Ipma ocb organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами
 Скачать 3.12 Mb.
|
|
4. Компетентность организации в управлении проектами В данном разделе описывается концепция компетентности организации вообще и концеп- ция компетентности организации в управлении проектами. Она включает общее представле- ние об элементах компетентности, об их влиянии и взаимодействии с внешним окруже- нием и внутренней средой организации. Здесь также говорится о необходимости осуществ- лять мониторинг реализации проектов и программ, и о том, как может использоваться Модель совершенства проектов IPMA для оценки эффективности работы на проекте. Как уже говорилось выше, IPMA OCB - это не учебник и не сборник рецептов. Стандарт скорее рассказывает о том, что делать, а не о том, как делать. Каждая организация должна адаптировать концепцию в соответствии со своими потребностями и возможностями. This chapter describes the concept of organisational competence in general and the concept of organisational competence in managing projects. It includes a high level view of the competence elements and the interaction with, and influence of, an organisation’s external and internal contexts. It also discusses the need to monitor the performance of projects and programmes, and how the IPMA Project Excellence Model (PEM) can be used to assess project performance. As mentioned above, IPMA OCB is not a textbook or cookery book - the focus is rather on what to do and not on how to do it. Each organisation needs to tailor the concept to its specific needs and abilities. 4.1. Концепция компетентности организации В ISO 17024 компетентность определяется как «способность применять знания и навыки для достижения определенных результатов». ICB расширяет определение следующим образом: «компетентность – это набор знаний, личных установок, навыков и соответствующий опыт, необходимые для достижения успеха в той или иной деятельности». В обоих определениях речь идет об отдельных людях. Однако концепцию компетентности можно также применить к группе людей (например, к командам проектов, подразделениям, организациям, группам и сообществам). В этих случаях компетентность группы намного больше, чем сумма элементов компетентности составляющих ее людей. Взаимосвязи в группе со всеми динамическими взаимодействиями между участниками и соответствующими заинтересованными сторонами составляют социальную систему (было описано в 3.1). ISO 17024 defines competence as the ‘ability to apply knowledge and skills to achieve intended results.’ The ICB expands the definition to, ‘a competence is a collection of knowledge, personal attitudes, skills and relevant experience needed to be successful in a certain function.’ Both definitions are aimed at individuals. Nevertheless, the concept of competence could also be applied to groups of people (e.g. project teams, departments, organisations, networks or societies). In these cases, competence is much more than the collective competence of its individuals. The coherence of that group with all the dynamic interactions between the members and relevant stakeholders constitutes a social system (as discussed in 3.1). Концепция компетентности организации опира- ется на множество других. Одна из таких концепций - «ключевые компетенции». Это дифференцированные навыки, дополняющие друг друга ресурсы и способы работы, которые составляют основу производственных мощнос- тей и конкурентных преимуществ компании. Другие концепции связаны со способностью организации достигать цели, определяемые для каждой из заинтересованных сторон и There is a rich heritage that supports the concept of organisational competence. One of these concepts, that of ‘core competences’, can be summarised as differentiated skills, complementary assets, and routines, providing the basis for a firm’s competitive capacities and sustainable advantage. Other concepts highlight the inherent capabilities of an organisation to reach stakeholder-specific Компетентность организации в управлении проектами © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 33 зависящие от ситуации. Эта способность представляет собой определенное для данной ситуации сочетание всех возможных челове- ческих, структурных и ресурсных характе- ристик, которыми организация может управлять одновременно. Кроме того, эволюционное развитие организации можно определить как способность организации интегрировать, создавать и изменять внутренние и внешние ресурсы и компетенции для работы в быстро меняющихся условиях. and situation-dependent goals, whilst this capability consists of the situation-specific combination of all possible individual- based, structure-based and asset-based attributes manageable by an organisation at a time. Furthermore, the evolutionary development of organisation can be seen as an organisation’s ability to integrate, build and reconfigure internal and external resources and competencies to cope with rapidly changing environments. 