Значение и виды современных информационно-коммуникационных технологий реферат. Информационнокоммуникационные технологии и их роль в управлении корпоративными отношениями на примере пао
 Скачать 1.9 Mb.
|
|
3.2. Внедрение CRM в Сбербанке Система CRM направлена на реализацию стратегии развития Сбербанка в области ликвидации выявленных слабых мест и реализации приоритетных направлений совершенствования розничного блока. К приоритетным направлениям совершенствования розничного блока относят: в течение пяти лет Сбербанк планирует сформировать сквозные системы управления взаимоотношениями с клиентами и системы отчетности (CRM, DWH, MDM), которые позволят Банку более 84 эффективно «узнавать» своих клиентов, последовательно модернизировать предложения и значительно расширять продажи услуг и продуктов, а также улучшать качество обслуживания клиентов. Стратегические цели программы внедрения CRM: 1. Повышение эффективности деятельности и роста доходов – рост среднего числа предлагаемых услуг и продуктов на одного клиента. 2. Совершенствование кросс-процессного взаимодействия при обслуживании и продажах. 3. Ориентация на клиентов, а также повышение уровня удовлетворенности клиента. 4. Усиление производительности труда – исполнение бизнес- процесс в целостной системе. Задачи программы внедрения CRM на I этапе: 1. Формирование целостного представления о клиенте, продуктах, им приобретенных, истории взаимодействия со Сбербанком. 2. Автоматизирование деятельности сотрудников Контактного центра Банка. 3. Поддержка планирования работы взаимодействий с клиентами и продаж во внутренних структурных подразделениях (ВСП). 4. Внедрение средств для повышения объемов кросс-продаж и повторных продаж банковских продуктов. 5. Объединение системы с автоматизированными системами Банка. (Приложение С) Внедрение в Сбербанке системы CRM, одной из самых крупных систем в мире, – это всего лишь шаг на пути к полной централизации ресурсов Банка. Интеграция Банка с корпоративной шиной, системами 85 ERP и MDM, банковской системой, централизованным хранилищем данных позволит во много раз повысить эффективность внедрения. К каждому клиенту Банка необходимо применять индивидуальный подход, и для того, чтобы его обеспечить, Банку нужна полная информация об этом клиенте в любом отделении Банка в любой момент времени. Сбербанк сегодня – это огромная многоуровневая структура, которая включает в себя центральный аппарат, территориальные банки, филиалы и отделения. До начала внедрения системы CRM в Сбербанке не было единой «точки входа» для клиентов и сотрудников, работающих с ними. Однако было достаточное количество проблем, требующих устранения. К таким проблемам можно отнести: большое количество ручного труда, низкий уровень автоматизации, недостаточных охват базы потенциальных клиентов, невысокий уровень продаж, приводящий к низкому уровню доходов от большинства продуктов. Сложность процедур и процессов никак не способствовала увеличению скорости принятия решений и повышению уровня взаимодействий банка с клиентами. В первую очередь стало необходимым унифицировать все бизнес-процессы в масштабе всего Сбербанка, так как только после проведения данной процедуры появится возможность экономить на масштабах и получить ожидаемый эффект от процесса внедрения ИКТ. На тот момент, решению данных проблем должно было способствовать формирование целостной базы данных по потенциальным и существующим клиентам, которая после своего создания стала бы основой для рассмотрения информации обо всех клиентах. К требованиям к информационной системе отнесли поддержку бизнес-процессов и процессов кредитования, работы по продажам продуктов Банка, администрирование клиентов, планирование, оценку деятельности участников продаж продуктов Банка. Для получения полного эффекта от внедрения необходимо было интегрировать 86 автоматизированные банковские системы, внешние системы дочерних организаций и CRM-решения. Решение. Твердое решение о внедрении системы CRM в Сбербанке было принято еще в ноябре 2008 года. К выбору данной платформы привело изучение российского и мирового опыта, а также анализ перспективных возможностей похожих решений и ожиданий заказчиков. Ключевыми требованиями к системе были работа с огромным числом клиентов и пользователей, наличие опытных интеграторов, положительных российских и мировых практик внедрения, безопасность и стабильность, масштабируемость системы. Данным требованиям соответствовала компании SAP и Oracle. Сбербанк предпочел продукты компании Oracle и до 90% функциональных блоков данных продуктов заложил в стратегию реализации. Корпоративный CRM – комплекс интегрированных решений с точки зрения ИТ-архитектуры. Oracle Siebel CRM – это функциональное ядро комплекса, которое обеспечивает управление всеми процессами взаимоотношений с клиентами, а также хранит истории взаимодействий с ними. Управление данными клиентов было реализовано на основе системы IBM Info Sphere MDM Server. Данное решение позволяет расширить информацию о клиентах с помощью