Информационные технологии для менеджеров - Грабауров В. А.. Информационные
 Скачать 18.31 Mb.
|
6.2. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) и технология "клиент-сервер"6.2.1. 14 постулатов патриарха TQM Э. Деминга"Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас". Эти слова принадлежат патриарху глобального (всеобщего) управления качеством (Total Quality Management - TQM) Эдварду У. Демингу, которые он произнес перед руководителями 45 крупнейших компаний Японии в 1950 г. на семинаре в Токио [2]. Это был пятый год после окончания второй мировой войны. Экономика различных стран мира в этот период полностью зависела от последствий войны. Наиболее благополучной она была в США; в Западной Европе, России и в Японии экономика была полностью разрушена. Особо следует остановиться на экономике Японии. Во время второй мировой войны японская продукция была известна на мировом рынке своим очень низким качеством и крайне низкой стоимостью. Однако характер рынка того времени был таков, что он прежде всего потреблял дешевую продукцию, качество которой было невысоким. Поэтому японские товары легко сбывались, и страна имела возможность существовать. После второй мировой войны положение на мировом рынке существенно изменилось. Рынок стал быстро насыщаться новыми товарами и начал требовать продукцию высокого качества. Япония вошла в полосу жестокого кризиса, поскольку наряду с изменением характера рынка ее положение усугубил ряд других факторов: страна вышла из войны побежденной, с истощенной экономикой; население Японии было достаточно велико, а территория мала, при этом большая ее часть была малопригодной для сельскохозяйственного производства; страна практически не имела собственных природных ресурсов. Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса. В 1947 г. в соответствии с планом Маршалла в Японию была направлена группа специалистов для оказания помощи в развитии ее экономики. В эту группу входил также Эдвард У. Деминг - американский ученый, занимавшийся статистическими методами контроля качества в компании "Western Electric". В конце второй мировой войны он работал консультантом в статистическом центре в Вашингтоне и в 1947 г. был направлен в Японию для оказания помощи Союзу японских ученых и инженеров (JUSE). Внимательно изучив положение в японской экономике, в 1950 г. он выступил на семинаре перед японскими промышленниками, где и произнес эти знаменитые слова. Слова оказались пророческими: в начале 60-х годов Япония вышла на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до настоящего времени. Сегодняшнюю ситуацию можно проиллюстрировать примером статьи из газеты "Sun" города Торонто [3]: "IBM- компьютерный гигант, решил произвести некоторые детали в Японии и в спецификации установил приемлемый уровень качества - 3 бракованные детали на 10 000." Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следующего содержания: "Уважаемые господа. Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Номы включили в каждые 10 000 деталей три бракованные детали и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится". В 80-х годах уже в США появились работы с характерным вопросом: почему японцы могут, а мы нет? Идею преобразования послевоенной экономики Японии Деминг изложил в 14 постулатах. 1.Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест. 2.Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании. 3.Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках. 4.Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты. 5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности труда. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка. 6.Обучать на рабочем месте. Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника. 7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководителя на любом уровне являются выявление требуемого уровня совершенства для подчиненного и оказание помощи в его совершенстве с тем, чтобы он стал лидером. Необходимо способствовать двусторонней связи между руководителем и подчиненным для повышения эффективности производства и производительности труда. 8.Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в своей работе, а должен стремиться к ним. 9.Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться. 10.Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. Большинство дефектов и, как результат, низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно. 11.Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. Норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это создает ненормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производительность труда. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени ее выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда. 12.Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию. 13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний. 14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой. Система практической реализации 14 постулатов Деминга в промышленности и сфере услуг получила название Всеобщего управления качеством - Total Quality Management (TQM). Основная заслуга в разработке такой системы принадлежит Японии. Постулаты Деминга в современных условиях актуальны и для России. Это обусловлено тем, что российская экономика переживает кризисный период. Одним из показателей кризиса может служить тот факт, что большая часть продукции российских предприятий не выдержала в начале 90-х годов конкуренции на рынке из-за низкого качества. Что же необходимо предпринять, чтобы не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами? Ответ на этот вопрос напрашивается сам собой: "Надо слушать Деминга и внедрять TQM!" Легко заметить, что большинство постулатов Деминга связано с изменением системы управления компанией. Тогда на Западе, как и сейчас в России, отношения в большинстве фирм строились на основе конкуренции, при этом конкуренция наблюдалась между рабочими, между рабочими и руководителями, между различными отделами фирмы. Претворяя в жизнь постулаты Деминга, в Японии удалось устранить эту конкуренцию. Учитывая опыт Японии и ряда стран Запада, при реализации постулатов Деминга следует особое внимание уделить следующим моментам:
В результате внедрения этих принципов полностью меняется система управления фирмой. Отношения внутри фирмы строятся на основе сотрудничества: "Мое предприятие - моя семья". В такой обстановке забота о качестве продукции, о престиже своей фирмы становится делом каждого сотрудника. Практическое применение постулатов Деминга потребовало многих лет для создания мощной системы TQM, которая в настоящее время используется во всех передовых странах мира. 6.2.2. Идеология сборочного конвейера в управленииМатериальное производство, информационное производствоПредположим, у Вас есть какое-то производство и Вы хотите сделать его лучше. В каком смысле лучше? Больше продукции за меньшее количество времени? Высококачественная продукция с меньшим количеством недостатков? Более низкая себестоимость? Меньше стадий обработки? Лучший коэффициент фондоемкости или больше выпущенной продукции на одного рабочего? Чтобы рабочие были счастливы? Чтобы потребители были довольны? Или менеджеры? Все это - раные аспекты лучшего производства. Здесь имеется в виду производство материальных товаров, т.е. автомобилей, телевизоров, самолетов и т.д. Но можно ли говорить о лучшем производстве в информационной сфере? Информационное производство - это любая группа людей, обрабатывающих информацию. Работники отдела заказов, с которых весь процесс начинается, экспидиторы, те, кто ведут переписку с недовольными клиентами, оформляют оплату и выставляют счета, ведут учет фондов и бухгалтерские книги, - все они относятся к информационному производству. Продукцией, которую они "производят", являются отчеты, счета, записи о клиентах, бухгалтерские записи и т.д. Отделы сбыта и маркетинга также можно отнести к этому типу производства. Их продукция - звонки, реклама, рекламные материалы, заказы и, надеюсь, удовлетворенные клиенты. Чтобы понять TQM, вернемся к перечню признаков лучшего производства, т.е. больше продукции, меньше брака, меньше затрат времени на производство. Как этого добиваются? Чтобы ответить нужно подумать о производстве в целом как о системе. Система - это совокупность взаимосвязанных частей, объединенных по признаку описываемого процесса. В процессе и заключается ключ к пониманию. TQW подсказывает, что путь к улучшению производства кроется в совершенствовании процессов, а условием улучшения процесса являются его понимание и измерение. Сборочный конвейер и бюрократияДо недавнего времени о процессах, применяющихся на большинстве заводов, в лучшем случае редко думали. В течение последнего столетия сфера управления была сфокусирована в основной на задачах, часто вплоть до полного игнорирования процессов. Для больших организаций показательно наличие бюрократии. Это является прямым следствием ориентации на задачи, т.