бизнес план. Формирование бизнесидеи создания нового предприятия 1
 Скачать 0.53 Mb.
|
|
8 баллов - низкий уровень угрозы входа новых игроков; 9-16 баллов - средний уровень угрозы входа новых игроков; 17-24 баллов - высокий уровень угрозы входа новых игроков. В нашем случае итоговый балл составил 15, значит средняя угроза входа но-вых игроков. Проанализируем рыночную власть поставщиков (таблица 3.34). Таблица 3.34 Рыночная власть поставщиков
Оценка конкуренции определяется в следующих баллах: 4 балла - низкий уровень угрозы ухода клиентов; 5-8 баллов - средний уровень угрозы ухода клиентов; 9-12 баллов - высокий уровень угрозы ухода клиентов. Рассмотрев таблицу3.34, мы можем заметить, что итоговый балл составил 7, что говорит о среднем уровне угрозы ухода клиентов. Проанализируем оценку угрозы со стороны поставщиков, с которыми мы только начинаем работать, но от которых не сильно зависим (таблица 3.35). Таблица 3.35 Оценка угрозы стороны поставщиков
Оценка конкуренции определяется в следующих баллах: 4 балла - низкий уровень влияния поставщиков; 5-6 баллов - средний уровень влияния поставщиков; 7-8 баллов - высокий уровень влияния поставщиков. Рассмотрев таблицу 3.35, мы можем заметить, что итоговый балл составил 5, что говорит о среднем уровне угрозы влияния поставщиков. Чтобы сделать картину более полной сведем все результаты в общую таблицу 3.36 и сделаем вывод. Таблица 3.36 Результаты анализа
Результат таблицы 3.36 говорит о том, что на внешнем рынке микросреды все спокойно. Вывод: наблюдается угроза со стороны внутриотраслевой конкуренции, угро- за со стороны новых игроков, угроза со стороны потери текущих клиентов, угроза нестабильности поставщиков и угроза со стороны товаров- заменителей, но они не сильно существенны. Составим общую оценку и определим вес и средневзвешенную оценку каждого фактора микросреды предприятия. Отразим все в таблице 3.37. Это необходимо для дальнейшего стратегического анализа при помощи SWOT- матрицы, где мы выделим наиболее важные факторы. Таблица 3.37 Оценка микросреды предприятия
Исходя из этого, можно сделать выводы для улучшения конкурентной борьбы: увеличивать уникальность товара, концентрироваться на целевой аудитории, которой важны характеристики этого товара. компании необходимо сосредоточить усилия на построении высокого уровня качества услуги и на знании об ее уникальных особенностях. для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно следить за предложениями конкурентов и появлением новых игроков. рекламную активность сконцентрировать на построении длительных от- ношений с покупателем. рекомендуется разнообразить портфель клиентов. сосредоточиться на увеличении эффективности услуги. Модель 7С Маккинси Проанализируем внутреннюю среду будущего предприятия. Для этого нам потребуется модель Маккинси. Она была разработана в 1980-х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Авторами считают Тома Пи- терса и Роберта Уотермана. 7С Маккинси - это инструмент анализа внутренней организационной струк- туры и принципов работы компании. Модель позволит выявить будущие про- блемные места и поможет решить возможные проблемы бизнес-процессов компа- нии на стадии старта. В основе заложен анализ 7-ми ключевых факторов внутренней среды организации: стратегии, структуры, системы управления, стиля взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все эти элементы тесно связаны между собой. Это говорит о том, что изменение в одной области требует изменения во всех остальных. Элементы имеют подразделение на две группы: «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» - это те элементы, которые отражают формальную сторону управления. Этим являются стратегия, структура компании и система управления. «Мягкие» - элементы, которые касаются корпоративных коммуникаций. Ими являются система ценностей, сумма навыков, состав работников, стиль взаимоотношений. Стратегия означает долгосрочный план развития компании, который помогает повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии стратегии просты: она должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании. Это позволит решить вопросы, связанные с продвижением компании, что даст толчок к быстрому развитию. Под структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. Такой элемент модели является самым простым и легко поддается внесению изменений. Система