находятся в промежутке между этими двумя крайностями, следует отнести к категории В ( т.е. обычные клиенты). Напомним, что категория С может быть поставлена стационару уже на первом-втором визитах, в то время, как для получения категории А должно пройти не менее полугода взаимовыгодного сотрудничества. После анализа полученных данных и выбора стационара для посещения, следует установить цели этого визита. Как уже было упомянуто в главе, посвященной первичным визитам в поликлинику, цели должны быть: • специфическими (какой препарат, для чего и кому предлагается); • измеряемыми (какое именно количество препарата, на какую сумму и на каких условиях будет предложено); • достижимыми (четко представлять себе этап развития отношений и действовать соответственно ситуации); • реалистичными (осознавать потенциал своего визави на визите); • определенными во времени (знать все ключевыедаты жизни больницы, иметь поэтапный план посещений того или иного стационара). Основой успешного планирования визита в стационар является корректная оценка потенциала данного учреждения, добавленная к осознанию реальных возможностей представителя. Так как при размещении заказа на медикаменты в стационаре речь идет о гораздо более значительных суммах, чем при работе с поликлиниками и аптеками, то и цена ошибки в планировании и тактике продвижения медикаментов в больнице существенно выше таковой в амбулаторных «полях». Основным отличием тактики продвижения препаратав стационаре от таковой в поликлинике является необходимость применения так называемой «стратегии кнопок». «Кнопками» в данном случае являются все действующие лица, вовлеченные в процесс продвижения — как при игре на духовых инструментах музыкант вынужден нажимать клавиши-«кнопки» для извлечения желаемого звука, так и медицинский представитель должен встретиться и получить одобрение на заказ/покупку препарата всех без исключения действующих лиц,т. е., образно говоря, «нажать на все кнопки». Бюджет Согласие Согласие Согласие Согласие Согласие Согласие стационара мед.сестер врачей зав.отделением зав.аптекой клин.фармаколога глав.врача Согласно приведенной схеме, «кнопками» может являться не только мнение ключевых действующих лиц ( зав.отделениями, зав.аптекой и глав.врача), но и обслуживающего персонала (которому, в конечном итоге, и работать с закупленным препаратом), а также мнение о препарате самих пациентов (о его эффективности, безопасности и удобстве). Поэтому, как уже говорилось, одобрение необходимо получить от всех участников этой цепочки, а при возникновении проблем — пытаться их решить именно на данной «кнопке» (так как волевое решение проблем начальством через голову какого-либо участника зачастую вызывает стойкий негативизм как к препарату, так и к самому медицинскому представителю). Давайте разберем более подробно составляющие приведенной схемы «кнопок». Итак, первой кнопкой является бюджет данного стационара. Основным на этом этапе для медицинского представителя является выяснение: а) реального наличия самого бюджета (т. е. денег на счету больницы); б) наличия иных источников финансирования (например, спонсоров или платных услуг). Выяснив, что средства для потенциальных закупок препаратов имеются, переходим к следующей «кнопке» — определению специфических нужд стационара. Для этого вначале анализируются описанные выше факторы, определяющие потенциал данного лечебного учреждения, — его профиль, коечный фонд, наличие научной деятельности и т. п. После подобного анализа имеет смысл договориться о встрече с администрацией клиники (главврач, зам. главврача), во время которой необходимо, во-первых, постараться произвести максимально благоприятное впечатление, а во-вторых, уточнить имеющиеся нпотребности больницы и выяснить степень активности конкурентов (при возможности — кто, какие препараты и на каких условиях закупаются). Договоренность о встрече с подобными административными OLs должна достигаться заранее по телефону ( «с улицы» представителя могут и не принять). Уже во время этого визита, выяснив потребности глав.врача, можно коротко описать свои препараты, применяя метод конверсии и, при необходимости, квотацию ( рекомендательные письма Минздрава, стандарты лечения и фармакоэкономическое обоснование). В конце визита в обязательном порядке следует получить разрешение администрации на посещение сотрудников профильных отделений этого стационара для инициирования заявок из отделений. Одним из самых значимых в схеме «кнопок» является визит к заведующему профильного отделения (или руководителю отделения клиники), так как именно его мнение, как специалиста и админстратора, будет одним из решающих при постановке вопроса о закупках продвигаемого препарата. Этот визит полностью укладывается в описание, данное в главе «Первичный визит», т. е. в его структуру должны входить мотивация ( с выявлением потребностей), конверсия, квотация и закрытие. Основной упор следует сделать именно на терапевтическую значимость представляемого препарата: конверсия должна быть заранее проработана представителем с акцентом на наиболее важные моменты — эффективность, безопасность, удобство в применении медикамента, а также на его экономичность ( стоимость дня, курса лечения vs. применяемых препаратов). Немаловажной на этом визите будет и демонстрация научной