е. на то, что первоначально обеспечивало рост современных корпораций. Ориентация на задачи - это естественный отпечаток массового производства и сборочных конвейеров. Сборочные конвейеры взросли на идее разбиения сложного процесса на простые шаги, которые могут осуществляться периодически рабочими с невысоким уровнем подготовки. Эта модель упрощения процесса, воплощенная как непосредственно на производстве, так и в управлении, привела к тому, что мы видим сегодня - огромные, заторможенные, разросшиеся организации. Предположим, клиент делает большой заказ. Обычно его оформляет ответственный за продажу или клерк отдела заказов. После того как заказ оформлен, его передают в отделение кредита, чтобы убедиться, что заказчик обладает достаточным кредитом. На этом этапе происходит следующее. Во-первых, ответственный за кредиты клерк использует правила компании согласованным путем, гарантирующим, что от клиентов, исчерпавших свой кредит, не принимаются заказы. Типичные правила определяют, когда клиент становится несостоятельным, когда можно сделать исключение, какие дополнительные гарантии потребовать и т.д. Несмотря на простую формулировку, на самом деле они довольно сложные. Каждому отдельному специалисту по своей функции вы обеспечиваете соблюдение правил как количественно, так и качественно. Во-вторых, отдел кредита может проследить за тем, чтобы сама компания не была перегружена. В зависимости от целого ряда внешних факторов заказы выполняются сразу или через какое-то время во избежание дефицита наличных средств. Далее заказ поступает в плановый отдел, где учитываются средства, планируется выпуск продукции и принимается решение о том, в какой последовательности выполняются заказы. Снова специалист по этой функции согласованно применяет политику (какой клиент обслуживается в первую очередь, когда можно планировать производство специфичной продукции и т.д.) и координирует дефицитные ресурсы (например, оборудование и производственные мощности). Когда планово-производственный отдел определяет дату осуществления заказа, отдел экспедиции планирует отгрузку, опять-таки проводя в жизнь политику и координируя дефицитные ресурсы. Процесс продолжается при формировании счетов, учете платежей и т.д. Во многих компаниях обычный заказ может пройти через руки десятков функциональных специалистов, прежде чем его выполнение будет завершено. Рассмотрим, почему при задачно-ориентированной системе управления невозможно обеспечить абсолютное качество. Современная продукция состоит из множества составляющих. Предположим, что вероятность ошибки при создании отдельной детали, одной из многих составляющих большого продукта, приблизительно равна 1 из 100 000. Другими словами, на каждые 100 000 готовых деталей приходится только одна с серьезными дефектами. Похоже, что это мизер, не так ли? Нет, не так. В таком сложном продукте, как автомобиль, даже столь малая норма брака каждой детали, как 1 на 100 000, станет причиной того, что в каждом выпущенном автомобиле, как минимум, одна составляющая будет иметь дефект. Каким образом? Разберемся, как получается, что конечный продукт содержит бракованную деталь. Это объясняется тем, что производственный процесс можно рассматривать как сборочный конвейер. Человек, изготавливающий эту деталь, не может знать, что она некачественна, так как он производит ее обособленно от основного продукта и не заботится о конвейере в целом. Чтобы вообразить, как это происходит и как это можно изменить, представим механический аппарат, например трактор, состоящий из 1000 частей, и два различных способа его производства. Технология сборочного конвейера подразумевает, что каждая из 1000 деталей изготовляется обособленно, затем все 1000 частей монтируются, а готовый трактор проходит проверку в конце производственного процесса. Фактически даже если каждая деталь будет не в порядке только один раз из 100 000, завод почти никогда не сможет производить совершенную продукцию. 