Инструменты контроллинга от А до Я - Фольмут Х.Й.. Финансы и статистика
 Скачать 3.36 Mb.
|
|
РАЗРАБАТЫВАТЬ СЦЕНАРИИ? Многие предприятия уделяют непропорционально большое внимание текущей работе, поскольку оперативная деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или неудачу. Однако предприниматели должны часть своих усилий направлять в будущее, сколько только на основе перспективных мышления и мероприятий можно гарантировать долгосрочное существование предприятия. Предприниматели должны из года в год искать приемлемый гь в будущее и следовать ему. Есть ряд достаточно сложных математических моделей, которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты трендов и вероятностей при определении возможного развития базироваться на прошлых оценках. Часто можно видеть, что прогнозируемые изменения не происходят, поскольку в расчетах не были (остаточной степени учтены некоторые возмущающие воздействия во внешней среде предприятия. При моделировании расчетов часто упускают из виду нелинейность и много направленность развития. Для решения большей части проблем предприятия необходимы собственная стратегия и наборы соответствующих мероприятий. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде Изменение внешних условий зачастую опережает выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого развития новых технологий. В связи с такими тенденциями развития стратегическое планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поиска новых подходов к пониманию будущего. Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Разрабатываются альтернативы. Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие стратегические планы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с параметрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррективы в планы. ВЫВОДЫ Традиционных методов планирования уже недостаточно для разработки стратегий Неопределенность, например, при принятии инвестиционных решений сегодня слишком велика По сравнению с недавними временами резко возросли разнообразие и комплексность изменений внешней среды и локальных рынков предприятия О  бычные методы планирования базируются частично или полностью на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития. Однако эти методы основываются на предсказании вероятного развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах или учитываются недостаточно. Нефтяной кризис и несостоятельность моделей непрерывных темпов роста продемонстрировали недостатки таких методов и высокие риски их применения для предприятий.После нефтяного шока развитие внешней среды предприятий уже никогда не отличалось стабильностью. Трудно предвидимая прерывность развития представляет все большую угрозу для предприятий. Изменения внешней среды оказывают влияние на потенциал прежде всего в следующих областях:
Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде,вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство предприятия нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, что обеспечивает гибкость и гарантирует длительность существования предприятия. ВЫВОДЫ Трендовых расчетов и рыночных прогнозов становится недостаточно для получения фоновой информации о качественных изменениях и альтернативных траекториях развития внешней среды В рамках стратегического планирования руководство предприятия нуждается в такой информации, на базе которой можно было бы принимать решения, позволяющие лучше пережить критические времена и выжить в дальнейшем 2  5.2. ЧТО ПОНИМАЕТСЯПОД РАЗРАБОТКОЙ СЦЕНАРИЯ? При помощи сценариев пытаются заранее спроецировать несколько мыслимых картин будущего развития. При этом учитываются и взаимно увязываются все необходимые предпосылки и возможные изменения влияющих факторов. Результаты реализации сценария позволяют предприятию делать важные выводы. Таким образом, можно видеть альтернативные картины будущего, как в киносценарии Описание начинается с сегодняшнего состояния и заканчивается возможной будущей ситуацией. Разработка сценария начинается с основательного анализа фактической ситуации для предмета изучения. Вся количественная и качественная информация принимается во внимание и обрабатывается. Для главных влияющих факторов формулируются гипотезы. Указываются также возможные возмущающие события Затем формируются альтернативные варианты будущего развития. При этом следует соблюдать транспарентность всех процессов и операций, связанных с разработкой сценария. Сценарий является важным вспомогательным инструментом стратегического планирования на предприятии. Для каждого варианта сценария можно составить альтернативные стратегические планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности, относятся:
ВЫВОДЫ Сценарий дает картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды (политике, экономике, обществе) и об изменениях рынков Сценарий является базой для стратегического планирования на предприятии. Частично известные методы работы комбинируются логически по-новому Тем самым оказывается эффективная поддержка планированию. 2  5.3. ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ВОРОНКА СЦЕНАРИЯ?Настоящее определяется инфраструктурой, знаниями, законами, техникой и поведением потребителей и рыночных партнеров, которые слабо изменяются в краткосрочном периоде. Возмущающие события не играют еще при этом заметной роли. Оперативное планирование определяется в большой степени структурами настоящего. Если же мы посмотрим в будущее, то влияние настоящего постепенно уменьшается. Спектр возможностей расширяется подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего Если учесть имеющиеся влияющие факторы, мы получим трендовый сценарий, обозначенный штриховой линией на рис. 49. Если в будущем станут действовать другие неучтенные влияющие факторы, то траектория развития может сильно отклониться от трендовой, и мы получим экстремальные сценарии, которые, в свою очередь, могут быть оптимистическими или пессимистическими. Верхняя линия на рис. 49 соответствует оптимистической версии сценария, а нижняя линия - пессимистической.  Рис. 49. Воронка сценария Таким образом, для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария Когда говорят о сценарии, речь идет о специальных методах прогнозирования, отличающихся от обычно применяемых. Обрабатывается количественная и качественная информация; результаты, как правило, многофакторные Оценки прошлого служат лишь для понимания взаимосвязей Сценарии затем можно выводить из настоящей ситуации. Временное пространство, показанное в воронке времени, действует для малых, средних и крупных предприятий. Оперативное планирование охватывает период в 1 год. Период стратегического планирования для малых и средних предприятий принимается по большей части равным 4-5 годам, а для крупных предприятий -до 10 лет. Это зависит от того, в каком периоде должны произойти изменения. Планирование будущего для каждого предприятия неопределенно. Неопределенность относительно наступления предсказанного возрастает с продвижением в будущее. Поэтому воронка сценария со временем все сильнее расширяется. Форма воронки должна показывать, что изменения во внешней среде могут протекать в различных направлениях. Предприятие имеет возможность развиваться по горизонтали, вертикали или диагонали. Рис. 50. Воронка сценария с возмущающим событием На базе существующих влияющих факторов получается трендовый сценарий. При влиянии дополнительных факторов мы мо-  жем получить другую картину будущего, обозначенную на рис. 50 пунктирной линией А. Однако сценарий А может измениться под влиянием возмущающих событий, и развитие может пойти по другому направлению. Эту ситуацию по решению руководства предприятия берут под контроль, вследствие чего появляется сценарий В и проводятся корректирующие мероприятия. Рис. 50 показывает взаимосвязи между различными сценариями. Пример возмущающего события - нефтяной кризис. При осуществлении долгосрочных инвестиций необходимо определить относительно точные стратегии. К долгосрочным инвестициям относятся, например, строительство производственного цеха или покупка оборудования, а также разработка нового продукта и освоение нового рынка. Долгосрочные инвестиции требуются, кроме того, для целей образования и повышения квалификации. Развитие предприятия может проходить по экстремальным сценариям А и В. Круг целей будущего позволяет установить, что отдельные возможные траектории развития внутри воронки сценариев незначительно отклоняются одна от другой. ВЫВОДЫ Для визуализации метода разработки сценариев можно использовать воронку сценария. В процессе разработки сценария обрабатывается количественная и качественная информация. Форма воронки характеризует многофакторность изменений во внешней среде. На базе имеющихся влияющих факторов строится трендовый сценарий Возмущающие события оказывают непосредственное влияние на сценарий и могут изменить нормальную траекторию развития по сценарию Развитие предприятия может иногда проходить по экстремальным траекториям. Поэтому следует разрабатывать альтернативные сценарии А и В. 2  5.4. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ГРУППУПО РАЗРАБОТКЕ СЦЕНАРИЕВ РАЗВИТИЯ? В группу по разработке сценариев необходимо включить менеджеров, обладающих широким кругозором в отношении развития рынков, знанием отдельных продуктов и особенностей конкуренции. Члены группы должны ясно выражать и отстаивать свое мнение и без особых проблем выдерживать профессиональную критику со стороны других. Группа может состоять из 6-10 участников. Желательно, чтобы члены группы обладали высоким уровнем абстрактного мышления и творческим потенциалом. В таком случае группа может обсуждать все мыслимые варианты развития. Практика показывает, что лучше всего для руководства работой и ее координации в группе приглашать специалиста-модератора (координатора) со стороны. Группа должна работать в постоянном составе до окончания разработки сценария. Целесообразно, чтобы члены группы участвовали и в реализации результатов. Группа устанавливает объем работ по проекту разработки сценария и план-график работ. Заседания группы лучше проводить вне стен предприятия. Для достижения высоких результатов участники группы должны быть полностью освобождены от другой работы. Заседания группы могут продолжаться один или даже два дня, что зависит от объема разрабатываемого сценария. Обычно требуется несколько заседаний, прежде чем появятся хорошие результаты. 25.4.1. Какой руководитель-модератор необходим? Лучше всего для модерации подходит внешний консультант. Основываясь на своем опыте, он сначала объяснит участникам основы метода разработки сценариев, а в ходе работы в критических ситуациях поможет достигнуть соглашения. Участники группы, не обладая необходимым опытом модерации, чаще всего не в состоянии сами успешно и эффективно вести дискуссию. При создании системы раннего предупреждения и разработке стратегии также необходим модератор. 