литературы, рекомендаций профильных Ассоциаций и Минздрава, а также отзывы коллег из других ЛПУ (в случае наличия позитивногоопыта работы с препаратом). Проводя конверсию, следует сделать упор и на предоставляемый компанией сервис при работе с конкретным лекарством, т. е. возможности проведения презентаций и организации научных конференций с участием сотрудников отделения, опубликования научных работ по результатам деятельности отделения в применении препарата и пр. (т. е. использование потребности в научном и профессиональном признании со стороны коллег). При закрытии визита необходимо получить положительную рекомендацию со стороны зав. отделением (его обещание подписать или поддержать заявку на закупку данного медикамента). Неплохо попросить у зав. отделением разрешения и на проведение презентации препарата для врачей этого лечебного подразделения (и провести ее после закупки ЛС аптекой). При этом желательно учитывать отличия врачей, работающих в стационаре от таковых амбулаторных медицинских учреждений: как правило, врачи стационаров имеют большой практический опыт, поэтому презентации должны быть проведены на высоком профессиональном уровнес использованием научных данных ( с обязательным наличием ссылок!). Врачи отделений больницы постоянно работают в составе команды, и, как в любой команде, среди них имеются неформальные лидеры, правильное определение которых чрезвычайно важно для дальнейшего лоббирования препарата. Как уже говорилось, врачи стационара ежедневно находятся в постоянном контакте друг с другом, поэтому любые изменения в состоянии больных, которым назначен продвигаемый препарат,быстро становятся известны всем. Для построения правильной тактики общения с врачами отделения желательно четко представлять себе иерархическую ценность, а также практическиевозможности каждой из имеющихся в отделении должностей ( ординатор, научный сотрудник, врач-лаборант и т.п.). Следующей «кнопкой» будет являться визит к зав.аптекой. Как уже было упомянуто выше, нужды этого администратора включают в себя не столько медицинские составляющие, как экономические ( гарантия спроса со стороны зав.отделениями, гарантия ухода, коммерческие аспекты договоренности). Поэтому визит, хотя и строится по классической схеме, тем не менее, имеет свои отличия - при конверсии акцент должен быть сделан на экономических преимуществах приобретения конкретного лекарства, т. е. выгодные условия контракта,быстрая поставка товара, организация сервиса в работе с ним (презентации для врачей и медицинских сестер в отделениях или же на общебольничных пятничных конференциях), а также, по возможности, организация каких-либо дополнительных социальных мероприятий для сотрудников стационара. Рассказывая о терапевтических свойствах препарата, не стоит углубляться в специфику его фармакодинамики и кинетики: зав. аптекой не является специалистом в данном вопросе, поэтому можно перечислить только основные (и наиболее привлекательные) свойства своего медикамента ( его USP относительно уже имеющихся в стационаре препаратов- конкурентов). При наличии, неплохо бы подчеркнуть и привлекательные условия хранения препарата ( размер упаковки, возможность хранения вне холодильника, отсутствие препарата в списках предметно-количественного учета, предложение специальной упаковки для стационара – по 200-300 таблеток и т.п.). В разговоре с зав.аптекой обязательным является выяснение основного дистрибьютора, с которым работает этот стационар ( ведь постоянное наличие препарата у дистрибьютора является одним из решающих условий покупки ЛС) – при наличии ЛС у нескольких поставщиков, можно предложить зав. аптекой помощь в выборе наиболее привлекательного ценового варианта. Закрывая такой визит, следует заручиться поддержкой (или обещанием поддержки) идеи закупки ЛС Компании у администрации стационара. Во всех случаях посещения руководства и сотрудников больницы желательно презентовать небольшие сувениры с логотипом компании или названием продвигаемого препарата (ручки, календарии пр.), однако, при этом следует ориентироваться на ранг того или иного администратора: было бы ошибкой дарить главному врачу такую же дешевую пластиковую ручку, что и медсестрам профильного отделения. Заручившись поддержкой зав. отделений и зав.аптекой, можно сделать повторный визит к главному врачу (зам.главврача), в ведении которого находятся закупки медикаментов. Этот визит должен быть максимально конкретным, направленным на получение контракта с данным стационаром: в конверсии должны доминировать именно экономические факторы со ссылками на уже полученные заявки из отделений и согласие зав.