6.2.3. TQM - полное изменение методов управленияТеперь представим другой завод, выпускающий тракторы по многомодульной системе. Каждый трактор имеет 10 основных агрегатов, которые, в свою очередь, состоят из 10 подагрегатов, каждый из которых опять-таки состоит из 10 частей. В общем, производимые данным заводом тракторы также состоят из 1000 частей, разница только в монтаже. Каждый подагрегат производится отдельным человеком, который еще в процессе производства его проверяет и удаляет бракованные детали. Таким образом получаем всегда идеальные подагрегаты. В свою очередь, каждый агрегат изготавливается специалистом, который тоже проверяет агрегат. Случается, агрегат забраковывается, и тогда подагрегаты возвращаются в соответствующие цеха завода. Но когда агрегат закончен, он работает и работает хорошо. Наконец, трактор монтируется работником, имеющим дело с десятью агрегатами. Причем каждый из них уже должным образом проверен. Вероятность того, что работник не сможет справиться с десятью агрегатами, минимальна, так что конечный этап сборки почти всегда происходит совершенно гладко. Это наилучший вариант, потому что каждый трактор закончен и проверен тем, кто отвечает за то, чтобы с ним было все в порядке, и уже нет необходимости в проверке по завершении работ. В первом варианте, когда качество обсуждается в самом конце процесса, трактор проверяется после изготовления. Действительно, качество не может быть проверено раньше, так как до завершения сборки каждый трактор представляет собой лишь коробку с запчастями. Во втором случае качество проверяется на каждом шаге. Каждый подагрегат, каждый агрегат и каждый трактор изготовлен и проверен отдельно, что обеспечивает идеальность сборки. Тот факт, что процесс на втором заводе организован так, чтобы обеспечить качество, является неотъемлемой частью всего процесса производства. Ответ на вопрос о том, как производить лучшую продукцию и лучшие детали, состоит из двух частей:
Понимание процесса и его совершенствованиеВ основе глобального управления качеством лежит идея, которая зиждется на том, что брак не появляется в конце производственного процесса. Оценка сборочного конвейера начинается с предположения, что продукт собирается шаг за шагом, но только в конце можно судить о том, что получилось. Эта идея, в свою очередь, основывается на двух фундаментальных принципах сущности сборочного конвейера.
Первое правило показывает, что работники на сборочном конвейере -это роботы, второе - объясняет, что определить, насколько хорошо эти роботы справились со своей работой, можно только путем измерения их работы и анализа полученной информации постфактум. TQM говорит, что оба эти утверждения неверны [1]. Саморегулируемый процесс: полное изменение мираTQM берет основные правила системы сборочного конвейера и ставит их с головы на ноги. TQM предписывает, что вместо рассуждений о качестве по завершении процесса производства продукции с него надо начинать. Установить процессы, которые гарантируют производство только идеальных деталей, лучше, смириться с фактом, что некоторые детали будут иметь брак. Как это сделать? Вместо недумающих роботов, лишенных какой бы то ни было информации о том, что они производят, необходимо иметь изготовителей деталей, способных гарантировать, что все детали совершенны, еще до того, как из них будет собран сам продукт. Философия сборочного конвейера гласит, что производственный процесс очень сложен; упростите его, разделив на простые задачи. Но простота задачи не является гарантией того, что результат будет идеален. Упрощение подразумевает разбиение общего производственного процесса таким образом, чтобы для выполнения задачи не требовалось думать. Но если не думать, ни о каком качестве не может быть и речи. Что значит качество? Качество означает согласованность результатов. Всегда работающая машина; телевизоры с неизменно точным цветом; не просто работающая машина, а такая, в которой все части работают точно так, как должны работать. Каким образом достигается такая согласованность? Теоретически создание механизмов и процессов, которые всегда дают одинаковые результаты, возможно. Практически же мир слишком переменчив для этого. Тем не менее существует альтернатива: механизмы и процессы, которые сами себя регулируют. Система отопления здания - прекрасный пример саморегулируемой системы. Учитывая изменения во внешней среде, нереально добиться поддержания постоянной температуры в печи. Но с помощью термостата, определяющего, когда необходимо включить (выключить) печь, поддерживается нормальная температура. После установки термостата система может сама себя регулировать. Таким же образом завод, выпускающий тракторы из агрегатов и подагрегатов, может постоянно производить высококачественные тракторы, так как производство каждого агрегата и подагрегата - это саморегулируемый процесс. В этом примере есть два фактора, делающих производство тракторных частей саморегулируемым процессом.
