Инструменты контроллинга от А до Я - Фольмут Х.Й.. Финансы и статистика
 Скачать 3.36 Mb.
|
|
а) Подростки. В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Продукты-подростки следует более детально проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком. б) Звезды. Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают его будущее. в) Денежные коровы. Эта продуктовая группа обладает относительно высокой рыночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих либо даже свертывающихся рынках. г) Бедные собаки. Это продуктовые группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков Руководство предприятия должно помнить о том, что после внедрения нового продукта он проходит последовательно через все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны превратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и уйти с рынка (рис. 41).  Рис. 41. Процесс протекания жизненного цикла продукта Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значение отдельных продуктовых групп, необходимо кружками обозначить позиции продуктовых групп в стратегических сегментах. Это можно сделать, задав в качестве диаметра кругов доли каждой продуктовой группы в обороте предприятия. Результат портфельного анализа может выглядеть, как на рис. 42. Чем быстрее с течением времени отдельные круги перемещаются в зону бедных собак, тем больше опасность для предприятия быть вытесненным с рынка. После проведения портфельного анализа руководство и менеджеры могут сразу оценить, насколько велика угроза для существования предприятия. Если продуктовый портфель предприятия разбалансирован, необходимо предпринять усилия по восстановлению баланса между отдельными стратегическими сегментами. Для этого нужно разработать и реализовать новые стратегии Поскольку графические изображения лучше воспринимаются персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактическими позициями стратегических бизнес-единиц представить в порт-  фельной матрице и их целевые позиции так, чтобы было видно и то, какие продуктовые группы следует исключить в будущем из портфеля и какие стратегические направления развития наметить для остальных продуктовых групп (рис. 43).Рост рынка  Рис. 42. Портфельный анализ с выделением величины оборота продуктовых групп ВЫВОДЫ Распределение бизнес-единиц по четырем стратегическим сегментам бизнеса показывает, насколько сбалансированы производственная и сбытовая программы предприятия Графическое представление в случае регулярного проведения портфельного анализа показывает, произошли ли в отдельных стратегических сегментах негативные или позитивные для предприятия изменения.  Рис. 43. Фактический и целевой портфель и стратегические направления развития 20.4. КАКИЕ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ МОЖНО ОЖИДАТЬ? Руководители и менеджеры предприятия должны знать, какие денежные потоки можно ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп и портфеля в целом. Поэтому все четыре портфельные категории следует проанализировать с точки зрения их доходности. а) Подростки. Для того чтобы обеспечить относительно высокую рыночную долю продуктовой группе, находящейся на первой стадии жизнен- ного цикла, и снизить таким образом затраты в соответствии с кривой опыта, требуются значительные инвестиции. В связи с небольшими начальными оборотами расходы будут превышать доходы, и денежный поток продуктов-подростков будет отрицательным. б) Звезды. Эти продуктовые группы могли бы занять на стадии роста ведущие рыночные позиции. Однако доходы от них должны инвестироваться в расширение и защиту рыночных позиций. Таким образом, денежный поток продуктов-звезд равен нулю. в) Денежные коровы. Надежда на положительный денежный поток для этих продуктовых групп наибольшая, поскольку их рыночная доля относительно высока и они находятся на стадии зрелости. В этой ситуации конкуренция стабилизировалась, относительно высокая доля рынка привела к наименьшим затратам на единицу продукции и тем самым к высокой доле прибыли. Поскольку рынок едва растет или даже стагнирует, для этих продуктовых групп не требуются большие затраты на расширение мощностей. Поэтому денежный поток продуктов-коров особенно высок. г) Бедные собаки. Эти продуктовые группы представляют для каждого предприятия проблему, так как они, находясь в фазе свертывания рынка, имеют относительно низкие рыночные доли. С этими продуктовыми группами предприятие чаще всего имеет нулевой денежный поток или даже убытки. Анализ денежных потоков представлен в табл. 74. Таблица 74 Анализ денежных потоков