управления описывает повседневные процедуры работы компании. Этот элемент модели Маккинси 7С отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами развивается бизнес. Под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент. Такой элемент модели 7С отвечает за то: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение. По факту данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных решений по развитию бизнеса. Основной центральный элемент модели Маккинси 7С. Так же элемент описывает нормы и стандарты взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры . Исходя из этого, можем сделать анализ модели на своем предприятии. Определим систему ценностей компании. Для этого вспомним миссию помочь увидеть интерес, приобрести понимание и опыт в учебе и жизни. Типология корпоративной культуры в начале работы будет являться «Семьей». Это модель команды отличается дружеской атмосферой и теплыми отношениями. Главная ценность компании - это люди (сотрудники или клиенты). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации здесь имеет прямое влияние на эффективность работы . Иерархия власти простая вертикальная, есть только равноценные игроки одной команды. Корпоративная культура репетиторского центра: открытость - то есть прислушиваться к мнению клиентов; образованность - обучение и рост сотрудников компании, а так же передача знаний друг другу и детям; довольны сотрудники - довольны дети - довольны клиенты. Стратегия репетиторского центра - лучшая подача знаний, в интересной для детей форме. А так же повышение лояльности родителей к репетиторскому цен- тру. Заработная плата сотрудников зависит от их эффективности. Примером могут служить - количество детей на занятии, количество отзывов на сайте. Мотивация будет производиться еще и коллективным способом. Кто предложит идеи эффективнее для роста компании получит плюс к своей зарплате. Совместная работа сотрудников происходит в формате встречи за чашечкой кофе и выявления куда дальше можно расти. Формирование групп происходит по инициации людей, либо по инициации директора. Решения принимаются централизованно - директором. На начальном этапе это помогает развитию компании. Приоритеты каждого отдела - расти и развивать дело дальше. Задача - создать отличную команду, с которой хотелось бы и хотелось бы работать. Управляется компания по системе сбалансированных показателей, куда входят KRI, KPI. Контроль будет производиться по этим показателям в электронном виде. Каждый сотрудник будет самостоятельно отмечать выполнение своего KPI. За него несет ответственность директор компании. Ответственность за показатели KRI будут нести администратор и директор. За достижение показателей будет назначена премия. Коммуникации будут производиться непосредственно администратором, и репетиторами. С людьми, клиентами, потенциальными клиентами общение веж- ливое, доброе. Рассказывать о выгодах обучения с нами. За отлично выполненную работу будет начисляться премия. Хранение документов будет производиться по системе дат, оплаченных/не оплаченных договоров. Под документы будет выделено отдельное рабочее место (стол для хранения документов). Модель Маккинси для нашего центра выглядит следующим образом, отраженным в таблице 3.41.
Таблица 3.41 Модель 7С Маккинси Все элементы компании хорошо взаимосвязаны между собой и не противо- речат друг другу. У компании есть возможность роста. Для этого проведем оценку факторов внутренней среды, отраженной в таб- лице 3.42 и 3.43. Таблица 3.42 Факторы внутренней среды
Исходя из таблицы 3.42, мы можем отметить факт, что только современное оборудование имеет нейтральную сторону. Сильных сторон у нас оказалось 4 и слабых так же 4. Их влияние относительно друг друга равноценно, поэтому проведем оценку факторов внутренней среды. Таблица 3.43 Оценка факторов внутренней среды