4.2. Концепция компетентности организации в управлении проектами Настоящий стандарт определяет компетентность организации в управлении проектами как способность организации интегрировать людей, ресурсы, процессы, структуры и культуры на проектах, программах и портфелях при поддержке системы управления и руководства. Компетентность организации в управлении проектами должна соответствовать миссии, видению и стратегии организации и ее целью является достижение результатов, а также обеспечение непрерывного развития организации. На рисунке 4-1 показано общее представление компетентности организации в управлении проектами. This standard defines the organisational competence in managing projects as the ability of organisations to integrate people, resources, processes, structures and cultures in projects, programmes and portfolios within a supporting governance and management system. Organisational competence in managing projects is specifically aligned with the mission, vision and strategy of the organisation and is intended to achieve results as well as to ensure continuous organisational development. Figure 4-1 gives an overview of organisational competence in managing projects. Границы организации отделяют ее от внешнего окружения. Во внешнем окружении организация должна учитывать потребности различных заинтересованных сторон, таких как клиенты, подрядчики или поставщики услуг, соблюдать требования законодательства и различные правила, учитывать особенности различных культур, рынков, окружения и доступность ресурсов, чтобы осуществлять свою текущую деятельность. Организация должна иметь четкое представление обо всех этих факторах окружения и учитывать их в своих действиях. Это представление также должно изменяться вместе с изменениями во внешнем окружении. An organisation is shown with boundaries separating it from the external context. In the external perspective, the organisation needs to address the needs of different stakeholders, such as customers, suppliers or service providers, comply with legislation and different regulations, respond to different cultures, markets, the environment, and available resources in order to fulfil operational needs. The activities of the organisation need to be based on a solid understanding of all these contextual factors, which also need to adapt in order to meet the changing external environment. G":5+9+797",9& "%34 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 N(,;7"- 4- 1: G":5+9+797",9& "%Figure 4-1: Overview of organisational competence in managing projects ( M%(1"C+7(+ S) 47;9%+77++ "-%;C+7(+ "%:7"<(6 @/-9"%"2, -"9"%8+ 7+"$6")(:8 )1# @"%:(%"2/7(# -":5+9+797",9( 2 "$1/,9( ;5%/21+7(# 5%"+-9/:(. J7( 2-1?*/?9, 7" 7+ "<%/7(*(2/?9,# ,1+);?>(:(: Within the organisation’s boundaries, the internal context consists of many factors which are needed for organisational competence in managing projects. These include, but are not limited to: a. S(,9+:8 %;-"2"),92/ ( ;5%/21+7(#, b. J%M%"D+,,8, d. G;1&9;%/, e. W?)( ( -":/7)8, f.. N+,;%,8. a. Governance and management systems, b. Organisational structure, c. Processes, d. Culture, e. People and teams, f. Resources. a. N;-"2"),92" ( ;5%/21+7(+ 5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:( )"1C78 ,""92+9,92"2/9& ( $89& ,2#3/78 , "$>+. ,(,9+:". %;-"2"),92/ ( ;5%/21+7(# "%5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:( ,9%"(9,# 7/ 5%(7D(5/6 -"%5"%/9(27"<" %;-"2"),92/, ( 2,+ @;7-D(( ;5%/21+7(# 5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:( ,2#382/?9,# , ,(,9+:". ;5%/21+7(# "%(PP&P) need to be aligned and linked with the organisation’s overall governance and management system. The principles of Corporate Governance are translated into the PP&P governance system and all PP&P management functions are linked to the organisation’s management system. b. J%(79+<%/D(( 2 -"7D+5D(( -":5+9+797",9( "%-""%)(7(%"2/7(+ "%!