Инструменты контроллинга от А до Я - Фольмут Х.Й.. Финансы и статистика
 Скачать 3.36 Mb.
|
|
Продолжение
выводы Чтобы успешно действовать на рынке, необходимо проводить многокритериальный анализ слабых и сильных сторон предприятия Критерии оценки должны быть сгруппированы по сферам ответственности предприятия Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится раз в год с участием всех руководителей Чем быстрее и точнее руководство выявит сильные и слабые стороны своего предприятия, тем раньше можно разработать планы мероприятий, прежде всего по устранению слабых сторон предприятия Наряду с собственными менеджерами в процесс анализа следует включать и важнейших покупателей, чтобы знать их мнение о предприятии Подобным способом можно оценивать также сильные и слабые стороны конкурентов 2  3.2. КАКИЕ ВЫВОДЫ МОЖНО СДЕЛАТЬ ИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ?Предприятиям следует реалистично оценивать риски, чтобы обеспечить свою безопасность. Предпосылка снижения рисков -своевременное выявление прежде всего слабых сторон, представляющих известную опасность для предприятия. Опыт учит, что для минимизации рисков необходимо по крайней мере один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу для совершенствования деятельности предприятия. Они показывают, следует или нет изменять политику предприятия и каким образом нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру и модернизировать информационную систему менеджмента, чтобы своевременно информировать руководство предприятия об отклонениях от установленных целей. Исследования показали, что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно устраняли свои слабые стороны. Другие предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их эуководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений на безопасность предприятия. В некоторых случаях ру-соводство предприятия придерживается принятой предпринимательской политики и уже достигнутых целей, несмотря на го, что давно назрела необходимость коренного изменения по-питики. Успешно действующие предприятия быстро приспосаблива-отся к меняющимся рыночным условиям. Другие же предприятия не во всех сферах своей деятельности хорошо организованы и сформированы; они проводят политику, не соответствующую их возможностям и ограничениям. Чаще всего слабыми сторонами на предприятии оказываются:
9) НИОКР. Положение в этих сферах деятельности необходимо ежегодно тщательно анализировать при помощи анкет. При поиске сильных и слабых строи требуется тесная кооперация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Работа с анкетами развивает у менеджеров способность к широкому комплексному мышлению и инициирует поиск возможных и скрытых слабых сторон. Однако сами по себе анкетные данные только показывают проблемы, но не решают их. Менеджеры должны внести предложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководством предприятия следует разработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделений должны взять на себя консультирование и помощь при реализации этих мероприятий. Тогда на предприятии улучшится и кооперативный стиль управления. В должностных инструкциях нужно указать, кто из менеджеров несет ответственность за реализацию отдельных мероприятий, а кто должен только консультировать подразделения. выводы Предприниматели должны своевременно выявлять риски для своих предприятий Для этого они должны раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон, позволяющий быстро раскрыть ситуацию на собственном предприятии Для выявления сильных и слабых сторон применяют анкеты Отдельные подразделения должны разработать критерии, по которым затем все менеджеры предприятия проводят оценку Результаты анализа сильных и слабых сторон образуют основу для совершенствования деятельности предприятия В разработке предложений по совершенствованию деятельности должны участвовать все менеджеры Разработанные на основе предложений планы мероприятий утверждаются руководством предприятия. Реализация планов мероприятий должна находиться под постоянным контролем, чтобы можно было своевременно выявлять возникающие отклонения 2 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РАЗРЫВЫ24.1. ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗРЫВОМ? Руководство и менеджеры предприятия должны систематически проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория развития предприятия от ожидаемой. Стратегические цели определяют желаемую траекторию развития. Ожидаемая траектория развития получается, напротив, если предприятие не принимало особых мер в отношении повышения конкурентоспособности и не создавало нового потенциала успеха. К потенциалу успеха относятся, например, новые продукты, приобретенные дополнительные рыночные доли, новые рынки или повышение эффективности организации. Если руководство предприятия не выявило и не реализовало новый потенциал успеха, то в будущем выручка с оборота начнет медленно или быстро сокращаться. Таким образом, между траекториями запланированного долгосрочного развития предприятия и развития на базе только имеющегося в настоящее время потенциала успеха возникает, как показано на рис. 48, стратегический разрыв. В стратегическом планировании важнейшие цели предприятия задаются на длительную перспективу. Для среднего предприятия в период в 4-5 лет. Крупные предприятия ставят стратегические цели на 5-10 лет.  Исходный пункт процесса стратегического планирования образуют внешний анализ (анализ внешней среды) и внутренний анализ (анализ деятельности предприятия), позволяющие определить сильные и слабые стороны предприятия. Следует провести также анализ конкуренции Таким образом, нужно учесть на более важные изменения во внешней и внутренней среде предприятия Необходимо провести также анализ имеющегося потенциала предприятия Руководство и менеджеры предприятия на базе результатов анализа устанавливают, может ли предприятие достичь поставленных целей с ныне действующими (старыми) стратегиями или нет. Важнейшими долгосрочными целями могут быть показатели выручки с оборота или прибыли. выводы Предприятие должно (по возможности раз в год) сравнивать желаемую и ожидаемую траектории развития Если эти траектории расходятся, то получается стратегический разрыв На базе анализа внешней и внутренней среды предприятия выявляют его сильные и слабые стороны Кроме того, следует провести анализ конкуренции, имеющегося и будущего потенциала успеха 2 4.2. КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО УСТРАНИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗРЫВ?Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей. Для этого особенно подходят такие инструменты планирования, как кривая жизненного цикла продукта и кривая опыта. Если стратегический разрыв все-таки возник, то руководство и менеджеры предприятия должны подумать, какой дополнительный потенциал успеха создать для его устранения Необходимо выяснить динамику показателя выручки с оборота при использовании дополнительного потенциала. Новый потенциал успеха следует учесть в стратегическом плане Руководство предприятия должно принять меры к тому, чтобы при использовании нового потенциала результаты предприятия росли, а не снижались Для того чтобы ликвидировать стратегический разрыв, используют метод разработки сценария будущего Для этого определяют, при помощи каких стратегий с соответствующими наборами мероприятий можно достичь прогнозных целевых показателей и какие финансовые средства для этого потребуются. При разработке сценариев исходят из оптимистического или пессимистического варианта развития событий Если стратегический разрыв предприятию известен, то руководство может сконцентрироваться на изучении имеющегося потенциала, поиске и реализации нового потенциала успеха. Руководству предприятия следует принимать такие решения, которые бы способствовали скорейшему проявлению эффекта нового потенциала успеха. .1ВОДЫ Перед руководством и менеджерами предприятия стоит задача разработать такие концепцию и стратегию, которые гарантировали бы успешное существование предприятия в долгосрочной перспективе Для этого необходимо искать и реализовывать новые потенциалы успеха После выявления стратегического разрыва следует разработать новую стратегию или модифицировать имеющуюся Для того чтобы как можно быстрее ликвидировать стратегический разрыв и улучшить показатели предприятия, нужно учесть новый потенциал успеха в стратегическом плане, проверить и при необходимости скорректировать стратегические цели 2  5. РАЗРАБОТКА СЦЕНАРИЕВ25.1. ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМО | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||