аптекой. При закрытии визита утверждается заранее составленная спецификация ( заявка) и подписывается требование на поставку препарата( -ов). Однако описанный процесс нередко, по тем или иным причинам затягивается, и медицинский представитель вынужден посещать упомянутых администраторов не по одному (и даже не по два) раза, а гораздо чаще. Тем не менее, следует помнить, что составляющими успешных продаж являются настойчивость и конструктивность представителя,а также его способность оперативно решать возникающие по ходу этих визитов проблемы. Схема «кнопок» также подразумевает необходимость заручиться поддержкой и среднего медицинского персонала, — особенно это важно при контактах со старшей медсестрой стационара и медсестрами профильных отделений. Они должны также периодически посещаться медицинским представителем во время его работы в стационаре с целью демонстрации уважения — для этого всегда можно найти несколько приятных слов и недорогой подарок (ручка, календарь, медицинский халат с логотипом компании или препарата). Это следует делать, учитывая, что именно средний мед. персонал выполняет предписанные лечащим врачом назначения ваших ЛС, и отзывы об удобстве применения и эффективности могут оказывать влияние и на отношение к препарату самого врача ( зав. отделения). Однако, разовое получение заказа на медикамент еще не означает полного успеха медицинского представителя в данном стационаре — эти заказы должны быть постоянными, увеличивающимися в размерах и материально существенными. Для этого у сотрудника Компании должен иметься план работы с каждой конкретной клиникой. При составлении подобного плана представителю прежде всего стоит оценить свои ресурсы - как материальные (размер бюджета, количество рекламных, материалов и образцов), так и физические (с какой частотой представитель может посещать тот или иной стационар, его удаленность от места жительства,наличие автотранспорта и пр.). Напоминаем, что цели должны быть реальные — не стоит планироватьпосещение 7–8 стационаров в день — это слишком много для детальных и продуманных визитов. При оценке ресурсов желательно установить и конкретные задачи по продвижению и продаже • для каждого препарата; • для каждого стационара; • для каждого профильного отделения этих стационаров. Конкретика этих задач заключается, прежде всего, в цифровом выражении планируемых действий и продаж, а также в определенности во времени (реальных сроках и датах). План медицинского представителя по работе со стационаром, помимо оценки ресурсов и постановки задач, должен включать расписание планируемых мероприятии. Для этого необходимо установление приоритетов в работе — приоритетные препараты определяются централизованно отделом маркетинга Компании, приоритетные стационары — или централизованно, или же на основе выбора представителя или регионального менеджера Компании. Именно на основе выбранных приоритетов и планируется основная часть расписания работы. Подобное расписание должно включать в себя: • ключевые дни каждого стационара (даты заседания экспертных и ученых советов, даты проведения тендеров, заседаний формулярной комиссии, годовщины и другие торжественные дни); • даты посещения ключевых клиентов («кнопок»), при этом последние должны посещаться не менее1 раза в месяц. Расписание работы должно быть мобильным, т. е.подразумевать возможность переноса части визитов на другое время, а также гибким (всегда включать некоторый запас времени на выполнение—помните о законе Мэрфи!). При его составлении не стоит забывать о том, что в году имеется всего 52 рабочих недели, из котрых надо вычесть: праздники и выходные, дни проведения конференций, время, затраченное на корпоративные встречи и тренинги, дни мойки стационаров, дни отпусков как представителя, так и сотрудников подведомственных ему стационаров. Помимо составления и выполнения указанного расписания работы, задачей медицинского представителя являются контроль и своевременное пополнение рекламных и прочих материалов, используемых в продвижении препарата (т. е. наборы брошюр и статей для врачей, а также материалы для проведения конференций и презентаций) в рамках отпущенного бюджета. Каждый сотрудник Компании, работающий как с амбулаторными учреждениями и аптеками, так и со стационарами, должен иметь и постоянно обновлять свою базу данных, включающую этих клиентов. Для госпитальных продаж в подобной базе должны присутствовать: • список больниц в районе; • список врачей отделений; • список другого значимого персонала (медсестры, лаборанты и др.). Причем, чем полнее информация в подобной базе данных, тем проще и эффективней работа с входящими в ее состав клиентами. В условиях постоянной конкуренции на рынке госпитальных препаратов еще одной ключевой задачей медицинского представителя является постоянное лоббирование своей продукции. Для этого, прежде всего, необходимо создать себе и Компании позитивный имидж в глазах ключевых фигур данного стационара — огромное значение в этом имеют первые визиты в эту больницу, а так же и привлекательность сделанных предложений. Для успешной (т. е.постоянной) продажи препаратов необходимо знать и отслеживать имеющиесяв данном учреждении научные и другие «течения», быть в курсе особенностей межличностных отношений ключевых сотрудников — знание этого зачастую позволяет использовать других для продвижения своего препарата (зав. отделением, зав. аптекой, клин.фармаколог). Однако, подобное лоббирование требует времени и материальных затрат (подарки, приглашение на обед или ужин, организация и проведение научных мероприятий в пользу лоббиста), поэтому все подобные действия должны быть: • этичны - т. е. соответствовать корпоративной культуре; • согласованы с руководством компании. Таким образом, несмотря на кажущееся сходствопроцесса продаж медикаментов в поликлинике (аптеке) и в стационаре, последние имеют целый ряд существенных особенностей, знание которых способно сделать работу медицинского представителя более эффективной и стабильной. |