Ipma ocb organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами
 Скачать 3.12 Mb.
|
|
2. Цель документа и для кого он предназначен Настоящий стандарт был разработан силами международного сообщества экспертов в области управления проектами, программами и портфелями проектов. В эту группу вошли эксперты из организаций различных типов и культур. Главная цель настоящего документа – продемонстриро- вать роль организации и ее руководителей в управлении проектами, описать концепцию компетентности организации в управлении проектами и то, как она может помочь в реализации миссии, видения и стратегии организации. Кроме того, документ направлен на то, чтобы показать, как организация может осуществлять постоянное совершенствование компетентности. This standard was developed by an international community of experts in the field of project, programme and portfolio management. This group has a broad range of experience across many kinds of organisation and cultures. The main purpose of this document is to demonstrate the role of an organisation and its management in project related work, to describe the concept of organisational competence in managing projects and how this can help deliver an organisation’s mission, vision and strategy. Furthermore it aims to show how an organisation could develop its competence in a sustainable manner. Настоящий стандарт – как все другие стандарты – носит универсальный характер, и может применяться по отношению ко всем видам организаций и культур. Соответ- ственно, решение о том, как применять стандарт в конкретном окружении и как он может быть адаптирован к потребностям конкретной организации, должен принять пользователь. Стандарт может использо- ваться в качестве основы для обучения и коучинга сотрудников в организации. Он также может использоваться для анализа, оценки, развития и непрерывного совершен- ствования системы управления проектами, программами и портфелями. IPMA OCB также может использоваться для бенчмар- кинга или сертификации системы управления проектами, программами и портфелями организации. The approach in this standard - as in all others - is generic and written for application across all kinds of organisations and cultures. Therefore it is for the user to decide how it could be applied in a context and how it could be tailored to meet the needs of a specific organisation. It could be used as a basis for teaching, training and coaching of people within an organisation. It could also be used to analyse, assess, develop, and continuously improve the management systems for projects, programmes and portfolios (PP&P). The IPMA OCB could also be applied to benchmarking or certification of an organisation’s PP&P system. В настоящем стандарте мы идентифициро- вали семь групп пользователей – они будут описаны ниже. Следует, однако, отметить: поскольку настоящий стандарт носит универсальный характер, эти группы пользователей соответствуют типичной структуре организации. Поэтому здесь не приводится подробное описание роли каждой из групп. Список групп пользователей не является окончательным или исчерпывающим. Тем не менее, это примерный перечень, который можно применить к любой организации: This standard has identified seven typical user groups, which are discussed below. However, it should be noted that in accordance with the generic nature of this standard that they are for illustrative purposes to indicate a typical organisational structure. Therefore, no attempt is made to define the role of each group in detail. The list of user groups is not intended to be definitive or exhaustive. Nonetheless, the list provides an informative guide which can be adapted to any specific organisation’s context: Цель документа и для кого он предназначен © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 17 a. Высшее руководство b. Руководители направлений c. Менеджеры проектов, программ, портфелей d. Внутренние и внешние консультанты e. Внутренние и внешние методисты, преподаватели и тренеры f. Сертификационные органы и асессоры g. Исследователи, работающие в области управления проектами, программами и портфелями проектов a. Senior Executives b. Executives c. PP&P Managers d. Internal or External Consultants e. Internal or External Educators, Teachers or Trainers f. Certification Bodies and Assessors g. PP&P Researchers a. Высшее руководство организации может использовать стандарт, чтобы понять, какую роль играют проекты, программы и портфели в реализации и управлении миссией, видением и стратегией организации. С помощью стандарта они смогут понять, какую роль играют они сами в формировании компетентности организации, проанализиро- вать компетентность своей организации, идентифицировать области для совершенствования и осуществлять руковод- ство заинтересованными сторонами, ресурсами и действиями для развития способностей организации в управлении проектами. Они могут использовать данный стандарт, когда будут выбирать внешние компании для выполнения бенчмаркинга, оценки, сертификации и консалтинга. a. Senior executives of an organisation could use the standard to understand the role of PP&P for executing and controlling mission, vision and strategy. It can help them understand their own role in the concept of organisational competence in managing projects, to analyse the status of their organisation’s competence in managing projects, to identify areas for improvement, and to direct stakeholders, resources and activities for the development of the organisation's capabilities in managing projects. They could use this standard as a basis to engage external partners for benchmarking, assessment, certification and consulting. b. Руководители, осуществляющие руковод- ство проектной деятельностью (например, директор по управлению проектной деятель- ностью, директор офиса управления проектами), могут использовать стандарт также, как старшие руководители. Поскольку они непосредственно участвуют в управлении проектами, они могут быстрее осознать необходимость в изменениях (например, после проведения оценки), и обеспечить, чтобы компетентность организа- ции в управлении проектами соответ- ствовала миссии, видению и стратегии организации, и чтобы достигались