25.4.2. Как подготовить участников? Обучение участников перед первым заседанием группы очень важно, поскольку все участники должны иметь одинаковый уровень информированности. Лучше всего провести для группы общий семинар, на котором можно раздать и обсудить необходимые подготовительные материалы, вопросники, специальную литературу. Процесс обучения продолжается и во время рабочих заседаний группы, поскольку в ходе формирования и обмена мнениями осуществляется непрерывное обучение участников. 25.4.3. Какой рабочий климат должен быть в группе? Хороший рабочий климат в группе обеспечит групповую динамику. Модератор должен заботиться о том, чтобы участники группы быстро приходили в рабочее состояние и показывали высокую производительность. Поэтому все участники должны хорошо владеть техникой разработки сценариев. Высокая работоспособность обеспечивает также ощущение успеха Параллельно развивается чувство принадлежности к команде. В группе должна царить атмосфера творчества и ориентации на конечный результат. Все участники рассматриваются как равноправные партнеры; каждый может открыто высказывать свое мнение. И наконец, необходим поиск соглашения среди всех участников. Несходство во мнениях регулирует модератор. Для всех участников группы должны действовать одни и те же правила игры. ВЫВОДЫ Польза от разработанного сценария наибольшая, когда руководство и все менеджеры предприятия его знают В этом случае они смогут сформировать общее мнение о возможностях будущего развития предприятия Результаты сценария так важны потому, что на их основе корректируются старые и разрабатываются новые стратегии Для развития стратегического мышления большое значение имеет ориентация сотрудников предприятия на будущее развитие 2 5.5. КАК ВЫГЛЯДИТ ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СЦЕНАРИЯ?Существует несколько моделей разработки сценариев, различающихся содержанием этапов этого процесса. Многие предприниматели для достижения большей эффективности стратегического планирования нуждаются в помощи. Без сценариев развития руководство предприятия не сможет успешно действовать в будущем, поскольку новые направления развития часто возникают неожиданно. Очень важно планирование проектов. Этапы этого процесса раскрываются и кратко описываются в календарных планах. Этапы разработки сценария не всегда следуют один за другим, поэтому опытный модератор должен постоянно регулировать этот процесс. Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы:
■ 25.5.1. Определение предмета исследования Предметом разработки сценария может быть предприятие как целое, отдельный продукт или продуктовая группа. Сценарий целесообразен только в том случае, когда анализ развития, который проводился в прошлом, будет осуществляться и в дальнейшем. Цель разработки сценария может состоять, например, в том, чтобы избежать в будущем ошибочных инвестиций. Проект должен содержать конкретные и реальные цели, позволяющие улучшить будущие стратегии предприятия. Рабочая группа должна уяснить себе, над каким проектом она работает и что реализует в будущем. Анализируются взаимосвязанные и взаимовлияющие элементы проекта. Предмет исследования нужно рассматривать как систему. Для этого требуется ответить на следующие вопросы:
Если предмет исследования имеет комплексную природу, ответить на поставленные вопросы трудно. Необходимо помнить о том, что не все элементы системы можно идентифицировать. Речь идет о том, чтобы выявить важнейшие элементы, наиболее значимые для поведения системы в целом. Рабочая группа должна ограничиться примерно 10 элементами; использование ЭВМ позволяет дополнительно исследовать и другие элементы. Сначала необходимо точно установить исходные структуры и функции исследуемого предмета (проекта сценария). 25.5.2. Идентификация внешней среды Внешняя среда, с которой оперирует предмет исследования (проект сценария), должна быть идентифицирована, а влияющие факторы точно описаны. Необходимо отобрать от 6 до 10 сегментов внешней среды и представить связи между ними в матричной форме. Целесообразно четко отграничить отобранные сегменты внешней среды один от другого. К таким сегментам можно отнести:
9) окружающую среду. Рабочая группа выявляет, например, важнейшие влияющие факторы при помощи мозгового штурма, затем их группируют по общим признакам и распределяют по соответствующим сегментам внешней среды. Каждый сценарий находится под влиянием нескольких сегментов, число которых следует ограничить, поскольку без применения ЭВМ работа потребует слишком много времени и сил. Сегменты внешней среды воздействуют через влияющие факторы на предмет исследования (сценарий) и, кроме того, взаимодействуют один с другим. Группа должна установить, какие сегменты занимают доминирующее положение, а какие - играют подчиненные роли. На предмет исследования (проект сценария) влияют такие сегменты внешней среды, как законодательство, технический прогресс, поставщики, экономика, покупатели и окружающая среда. Каждый сегмент имеет свой набор влияющих факторов. Для сегмента "экономика" - это, например, затраты на персонал, затраты на энергию, стоимость капитала, рентабельность, инвестиции и рост. Предмет исследования определяется 5-10 критериями, которые можно назвать также подсистемами. К таким критериям относятся, например, каналы сбыта, политическое влияние, сервис, конкуренция, реклама, цены продаж, ассортимент, логистика и закупочные цены. |