Результат TQM - это больше, чем просто изменение применяемого в производстве метода, это коренная перестройка всего производства. Вместо концентрации внимания на производственном процессе, достаточно длинном для расчленения его на задачи, TQM требует, чтобы компании вернулись к рассмотрению вопроса об объединении этих задач обратно в процесс. Подпроцессы должны быть саморегулируемыми, поэтому, как это ни неожиданно, отношение к рабочему также должно быть пересмотрено. Информация становится ценной частью производственного процесса сама по себе, а не только как косвенный продукт, который можно использовать для определения постфактум, насколько хороши результаты процесса. Информация, появившаяся как часть производственного процесса, теперь непосредственно возвращается в процесс сразу же, как только она поступила, для того, чтобы сделать процесс саморегулируемым. Все это ведет ко второму базовому преобразованию, вызванному TQM, - философскому, которое является более глубоким, чем только что описанное механическое преобразование. Философские изменения связаны с превращением работников, традиционно являющихся бездумными роботами, в мыслящих хозяев саморегулируемых процессов. 6.2.4. Офис будущего на основе технологии "клиент-сервер"Гипотетический офис по продажеКроме своей социальной функции офисы по продаже выполняли функцию передачи данных. Работники приходили туда, чтобы воспользоваться терминалами, ввести заказы и распечатать отчеты о потребителях по своему району на принтерах, которые там находились. А что думали клиенты о тех заказах, которые поступали на эти терминалы? На вопрос, что они желали бы улучшить в сервисе, большинство клиентов отвечали однозначно: "Быстрее выполняйте мой заказ". Об остальном рассказывает следующая история [ 1 ]. Один клиент заказал немного товаров у агента по продаже, предупредив, что доставить их нужно завтра. Они были ему необходимы для установки оборудования, которая планировалась на следующий день. Агент пообещал постараться и немедленно отправился в офис ввести заказ. Как всегда, заказ проходил через четыре отдела. Несмотря на пометку "срочно" и требование поставки на следующий день, за первый день заказ прошел только через два отдела. Когда заказ поступил в третий отдел, человек, планирующий отгрузку, решил, что заказ не так уж велик, чтобы из-за него ускорять поставку. В четвертом отделе, ответственном, кроме всего прочего, еще и за удовлетворение требований клиента, решили, что, поскольку сроки поджимают, надо клиента предупредить, но из-за небольшого размера заказа предпочли послать уведомление обычной почтой. В результате через три дня после заказа клиент узнал из почтового уведомления, что его заказ прибудет на следующей неделе обычной бандеролью. Один набор вариантов правил, соответствующим образом воплощенных, привел к тому, что в будущем на одного клиента в этой компании станет меньше. В настоящее время эта компания закрыла почти все офисы по продаже. Каждому агенту выдается портативный компьютер со встроенным модемом. Сэкономленные на офисах средства позволили компании увеличить объем продаж на 5% при том, что себестоимость чистой продажи снизилась на 3%. Но лучше всего то, что на каждом компьютере установлено приложение для обработки заказа, которое согласовано со всеми ключевыми правилами бизнеса компании. Они связываются с региональным сервером, который управляет наличным товаром, планирует отгрузку и может придерживаться гарантированных сроков поставки. Каждый агент имеет план по объему продаж и прибыли для своего региона и типа потребителя. Любое решение по экспедированию отгрузки, рассмотрению нетипичного заявления на возврат и любое возможное исключение из общих правил можно оценить в виде предпочтения по его влиянию на прибыль. Конечно, торговый агент может иметь субъективное суждение о влиянии некоторого фактора на будущий объем продаж. Но если доставка обещана на завтра, то это обещание не должно оставаться пустым звуком. Взаимодействие революции в бизнесе и технической революцииЧем обусловлены перемены в компьютерной индустрии - бизнесом или технологией? Без сомнения, технология развивается настолько быстро, что, возможно, она сама по себе является источником изменений вокруг нас. Однако нельзя отрицать, что бизнес в развитых странах меняется, по крайней мере, так же быстро, как и технология. Может быть, изменения в бизнесе и технологии как-то связаны? Ведь многие технические изобретения, такие, как телефон, самолет и лифт, коренным образом изменили организации, так как привели к ряду незаметно связанных между собой технических и организационных перемен. Для дальнейшего исследования связи между изменениями в бизнесе и технологии следует поставить два вопроса.