намечен- ные результаты. Стандарт должен помочь руководителям более эффективно взаимо- действовать со старшими руководителями (например, для того, чтобы продемонстри- ровать им ценность управления проектами), так же как с сотрудниками функциональных подразделений, проектов и внешних органи- заций через создание общего представления об управлении проектами, программами и портфелями и изменениях, необходимость которых показала оценка или бенчмаркинг. b. Executives directing project manage- ment activities (e.g. PM Director, PMO Director) could use the standard in a similar way to the Senior Executives. Being directly involved, they can better understand the requirements for change (e.g. resulting from assessments), ensuring that organisational competence in managing projects continually satisfies the organisation’s mission, vision and strategy, and that intended results are achieved. The standard should help executives interact more effectively with senior executives (for example, to be able to clearly demonstrate the value of project management), as well as functional, project and external staff through developing a common understanding of PP&P management and the need to implement change identified by assessments or benchmarking. Цель документа и для кого он предназначен 18 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 c. Менеджерам проектов, программ и портфелей проектов этот стандарт покажет окружение, в котором они работают. Они должны учитывать его в ходе управления проектами, программами и портфелями. Стандарт поможет им понять концепцию компетентности организации в управлении проектами и их роль в формировании этой компетентности. Из стандарта менеджеры проектов, программ и портфелей узнают, как реализовать рекомендации по изменению самых актуальных и важных с точки зрения результативности элементов компетентности и учитывать воздействие этих изменений в отчетах. Они могут использовать этот стандарт в качестве основы в ходе совершенствования управления проектами, программами и портфелями. c. For PP&P managers, this standard shows the context in which they are operating They need to take this into account whilst managing projects, programmes and portfolios. The standard will assist with their understanding of the concept and their role within organisational competence in managing projects. The standard will help PP&P managers understand how to implement recommendations for change to the most relevant and potentially effective elements of organisational competence in managing projects and to report on the impact of those changes. They could use this standard as a basis to directly improve the management of their projects, programmes or portfolios. d. Внутренние или внешние консультанты могут использовать стандарт для работы с топ-менеджерами, старшими руководителя- ми, менеджерами и сотрудниками проектов, программ и портфелей, для комплексного развития компетентности организации в управлении проектами. Привлечение кон- сультантов может принести выгоды органи- зации, поскольку они обладают экспертными знаниями в конкретных областях, могут выполнить независимую оценку, и предло- жить дополнительные услуги, такие, как бенчмаркинг, обучение и развитие. d. Internal or external consultants could use the standard to work with the organisation’s top managers, senior executives, PP&P managers and their staff to develop organisational competence in managing projects in a holistic way. Consultants may offer benefits such as specific expertise, independent views and additional capacity and provide services such as benchmarking, training and development. e. Внутренние и внешние методисты, препо- даватели и тренеры могут использовать стандарт для совершенствования своей компетентности, в соответствии с потреб- ностями организации. Во время обучения необходимо показать окружение, в котором выполняются проекты в организации, и то, как оно должно учитываться при выполнении проектов, программ и портфелей проектов. Учебные курсы также должны показывать, что может сделать тот или иной человек для непрерывного совершенствования компетентности организации в управлении проектами. e. Internal or external educators, teachers or trainers could use the standard as a basis for developing individual competence aligned to the needs of the organisation. Training courses should show the context of project-related activities within organisations and how this should be considered while executing projects, programmes and portfolios. Training courses should also highlight the contribution each individual is able to make for continuous development of organisational competence in managing projects. f. Сертификационные органы и асессоры могут использовать стандарт в качестве основы во время выполнения оценки, сертификации организации на наличие элементов компетентности, описанных в настоящем документе, и для формирования рекомендаций по совершенствованию компетентности организации в области управления проектами. f. Certification Bodies and their assessors could use the standard as a baseline for conducting an assessment, certifying organisations against the competences described in the document and deriving recommendations for the organisation to improve organisational competence in managing projects. Цель документа и для кого он предназначен © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 19 g. Исследователи могут использовать стандарт при подготовке предложений по исследованиям, а также чтобы запустить практическое исследование с использова- нием результатов оценки или бенчмаркинга. Стандарт также может использоваться в исследовательской работе для получения данных и оценки изменений в сравнении с базовыми данными, внутренними или полученными извне, для анализа существу- ющих тенденций и для непрерывного совершенствования, идентификации хороших практик и инноваций, запуска новых исследований в области управления проектами, программами и портфелями проектов. g. Researchers could use the standard to support their research proposals and to start practice-based research, using results of assessment or benchmarking activities. The standard could also be used in research to extract data and validate