сбора этой информации из первичных систем Банка и сравнения с записями по клиентам. Управление качеством данных осуществляется при помощи системы очистки данных на основе программного обеспечения «Фактор», разработанного компанией Human Factor Labs. Продукты компании Oracle BI используются для создания аналитической и оперативной отчетности. Инструмент BI Publisher, входящий в пакет, позволяет наиболее эффективно формировать отчеты, основываясь на шаблоны документов. Управление доступом к системе работает при помощи 87 централизованного решения управления доступом ко всем информационным ресурсам, который реализован на основе продуктов семейства IBM Tivoli. Интеграционная шина на основе компонентов IBM WebSphere Message Broker позволяет сформировать урегулированное взаимодействие между системами в реальном времени. Oracle Universal Content Manager (UCM) применяется с целью хранения и контекстного поиска в документах в процессе работы с контактами президента Банка, а также управления запланированными мероприятиями. Компания Oracle считает внедрение проекта Сбербанка «CRMКорпоративный» первым в Восточной Европе по темпам и масштабам внедрения. «Мы реализуем ИТ-проект национального масштаба, чтобы обеспечить оперативное обслуживание наших клиентов, вывести сервис на качественно новый уровень» Андрей Соколов, руководитель программы «CRM Корпоративный», начальник центра бизнес-администрирования и CRM департамента по работе с крупнейшими клиентами Сбербанка России, ключевой бизнес-заказчик проекта. В мае 2009 года была запущена пилотная версия CRM-системы: были подключены все территориальные банки, создана группа мультипликаторов, то есть сотрудников, которые должны были передавать знания по работе с данной системой, полученные от тренеров команды проекта. Внутренняя PR-кампания не проводилась. Основная роль досталась системе обучения, построенной к моменту запуска, которая сочетала в себе как очную, так и заочную формы обучения, а также средства оформления доступа и самоконтроля после решения теста на понимание базовых инструментов системы. Специалисты погружались в CRM-систему на различные уровни: от базовых операций и понятий до глобальных возможностей. Глобальные возможности 88 системы в большей степени познавались уже на практике, в процессе применения абсолютно новых средств координации работы команд, независимо от их текущей занятости и территориальной удаленности. Основной задачей обучение стало обеспечение такой организации работ, при которой вся информация о клиентах будет попадать в систему, поскольку только в таком случае Сбербанк перестанет зависеть от сотрудников, которые работаю с клиентами, а также е потеряет клиента при его уходе. « Но на стадии адаптации «первой волны» не было жестких требований по отработке всех операций в системе. Главным средством мотивации были правильная передача знаний и личное понимание специалиста, что с CRM-системой работать проще, а главное – эффективнее», – рассказывает Андрей Соколов, руководитель программы «CRM Корпоративный», начальник центра бизнес- администрирования и CRM департамента по работе с крупнейшими клиентами Сбербанка России. Формирование центра, который обеспечивает согласованные действия подразделений Сбербанка в процессе работы с клиентами, создание целостной базы данных всех корпоративных клиентов привели к эффективной оптимизации процесса обслуживания. Прежде с одним корпоративным клиентом работали несколько подразделений Банка, то после совершенствования процесса за каждым корпоративным клиентом был закреплен персональный менеджер, а также были созданы команды сотрудников, которые занимались работой с конкретными клиентами. Впоследствии был реализован функционал бизнес-планирования, который позволил установить плановые показатели, а также оценить степень эффективности определенных менеджеров по показателям KPI, контролировать сроки принятия решений и анализировать финансовые стороны сделок. 89 Сегодня данная система эффективно поддерживает продажи продуктов Банка корпоративным клиентам, также содержит ключевую информацию о клиентах, на основе которой происходят основные бизнес-процессы Сбербанка. На данный момент реализовано уже более 50% функциональности, которая заложена в систему «CRM Корпоративный». С момента внедрения системы база потенциальных и существующих клиентов увеличилась почти в 8,5 раз – до 930 тысяч компаний, число заключенных сделок выросло в 4 раза – до 315 тысяч. По мнению представителей Банка, такому ускоренному росту поспособствовало увеличение скорости обслуживания за счет использования целостной информационной среды и единого представления о клиентах. В системе хранится полная информация о клиентах, включая информацию о контактах с ними, схемах реализации сделок, экономических показателях и объемах продаж. CRM-система была запущена сразу по всей территории Российской Федерации, в ее состав вошли все 17 территориальных банков Сбербанка. Срок окупаемости внедрения данной системы составил примерно 4 года, согласно