Рассмотрев таблицы 3.42 и 3.43 можно сделать вывод, что итоговая средне- взвешенная оценка фактора, равная 0,6 - положительна, отсюда следует, что создавать предприятие необходимо. SWOT-анализ Сущность SWOT-анализа заключается в изучении внутренних и внешних фак- торов фирмы, а также оценке рисков и конкурентоспособности услуги в отрасли. Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ре- сурсов на реализацию. S - Strengths - сильные стороны услуги. Эта внутренняя характеристика ком- пании, она дает преимущество на рынке или более выгодное предложение в срав- нении с конкурентами. W - Weaknesses - слабые стороны услуги. Они замедляют рост бизнеса, ме- шают товару лидировать на рынке. O - Opportunities - возможности компании. Благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост компании в будущем. Другими словами - это источники роста бизнеса. T - Threats - угрозы компании. Они могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Угрозы означают возможные риски компании в будущем. Так как мы составили анализ внешних и внутренних факторов, дальше необ- ходимо составить сводную SWOT-матрицу. Отразим в таблице 3.51. Распределив факторы, мы получили 3 сильные стороны, 4 возможности, 3 слабые стороны и 3 угрозы. Мы выбрали наиболее важные факторы из всех предыдущих анализов, чтобы упростить работу и выбрать самые важные и необходимые мероприятия. На основании этой матрицы вам нужно составить план мероприятий, по кото- рому вы будете работать. Для этого выполняем следующие действия: нужно ранжировать все факторы по степени влияния; все надуманные и не важные факторы нужно исключить; разбираем, насколько ваши сильные стороны могут помочь избежать угроз, и достичь возможностей; смотрим, какое влияние ваши слабости могут оказать на возможности и угрозы; как сильные стороны могут помочь исправить слабые стороны; как мы можем снизить угрозы. Таблица 3.51 SWOT-матрица
На основе проделанной работы вы составляете основные вектора развития. SWOT анализ - это, прежде всего инструмент описательной оценки ситуации. В нѐм не анализируются большие массивы аналитики, и не делается сравнение по- казателей за прошедшие годы. На основе SWOT количественно не измеряются параметры. И именно поэтому метод SWOT всегда будет достаточно субъектив- ным инструментом анализа. Теперь проведем количественную оценку взаимовлияния SWOT- факторов. Для этого разработаем систему оценки, где: 1 - не зависимые друг от друга факторы; вероятнее всего независимые друг от друга фактора; возможно зависимые, а может и не зависимые друг от друга факторы; 4 - вероятнее всего зависимые друг от друга факторы 5 - зависимые друг от друга факторы. Эта оценка позволит определить важность любых мероприятий, которые предстоит провести компании. Стоит заметить, что мероприятия необходимо проработать для углубленного решения проблем. Рассмотрим таблицу 3.52. Таблица 3.52 Количественная оценка взаимовлияния SWOT-факторов
Составим матрицу совокупностей количественной оценки, она поможет выявить наиболее и наименее влияющие факторы на действия. Представим данные в таблице 3.53. Таблица 3.53 Матрица совокупностей количественной оценки
Таким образом, рассмотрев таблицу 3.53 наибольшее внимание нужно уде- лить слабым сторонам, так как их оценка выше всех остальных. Недостаточную известность на рынке можно разрешить путем усиленной маркетинговой политики. Низкую квалификацию персонала можно разрешить путем переквалификации рабочих, то есть самостоятельное обучение. Найти специалиста в этой области и заплатить за его услуги. Качество услуги можно повысить только путем повышения квалификации персонала. Обойти требования законодательства можно путем нахождения человека, который умеет работать с государственными органами и поможет в быстром получении разрешений. Решение с онлайн образованием возможно только лишь путем создания своего онлайн-продукта, который позволит снизить постоянные затраты. Разработаем систему мероприятий для нашего предприятия. Они необходимы для создания рейтинга решений, чтобы улучшить состояние компании. Мероприятия представлены в таблице 3.54. Таблица 3.54 Мероприятия для улучшения состояния предприятия
Составим рейтинг решений, который поможет определить наиболее важные мероприятия для успешного развития компании. Рассмотрим таблицу 3.55. Таблица 3.55 - Рейтинг решений
Разобрав SWOT-анализ, мы пришли к выводу, что открывать репетиторский центр нужно, так как это социально значимо для людей в обществе. Но нельзя забывать о проведении маркетинговой политики. Оно заняло вто- рое место в рейтинге и по баллам не сильно отличается от открытия предприятия, о чем еще говорит и повышении квалификации персонала. Это говорит, что успех будет зависеть от маркетинговой политики и квалификации персонала. Взаимное повышение всех факторов позволит успешному открытию и работе предприятия . | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||