changes against baseline data generated internally or provided externally for trend analysis and continuous improvement, to identify good practice as well as innovation, enabling new research activities in the field of project, programme and portfolio management. Мы рассказали о цели IPMA OCB и о том, для кого он предназначен, и в следующей Главе 3 рассмотрим проекты в контексте организации. Having discussed the purpose of the IPMA OCB and the intended users we can now consider in Chapter 3, the organisational view of projects. Проекты с точки зрения организации 20 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 3. Проекты с точки зрения организации В настоящей главе описывается позицио- нирование проектов в контексте организации. Здесь мы расскажем о трудностях, с которыми сталкиваются организации при управлении проектами в сегодняшнем все более сложном мире, и о внутреннем и внешнем окружении организации. Затем мы расскажем о важности миссии, видения и стратегии организации, и о том, как проекты, программы и портфели могут использоваться для достижения целей организации. This chapter describes the organisa- tional view of projects. It discusses the challenges faced by organisations in managing their projects in today’s increasing complex environment, and the internal and external context of an organisation. It then discusses the importance of an organisation’s mission, vision and strategy, and how projects, programmes and portfolios are used as a means for delivering the organisation’s goals and results. 3.1. Проблемы, с которыми сталкиваются организации во время управления проектами Выполнение работ всегда, так или иначе, организовывалось, но было, возможно, менее структурированным и формальным. Объедине- ние последовательных работ в проекты все чаще используется в качестве средства достижения целей организации. Во многих организациях постоянно растет количество проектов и программ в таких областях, как научно-исследовательская и опытно-конструк- торская работа, разработка продуктов и маркетинг, инвестиции и организационные изменения. Чтобы решать эти и другие, комплексные и динамические проблемы, органи- зации должны сфокусироваться на компетент- ности в области управления проектами и совершенствовать ее на постоянной основе. Однако недостаточно просто привлекать мотивированных и компетентных людей. Для решения сегодняшних задач необходимо, чтобы организация совершенствовала компетентность в области управления проектами структури- рованно. По мере увеличения количества реализуемых проектов, программ и портфелей растут и потребности организации с точки зрения комплексности. Work was always organised, but was maybe less structured and formal. Formalising coherent work into projects is increasingly becoming an accepted means of achieving goals. Many organisations deal with an increasing number of projects and programmes in areas like research and development, product creation and marketing, investment, and organisational change. To meet these, and other, complex and dynamic challenges, organisations should focus on project-related competences and develop them in a sustainable manner. However, it is not sufficient to have highly motivated and competent people, today’s challenges require organisations to deal with project management competences in a structured way. With the intensified use of PP&P the organisation’s demands in terms of complexity increase. Увеличение комплексности во всех аспектах проектов создает проблемы для менеджеров проектов. Это может быть техническая комплексность: так, например, в автомобильной промышленности на одном проекте нужно работать с различными аппаратными компо- нентами, полномасштабными программными системами и интегрированными информа- ционно-развлекательными инструментами. Increasing complexity in all aspects of projects is imposing challenges on project managers. This can include technical complexity, where for example in the automotive industry projects may deal with various hardware components, comprehensive software systems and integrated ‘infotainment’ tools. Проекты с точки зрения организации © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 21 Это означает, что все функциональные отделы, работающие с теми или иными технологиями, должны работать интегрированно и в соответствии с общими целями проекта. Быстро растет количество внутренних и внешних заинтересованных лиц, участвующих в проектах, что требует управления отношениями, гибкости коммуникаций, наличия информационных структур и оптимизированных интерфейсов. Это особенно важно для международных и виртуальных команд проектов. Они требуют вложения значительных усилий и ресурсов, а также понимания культурных особенностей и различий. This requires all functional departments dealing with specific technologies to be integrated and aligned to overall project goals. The number of internal and external stakeholders involved in projects is rapidly increasing, requiring relationship management, flexible communication, information structures, and optimised interfaces. This is especially important for internationally spread project teams and virtual project teams. These require considerable investment of effort and resources with awareness of cultural sensitivities and differences. Количество проектов и программ постоянно растет, и это означает, что организации должны добиваться сбалансированности в работе временных и постоянных структур. Создаются специализированные подразделения, такие как офис управления проектами, помогающие в работе проектному персоналу, старшим руководителям и структурам, обеспечивающим корпоративное руководство. Портфели включают проекты, программы и иногда даже подпортфели, и это помогает старшим руководителям согласовывать проектные работы со стратегией организации. An increasing number of projects and programmes require organisations to balance temporary and permanent parts of an organisation’s structure. Specialised units such as Project Management Offices (PMO) emerge, providing a service to project staff, senior executives and governance structures. Portfolios embody projects, programmes and sometimes even sub-portfolios, helping Senior Management to