Хотя эти вопросы могут показаться достаточно широкими, на них все же можно ответить. Похоже, что в мире бизнеса бушуют сразу две революции, зависящие друг от друга. 1. Революционное воздействие технологии "клиент-сервер" меняет само определение компьютеров. Компьютеры определяются в соответствии с тем, как они используются, а подход технологии "клиент-сервер" открывает целый мир новых применений для компьютеров. Эффективное использование технологии "клиент-сервер" требует нового организационного стиля, т.е. новых подходов в бизнесе. 2. Реинжиниринг бизнес-процессов заключается в изменении способов управления организациями. Речь идет не просто о замене трудоемких и малоэффективных процессов более эффективными. Необходимо определить по-новому обязанности, ответственность, задачи и корпоративную культуру в широком смысле. Реинжиниринг бизнес-процессов требует совершенно других информационных технологий. Без сомнения, он невозможен без новых компьютерных систем, и эти системы нужно создать на другой основе по сравнению со всеми предыдущими системами компьютеров. (О реинжиниринге бизнес-процессов более подробно см. в разд. 5.2.) Сервер - слугаБольшинство людей интуитивно понимают, что такое персональный компьютер, но что такое сервер? Термин "сервер" имеет два значения:
Первое значение понятно, и именно оно является предметом этой главы. Второе значение имеет более абстрактный характер, и его обсуждение оставим профессионалам по информационным системам. Таким образом, в данный момент сервер означает элемент аппаратуры - компьютер, играющий роль сервера. Рассмотрим понятие "клиент-сервер". И клиенты, и серверы представляют собой компьютеры. Привлекательность всего подхода заключается в том, что одни и те же персональные компьютеры могут служить как клиентом, так и сервером. Персональный компьютер, расположенный на столе, призванный удовлетворять потребности отдельного индивидуума, чрезвычайно привлекателен, что приводит к конкурентной борьбе в попытках сделать эту технологию ценным, но привычным товаром. В то же время в мире невероятно мощных персональных компьютеров существует настоятельная потребность в совместном использовании информации и ресурсов. Исторически в компьютерном мире дорогие большие компьютеры и мини-компьютеры предоставляли возможность такого совместного использования. Базы данных (БД), например, были обычным делом на больших компьютерах в течение двух десятилетий. Серверу персонального компьютера предназначалась гораздо более скромная судьба. Изначально серверы предоставляли механизм для совместного использования дорогостоящих аппаратных средств, например принтеров и памяти; в действительности серверы предоставляют индивидуумам возможность совместно использовать многие другие виды дорогостоящих аппаратных средств. Например, серверы в сети облегчают совместное использование модемов, коммуникационных линий, связей с большими компьютерами, факсов, сканеров изображений, цветных графопостроителей и т.д. Вначале, когда персональные компьютеры стали использовать как серверы, существовало явное различие между большими и малыми компьютерами: большие компьютеры совместно управляли используемой информацией; малые компьютеры, даже когда они использовались как серверы, работали только с индивидуальной информацией. С применением буферизации печати и других видов совместного использования ресурсов, ориентированных на аппаратные средства, серверы сделали шаг в сторону больших компьютеров, хотя основные отличия при этом остались. С началом совместного использования файлов, а затем БД даже небольшие серверы стали устройствами, предназначенными для совместного использования информации. Совместное использование файлов и в большей степени совместное использование БД предоставляют пользователям совершенно новые возможности, которые зависят от того, что сервер является компьютером, а не коммутационным устройством. Даже на уровне совместного применения документов именно сервер, используя свой компьютерный интеллект, способен выяснить, кто работает с документами, и сообщить эту информацию ожидающим пользователям. На этом уровне компьютер действует как библиотекарь, активно распознавая имена и характеристики документов, которыми он управляет. При совместном