финансово-экономической оценки данного проекта. Для непрерывного предоставления качественных услуг в сфере ИТ, которые соответствуют абсолютно всем требованиям клиентов, а также ВСП Банка, Сбербанк в своей работе с 2002 года применяет методологию ITIL. Что касается проекта «CRM Корпоративный», то по нему ежегодно между владельцем системы и подразделениями ИТ Банка актуализируется определенное соглашение об уровне обслуживания, содержащее в себе ключевые элементы, такие как допустимое число нарушений, время их восстановления, а также другие параметры работы системы. Шесть специалистов информационно-коммуникационных 90 технологий, которые прошли обучение на специальных сертифицированных курсах, поддерживают системы, применяя Service Desk, в круглосуточном режиме. Важную роль в процессе поддержки решений занимают два подразделения, специально созданных под проект: Центр поддержки пользователей, расположенный в Центрально-Черноземном Банке в Воронеже, который занимается консультирование по применению системы и ее процессов; Центр CRM и бизнес-администрирования, который обеспечивает функции бизнес-поддержки, контролирует качество данных, определяет профили доступа, разрабатывает регламенты и организует обучение. Модернизация бизнес-процессов, а также их автоматизация в рамках CRM-системы – это комплексная задача, в решении которой принимает участие множество участников. Именно поэтому управлением программой занимается Центр CRM и бизнес-администрирования. Данный центр синхронизирован с ИТ-блоком Банка, который обеспечивает управление формированием, тестированием и поддержкой системы CRM. Также в Сбербанке был создан специальный комитет для управления проектом, который и по сей день проводит регулярные встречи и круглые столы участием рабочих групп и сотрудников, отвечающих за внедрение системы на уровне территориальных Банков Сбербанка. Удовлетворенность пользователей CRM-системы исследуется не реже одного раза в год. Именно поэтому лояльность пользователей является одним из отслеживаемых показателей. Показатель удовлетворенности отслеживается в формате анализа добровольного анкетирования, содержащего более 30 вопросов. Потребности пользователей не остаются без внимания и находят отражение в планировании работ по проекту, например, после анализа 91 удовлетворенности пользователей было реализовано объединение источника новостной информации и карточки организации-клиента. В ближайшее время Сбербанк нацелен на продолжение автоматизации смежных и кредитных бизнес-процессов, а также развитие системы CRMв дочерних организациях. Также в планы на ближайшее будущее входит расширение функционала по малому бизнесу и микробизнесу, а также повышение удобства использования CRM- системы и развитие ее аналитических возможностей. На данный момент, аналитика является направлением, в котором Сбербанку необходимо существенно продвинуться. В Банке был реализован операционный CRM, контролирующий автоматизацию бизнес-процессов, которые не могут быть реализованы вне системы CRM, предоставляющий отчеты, разработанные последовательно на каждом из этапов развития. Следующий шаг Банка – это развитие более интеллектуального и гибкого инструментария, который позволит следить на основными показателями результативности бизнес-процессов в режиме реального времени, учитывая, при этом, множество непрерывно изменяющихся условий. Объединение системы CRM с корпоративной шиной данных, системами ERP и MDM, банковской системой и хранилищем данных – это одной из основных направлений развития Сбербанка в целом. С помощью такой интеграции возможно будет увеличить финансовый эффект от внедрения системы CRM, за счет, например, уменьшения роста качества данных, сокращения числа ошибок и доли ручного ввода [45]. 92 3.3. CRM-система на примере работы консультанта банковских продуктов (КБП). CRM-проект на платформе Oracle Siebel CRM в Сбербанке стартовал в 2008 году. Он являлся частью клиенториентированной стратегии банка и был призван оптимизировать работу с клиентами корпоративного блока. В рамках первых двух этапов проекта была создана единая база данных по всем корпоративным клиентам с представлением максимально полной информации о них, реализован функционал бизнес-планирования, создан блок аналитики, позволяющий оперативно получать любую отчетность по работе банка с клиентами. Опция бизнес-планирования позволяет задавать в системе плановые показатели. Кроме того, в системе можно работать не только с действующими, но и с потенциальными клиентами. В CRM из внешних источников загружаются данные об организациях, которые затем закрепляются за территориальными банками и их сотрудниками. Стратегические цели Программы: Рост доходов и эффективности бизнеса – увеличение среднего числа продуктов на одного клиента; Улучшение кросс-процессного взаимодействия при продажах и обслуживании; Ориентация на клиента и увеличение уровня удовлетворенности клиентов; Повышение производительности труда – реализация бизнес- процессов в единой системе. Задачи Программы: 93 1. Создание единого представления о клиенте, его продуктах и истории взаимодействия с банком. 