align project activities with the organisation’s strategy. Другая проблема организаций состоит в необходимости оправдывать растущие ожида- ния заинтересованных сторон. Клиенты хотят получить высококачественный конечный результат за короткий срок по конкурентной цене. Сотрудники хотят развиваться и продвигаться по службе в результате работы на проектах и хотят работать в комфортных условиях. Поставщики и партнеры требуют, чтобы организация работала с ними на взаимовыгодных и справедливых условиях. Управление проектами все в большей степени связано человеческими факторами, ключевыми среди которых являются лидерство, мотивация, доверие и управление отношениями. Поведенческие компетенции становятся все важнее для менеджеров проектов, их сотрудников и руководителей всех уровней. Another challenge for an organisation is to deal with growing expectations of stakeholders. Customers demand high quality deliverables in short lead-times at competitive prices. Employees want to develop their career through projects and expect a competitively attractive work environment. Suppliers and partners require an organisation to build mutually beneficial relationships and cooperate on a fair basis. Project management needs to increasingly deal with human factors - key among these are leadership, motivation, trust, and relationship management. Behavioural competences are increasingly important for project managers, their staff and executives at all levels. Нехватка ресурсов заставляет многие организации признавать необходимость эффективного планирования и использования ограниченных ресурсов, таких как финансовые активы, персонал, знания, средства, материалы и оборудование, на проектах, программах и портфелях проектов. Resource shortages drive many organisations to recognise the need to plan efficiently and deploy scarce resources such as financial assets, personnel, knowledge, facilities, material and equipment in PP&P. Проекты с точки зрения организации 22 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 Планирование и управление ресурсами должно осуществляться в мультипроектной перспективе (например, на уровне портфеля), чтобы правильно реализовывать правильные проекты. В сегодняшнем конкурентном мире организации должны постоянно бороться за увеличение эффективности работы, максимизировать воз- можности и минимизировать риски. Planning and controlling of resources needs to be done from a multi-project perspective (e.g. from a portfolio level) in order to do the right projects right. In a competitive world, organisations constantly need to strive for better performance, maximising opportunities and minimising risks imposed on them. Устойчивое развитие становится все более важным для организаций, работающих в современном обществе. В стандарте ISO 26000 устойчивое развитие определяется как интегрированное достижение следующих целей: обеспечение высокого качества жизни, поддер- жание здоровья, процветания, социальной справедливости и способности земли к сохранению жизни во всем ее разнообразии. Эти социальные, экономические и экологичес- кие цели являются взаимозависимыми и усиливают друг друга. Соответственно, органи- зации должны придерживаться принципов устойчивого развития, чтобы оправдывать надежды заинтересованных сторон в том, что касается социальной ответственности. Sustainable development is increasingly important for organisations operating within modern society. ISO 26000 defines it as integrating the goals of a high quality of life, health and prosperity with social justice and maintaining the earth's capacity to support life in all its diversity. These social, economic and environmental goals are interdependent and mutually reinforcing. Therefore, organisations need to take account of sustainable development in order to meet stakeholder expectations for social responsibility. Постоянные изменения в обществе, экономике, политике и технологии требуют, чтобы организация на постоянной основе занималась формированием оптимальной организационной структуры и обеспечивала своевременное реагирование. Должен быть достигнут баланс между стабильностью и гибкостью, необходимо поощрять в сотрудниках креативность и способность работать по-новому, и, в то же время, организация должна опираться на опыт, правила и нормы, разработанные в прошлом. Как и в природе, организация должна развиваться эволюционно, используя мудрость и знания для выживания и роста. Constant changes in society, economies, politics and technology require an organisation to determine continuously their optimal organisational design and then to respond accordingly. It needs to balance stability with flexibility, encouraging employees to be creative and to adapt ways of working, while building on the experiences, rules and regulations derived from the past. As in the natural world, an organisation needs to develop in an evolutionary way, using wisdom and knowledge in order to survive and grow. Разные организации сталкиваются с разными проблемами – это зависит от их структуры и того, в каком окружении они работают. Организация должна регулярно анализировать текущую ситуацию, идентифицировать важные тенденции и соответственно изменять страте- гии, процессы, структуры, культуру и компетент- ность. Стандартные решения могут быть простыми в использовании, но в сегодняшнем сложном мире они имеют свои ограничения. Чтобы преуспеть в сегодняшнем окружении, менеджмент организации должен внедрять адаптированные подходы в процессе реализации долгосрочной миссии, видения и стратегии, гибко реагировать на внешние проблемы и стремиться к совершенству. These challenges vary from organisation to organisation, depending on their constitution and the environment in which they operate. They need to analyse regularly their situation, identify relevant trends and align their strategies, processes, structures, cultures and competences. Standard solutions might be simple to use but will reach their limits in a challenging world. To succeed in today’s environment, an organisation’s management need to adopt tailored approaches, building on a long-term mission, vision and strategy, responding flexibly to external challenges and striving to reach excellence. |