использовании записей компьютер в качестве сервера играет еще более активную роль, следя за записями, помогая пользователям находить их и создавая очередь пользователей, когда вносятся изменения в совместно используемую информацию. Здесь компьютер уже действует как контролер наличного товара, координатор на семинаре, служащий централизованной системы документации и судья на состязаниях. В действительности сервер - это что-то вроде слуги, который никогда не устает и предоставляет услуги множеству клиентов, каждый из которых - также компьютер. В этой среде любой пользователь имеет единоличный контроль над компьютером, который является его помощником. Персональный компьютер действует как электронное рабочее место, усиливая способности индивидуального пользователя, предоставляя средства для более быстрой и легкой индивидуальной деятельности. Сервер в той же среде играет роль электронного офиса. Он является одновременно и хозяином, и слугой, управляя доступом к информации, но следуя указаниям рабочей группы в целом. Однако настоящую эффективность этой системе придает способ взаимодействия персональных компьютеров и серверов. 6.2.5. Правила, услуги и автоматизация бизнесаКаким образом большой универсальный компьютер обеспечивает управление и выполнение всех тех правил бизнеса, которые поддерживают работу организаций? Ответ прост - путем выполнения приложений. Главной функцией приложений, работающих на больших универсальных компьютерах, является обеспечение выполнения правил бизнеса. Правила бизнеса - это те тысячи правил и законов, которые определяют его нормальное выполнение. Процессы бизнеса, о которых идет речь в перепроектировании процессов бизнеса, - суть правила деловой сферы; в конечном итоге процесс представляет собой только набор этих правил. Как разместить правила бизнеса в архитектуре приложений? Создайте слой специально для них. Как показано на рис. 6.3, новый слой правил бизнеса лежит между верхним и нижним уровнями - слоем документов и базой данных. Покажем функционирование новой архитектуры на примере. Предположим, заказчик арендует автомобиль. Сотрудник компании, работающий за стойкой контроля, запускает приложение рабочего стола (для слоя документов) на своем персональном компьютере. Как часть слоя документа приложение рабочего стола предлагает на экране серию форм с информацией о доступных автомобилях, заказчиках, неоплаченных счетах и т.д. Когда введено достаточно информации для полного делового запроса, слой документа посылает запрос на слой правил бизнеса.  Рис. 6.3. Три слоя в архитектуре приложения "клиент-сервер"
Каковы различия между этими тремя слоями? В частности, как различить слои правил бизнеса и управления данными? Табл. 6.1 формализует функции всех трех слоев. Ниже описан каждый слой в деталях. Таблица 6. 1 Три слоя архитектуры и их назначение
В верхней части находится слой документа, о котором так же часто говорят и думают, как о слое "приложений рабочего стола". Слой документа ответствен за обеспечение интерфейса пользователя для всей системы. Название этого слоя вызывает больше всего нареканий. Пользователи думают о программах, запускающихся на их рабочих столах, как о приложениях или инструментальных средствах. Однако разработчики всей системы думают о правилах бизнеса и компонентах баз данных тоже как о частях приложения. При окончательном анализе основа для именования слоя вращается вокруг того, что действительно представляется пользователю на экране, - документов. Документ может быть формой, графиком, пояснительной запиской либо куском электронной почты. Документы отвечают за понимаемость и эффективность. Понимаемость - это представление информации в ясной форме; предоставление возможности пользователю контролировать компьютер без изучения сложных команд. Приложения также должны помогать людям выполнять работу быстро - это и есть эффективность. Понимаемость и эффективность очень нужны, но что дают людям документы? Функцией слоя документа является обеспечение интерфейса пользователя для всей системы. Внешне интерфейс пользователя относят к оформлению оконного интерфейса приложения, мыши, легкости использования и другим стилистическим соображениям. Все это достаточно важно, но слой документа отвечает за большее.