2. Автоматизация работы сотрудников Контактного центра банка. 3. Поддержка работы по продажам и планированию взаимодействий с клиентом в ВСП. 4. Внедрение инструментов для увеличения объемов повторных продаж и кросс-продаж банковских продуктов и услуг. 5. Интеграция с автоматизированными банковскими системами. Процесс работы системы CRM (на примере работы консультанта банковских продуктов) [46]. Работа КБП осуществляется на рабочем планшете (Приложение D): Шаг 1. Поиск клиента. Поиск клиента осуществляется посредством внесения в базу ФИО и даты рождения клиента или контактного телефона клиента. Шаг 2. Список персональных предложений. Необходимо зайти в каждое предложение и озвучить его клиенту. Шаг 3. Презентация. В целях облегчения, CRM предлагает уже разработанные презентации, по которым КБП будет намного проще и понятнее презентовать услугу клиенту. Презентации разработаны психологами с целью более эффективного воздействия на клиента. Шаг 4. Продукты для оформления. После презентации всех персональных предложений необходимо проставить результат оформления, исходя из желания клиента. После чего завершить визит и попрощаться с клиентом. К основным недостаткам, над которыми необходимо работать в первую очередь, можно отнести: 94 1. Низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы. 2. Низкое качество облуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между банком и клиентом. 3. Низкий уровень производительности труда. Основные причины: отсутствие унификации бизнес- процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда. Для решения данных проблем необходимо: 1. Более частое обновление базы потенциальных и постоянных клиентов Банка, а также историй коммуникаций с клиентами. 2. Более тщательное планирование активностей сотрудников Банка по продажам. 3. Введение оценок эффективности работы сотрудников Банка по продажам со стороны организации и клиентов. В ПАО «Сбербанк» существует несколько способов предложения новшеств по продуктам и услугам. Рассмотрим несколько из них: 1. Проект «I like Сбербанк» Участвуя в программе, сотрудник сможет лучше понимать продукты банка, проверять свои знания о них и помогать получить информацию о Сбербанке другим людям. Самых активных участников проекта ждут призы. Для того чтобы предложить свою идею, сотруднику необходимо зарегистрироваться в данном проекте. 95 Сайт проекта находится в открытом доступе в сети Интернет. 2. АСБС Сбербанк Внутрикорпоративная программа Сбербанка, в которой сотрудники оставляют свои предложения. Для входа в данную программу сотрудник использует «таблетку» – индивидуальный специальный ключ, который закреплен за каждым сотрудником ПАО «Сбербанк». Утеря данного ключа наказуема увольнением. После отправки своей идеи в АСБС Сбербанк, она рассматривается в специализированных отделах организации, где по ней принимаются определенные решения, о которых информируют отправителя. В случае положительного ответа выделяется определенное время на внедрение новой (или обновления предыдущей) технологии продаж. На данном этапе осуществляется подготовка идеи модернизации системы CRMв работе КБП Сбербанка. Для этого были выполнены следующие задачи: 1. Анализ CRM в ПАО «Сбербанк». 2. Определение слабых сторон системы и выбор одного недостатка. 3. Предложение по решению данной проблемы в проекте «I like Сбербанк». На данный момент идея более частого обновления базы находится на стадии рассмотрения. Однако, если учесть, что в ближайшем будущем платформу Сбербанка ожидают кардинальные изменения, цель данной магистерской диссертации будет достигнута. Сегодня весь бизнес ПАО «Сбербанка» – это технологии. Сбербанк начинает применять в своей работе большие данные, элементы 96 искусственного интеллекта, на котором ежегодно зарабатывает миллиарды рублей. До сегодняшнего дня, Сбербанк успел внедрить целый ряд систем, например, в сфере управления рисками. Это является положительным результатом создания огромного количества различных моделей и технологий, с помощью которых появляется возможность избежать некачественных сделок. Сейчас Сбербанк выходит на предиктивные модели, которые с точностью до 95% могут предугадать, как в дальнейшем будет развиваться какая-либо ситуация. Сбербанк строит абсолютно новую модульную платформу, части которой не будут связаны друг с другом. Это будет определенная облачная технология, open source и in memory computing. В данном случае появляется возможность непрерывно добавлять модули, не тестируя и не меняя при этом ИТ-систему, а также в ускоренном темпе выводить новые продукты на рынок. Уже в первом квартале текущего года Сбербанк начинает внедрять первые компоненты новой платформы. Сейчас в год Банк делает около 27 тысяч изменений, на следующий год планируется более 40 тысяч. Для того чтобы перейти на такой уровень, Сбербанку необходимо изменить абсолютно все – обучение сотрудников, организационную структуру, технологии, процессы, платформу. |