Выводы Руководство и менеджеры предприятия должны постоянно заботиться о разработке и внедрении на рынок новых продуктов-подростков Необходимо также позиционировать на рынке достаточное число продуктов-звезд, обеспечивающих будущее предприятия, и достаточное число продуктов-коров, приносящих денежный поток, требуемый для поддержания роста продуктов-подростков и звезд Продукты-собаки необходимо как можно быстрее исключить из продуктовой программы, поскольку они только обременяют предприятие и чаще всего не приносят положительного денежного потока  20.5.КАКИЕ СТРАТЕГИИ НЕОБХОДИМО РАЗРАБАТЫВАТЬ? Если руководство предприятия и менеджеры знают позиции отдельных продуктовых групп на кривой жизненного цикла, можно достаточно точно определить действия на перспективу. Принимая решения о предстоящих инвестициях, следует в большей степени учитывать продуктовые группы, обещающие успех на рынке. Все подразделения предприятия тем самым включаются в стратегическую концепцию предприятия. При помощи портфельного анализа на практике разрабатывает и реализуют наилучшие из возможных стратегий. Позиционирование продуктовых групп в портфеле, таким образом, облегчает принятие лучших решений по рациональному вложению капитала на предприятии. Во избежание неправильных инвестиционных решений для каждой портфельной категории можно принять дифференцированные стратегии. а) Подростки. Нормативной для продуктов-подростков должна стать стратегия инвестирования с целью приобрести более высокую рыночную долю. Финансовые средства для этого должны обеспечить продукты-коровы, приносящие большой денежный поток. Когда эта продуктовая группа успешно внедрена на рынок, ее нужно поддерживать и дальше. Если же установлено, что эта про-1уктовая группа терпит неудачу на рынке, то необходимо провести дезинвестиции и вывести ее с рынка. Продукты-подростки требуют больших инвестиций. Они не обладают ликвидностью до тех пор, пока предприятию не удаст- ся обеспечить им высокую относительную долю рынка. Если они станут звездами, то обеспечат рост в будущем. Таким образом, продукты-подростки требуют в стадии внедрения на рынок больших объемов капитала. Различают следующие нормативные стратегии для отдельных портфельных категорий продуктов: 1. Подростки: стимулировать рост или исключать из программы.
б) Звезды. Для звезд нормативная стратегия должна состоять в дополнительном инвестировании, с целью приобрести еще большую рыночную долю. В таком случае оборот можно еще увеличить. Эти продуктовые группы, как правило, сами финансируют свой дальнейший рост. Они дают денежный поток, который необходимо реинвестировать для сохранения и увеличения рыночной доли на быстрорастущем рынке. Звезды обеспечивают рост в настоящем. При снижении темпов роста рынка они становятся денежными коровами и приносят тогда из-за более низких инвестиций денежный поток для будущего. Эти продукты, таким образом, нуждаются на стадии роста в значительных финансовых средствах. в) Денежные коровы. Нормативная стратегия для денежных коров заключается в их "выдаивании". Поскольку их рынок больше не растет, денежный поток, который они приносят, должен направляться на разработку новых продуктов и на поддержку продуктов-подростков. Денежные коровы приносят высокие доходы, значительно превышающие необходимые для защиты их рыночных позиций расходы. Таким образом, они обеспечивают денежный поток в настоящем для всего предприятия. В связи с этим денежные коровы являются определяющими рынок продуктами, дающими высокие финансовые результаты. г) Бедные собаки. Для этих продуктовых групп должна использоваться нормативная стратегия, заключающаяся в передаче занимаемых ими мощностей продуктам-подросткам и звездам, поскольку последние вследствие своего быстрого роста нуждаются в дополнительных мощностях. Бедные собаки - проблемные продуктовые группы и, как правило, не только не дают прибыли, но и приносят убытки. Поэтому эти продуктовые группы следует как можно быстрее исключить из производственной программы. Их можно предлагать на рынке и дальше, если только они необходимы для пополнения ассортимента продаж. 6 этом случае вместо собственного производства продукты-собаки можно закупать на стороне и включать в программу. ВЫВОДЫ Портфель "рыночная доля - рост рынка" способствует достижению стратегической сбалансированности продуктовой программы предприятия. Существование предприятия обеспечивается поддержанием его доходности в настоящем и будущем. Продукты-подростки, звезды и денежные коровы постоянно должны присутствовать в программе в количестве, гарантирующем финансовую стабильность предприятия в целом. 2  0.6. КАКИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ?Решения об инвестициях следует тщательно готовить и проводить в жизнь. Поскольку финансовые возможности большей части предприятий ■ ограничены, делать инвестиции нужно в продукты, обещающие рыночный успех. Все инвестиции должны быть целенаправленны, чтобы увеличивалась рентабельность вложенного капитала. Портфельный анализ позволяет проверить успешность отдельных инвестиций. Если в результате анализа портфеля за несколько временных промежутков выявится изменение позиций продуктовых групп, то следует проверить и при необходимости скорректировать также инвестиционный план предприятия. Рост рентабельности инвестированного капитала возможен только тогда, когда инвестиции целесообразны и эффективны. Ошибочные инвестиции приводят только к увеличению постоянных затрат, которые, в свою очередь, отрицательно влияют на величину рентабельности капитала. Следующие виды инвестиций должны осуществляться для отдельных портфельных категорий:
выводы Решения об инвестициях представляют для большей части предприятий значительные трудности Из-за ограниченных финансовых возможностей инвестиции должны направляться только в продуктовые группы, обещающие рыночный успех При помощи портфельного анализа можно лучше и точнее проверить успешность инвестиций Чтобы повысить рентабельность капитала, необходимо ориентировать инвестиции на получение прибыли Портфельный анализ помогает избежать ошибочных инвестиций 2  1. АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА21.1. КАК ПРОВОДИТСЯ АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА? Успех или неуспех предприятия на рынке зависит от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа потенциала. Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устраняют свои слабые стороны Раз в год руководство предприятия и менеджеры должны проводить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала следует установить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности предприятия, прежде всего в маркетинге и сбыте Составить перечень критериев и проранжировать их по степени важности можно на внутрифирменном семинаре менеджеров предприятия. В качестве примера приведем следующие критерии:
17) региональная служба сбыта. После разработки перечня критериев необходимо оценить каждый критерий, лучше всего - в сравнении с рыночным лидером, по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо). На рис. 44 показан пример оценки потенциала по шкале от +3 до -3.
 Рис. 44. Анализ потенциала При анализе потенциала необходимо участие всех менеджеров предприятия, каждый из которых должен ответить на вопросы анкеты. Лучше, если анкета анонимная, это раскрепощает менеджеров и увеличивает объективность ответов. Оценки вопросников суммируются и усредняются. Шкалирование отражает фактический профиль предприятия. Из графического представления результатов анализа потенциала видно, по каким критериям рыночный лидер превосходит наше предприятие. По результатам этого анализа определяется фактически используемый и необходимый для предприятия потенциал. На практике чаще всего оказывается, что рыночный лидер превосходит ваше предприятие по многим параметрам. Рыночный лидер имеет, например, лучшие кадры, предлагает рынку лучшие продукты, тем самым интенсивнее используя рыночные шансы. Чтобы сделать различия между собственным предприятием и рыночным лидером более наглядными, необходимо определить важнейшие критерии. К ним относятся прежде всего программа продаж, реклама, качество продукции, квалификация сотрудников внешней службы сбыта. Необходимо также проверить широту ассортимента, программу дополнительных услуг, готовность к поставкам и инновационную способность собственного предприятия. Распределение товаров в торговле может иметь большое значение для некоторых предприятий. Следует учесть и гибкость принимаемых решений, поскольку речь идет о кооперативном стиле управления. Структура потребителей, производственные технологии и логистика тоже относятся к важнейшим критериям, по которым рыночный лидер может превосходить ваше предприятие или уступать ему. Сначала следует опросить собственных менеджеров. В отдельных случаях целесообразно опросить и важнейших клиентов (А-клиентов). Оценивать ответы менеджеров и клиентов нужно раздельно. Нас особенно интересуют позитивные оценки результатов по шкале на рис. 44. По такому критерию, как широта ассортимента, в приведенном примере рыночный лидер получил оценку +2, а наше предприятие +1. Разница, таким образом, составляет 1 балл, что свидетельствует о необходимости улучшить ассортимент выпускаемых товаров, чтобы сравняться с рыночным лидером. При графическом представлении результатов анализа потенциала мы увидим, какой потенциал собственного предприятия уже реализован. Если некоторые параметры в предстоящие годы будут улучшены, то руководство нашего предприятия может рассчи- тывать на использование в перспективе до сих пор неиспользованного потенциала, что позволит предприятию увеличить выручку от реализации и прибыль. ВЫВОДЫ Анализ потенциала является важнейшим инструментом стратегического планирования Шкалирование позволяет разработать профиль потенциала предприятия, по которому легко определить параметры превосходства рыночного лидера над вашим предприятием | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||