 Рис. 6.4. Электронный стол в архитектуре приложений В общем, слой документа преобразует персональный компьютер в электронный рабочий стол (рис.6.4). Два других слоя вводят информацию в этот рабочий стол, и он, получая информацию, становится тем, с чем придется работать пользователю. Именно то, что слой документа дает возможность пользователю работать с данными и изменять их, и делает системы "клиент-сервер" столь полезными для пользователей. В отличие от терминала, который просто предоставляет данные, контролируемые удаленным компьютером, слой документа делает возможным наличие компьютера на рабочем столе. Этот компьютер не только выводит информацию и позволяет пользователю вводить данные в различных формах, но и дает возможность работать со всей доступной этому слою информацией, используя соответствующие персональные инструментальные средства. Возможность применять электронные таблицы, системы обработки текстов и другие средства для манипулирования информацией после ее поступления на слой документа очень привлекательна для пользователей. Слой правил бизнеса отвечает за политику организации. Политика -это нечто большее, чем просто правила. Правило является точным выражением, обычно в форме "если, то... ". На практике же многие решения, которые приходится принимать на уровне правил бизнеса, не имеют столь четкой формы. Программы этого слоя основываются на эвристических процедурах. Эвристическая процедура - это линия поведения, которую часто формулируют в вероятностных терминах. Например, если заказчик оплачивает большую часть счетов своевременно, ему можно позволить немного повысить кредит. Слова большую и немного не позволяют превратить это утверждение в точное правило. Тем не менее, легко представить процесс (обеспечения) правил бизнеса, который проводит подобную политику, используя комбинации процентного анализа, анализа тенденций и, от случая к случаю, запросов на вмешательство человека. Итак, слой правил бизнеса отвечает за правила и эвристические процедуры и реализует правила и эвристические процедуры в форме решений в трех обширных категориях. 1. Формальные решения подразумевают точные запросы на проверку полномочий. Лежит ли эта транзакция в пределах кредита, отведенного клиенту? Может ли заказ быть отправлен в четверг? Выделит ли компания 7500$ на финансирование покупки конкретного автомобиля? В этих случаях процесс на уровне правил бизнеса принимает определенное решение или отвечает на поставленный вопрос. 2. Решения по проведению политики подразумеваются и являются безоговорочными. Хотя вопрос могли и не задавать, слой правил бизнеса все равно принимает определенные безусловные решения. Вот несколько примеров решений проведения политики:
3. Решения по координации и управлению ресурсами также подразумеваются и являются безоговорочными. Вот несколько примеров решений по управлению ресурсами, которые составляют слой правил бизнеса:
Слой управления базой данных ответствен за поддержание согласованности и защищенности информации. Хорошо разработанный слой управления БД поддерживает защиту информации и согласованность данных, одновременно обеспечивая хорошую производительность. Защита данных. Основная забота слоя управления БД - обеспечение секретности и сохранности данных. Система никогда не должна случайно терять информацию, которая в ней содержится. Вот зачем нужны тщательно продуманные процедуры по дублированию информации, дорогие накопители на магнитных лентах и запоминающие устройства сверхбольшой емкости. Кроме того, этот слой должен следить за тем, чтобы доступ к той или иной информации получали исключительно те, у кого есть на это полномочия. Согласованность данных. Согласованность гарантирует, что президенту корпорации не придется в гневе метаться по кабинету, что вице-президенты корпорации получат идентичные ответы на одни и те же вопросы, когда они изучают какую-либо проблему, а множество файлов и таблиц будет объединено естественным и осмысленным образом. Следовательно, еще одной очень важной функцией слоя управления БД является поддержка согласованности информации в системе. Иными словами, слой управления базой данных обеспечивает осмысленность информации, которая в ней хранится. Для достижения этой цели слой управления БД обязан сделать информацию доступной, когда в этом есть необходимость, принимать новую информацию только от людей, уполномоченных вносить изменения, и форматировать новые данные в согласованном с имеющейся информацией виде. |