+"$6")(:" )"$(9&,# ,"<1/,"2/77",9( %/$"98 2%+:+7786 "%,9%;-9;% ( 7/5%(:+%, "%,9%;-9;% 5%"+-9"2, 5%"<%/:: ( 5"%9@+1+.) ( 5",9"#7786, ,""92+9,92(# %"1+. ( b. Organisational Structure. An important aspect of integration in the concept of organisational competence in managing projects is the alignment of organisational structures. Alignment is needed between temporary parts of the organisation (e.g. PP&P functionalities) and the permanent parts, between roles and responsibilities in PP&P and other parts of the organisation, Компетентность организации в управлении проектами © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 35 обязанностей в управлении проектами, портфелями и программами и ролей и обязанностей в других подразделениях организации, согласованности работы внутренних структур организации и структур внешних партнеров, а также скоординировать структуры, отвечающие за коммуникацию, отчетность, принятие решений и эскалацию проблем. Такая координация позволит обеспечить бесперебойную и эффективную работу организации в целом. between internal units and units of external partners, as well as alignment of structures for communication, reporting, decision making and escalation. Such alignment will provide smooth and efficient operation through all interfaces. c. Процессы. Интеграция внутренних и внешних процессов в проектах, программах и портфелях жизненно важна для эффективности: интеграция включает согласование процессов разработки продукта и процессов поддержки с процессами управления проектами, программами и портфелями. Кроме того, процессы управления проектами, программами и портфелями должны соответствовать процессам внешних партнеров, таких как клиенты, поставщики или регуляторы. Координация процессов часто осуществляется посредством синхронизации ключевых вех и/или контрольных точек по качеству. c. Processes. The integration of internal and external processes in projects, programmes and portfolios is crucial for efficiency: this includes the alignment of product and support processes with processes used in PP&P. Also, PP&P processes need to be aligned with the relevant processes of external partners, such as customers, suppliers or regulators. Process alignment is often achieved through the synchronisation of milestones and/or quality gates. d. Культура. Во время работы в той или иной социальной системе люди, естественно, создают определенную культуру. Культуру можно определить следующим образом: набор общих представлений, ценностей или убеждений, которыми руководствуются люди, сознательно или несознательно, в своих действиях. На международных проектах часто можно наблюдать разницу в поведении людей из разных стран. В этих случаях члены команды проекта могут ощущать дискомфорт или неопределенность относительно того, как реагировать. То же можно сказать об отношениях между организациями. Каждая организация создает свою собственную уникальную корпоративную культуру, включа- ющую все общие представления, ценности или убеждения работающих в ней людей. Кроме того, в любой организации эта корпоративная культура несколько отличается в разных отделах: в отделе разработок люди должны чувствовать себя свободными – это способствует креативности; во временной организационной структуре, такой как организация проекта или программы, развивается проектно-ориентированная культура. Как правило, для проектно-ориентированной культуры характерна сфокусированность на d. Culture. People naturally develop a certain culture working within a social system. A culture can be defined as: a set of shared views, values, or beliefs, guiding people consciously or unconsciously through their actions. In international projects, the different behaviours of people from other countries can often be observed. This may cause team members to feel uncomfortable or be unsure how to react. The same applies within or between organisations. Organisations develop their own unique corporate culture embedding all the shared views, values, or beliefs of the people involved. Also, within any organisation there will be variants of this corporate culture: in a research department people need to have freedom to be creative; in a temporary organisation such as a project or programme, a project- oriented culture will develop. Typically a project-oriented culture will have a strong focus on delivery and results, a clear team orientation, a significantly higher tolerance towards ambiguity and failures, extroversion and open exchange of knowledge. People working within a project-oriented culture need to take account of the cultures of Компетентность организации в управлении проектами 36 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 результатах, ориентированность на работу в команде, значительно более высокая терпимость к неопределенности и неудачам, экстравертность и открытый обмен знаниями. Люди, работающие в рамках проектно- ориентированной культуры, должны учитывать особенности культуры внутренних и внешних партнеров, чтобы строить эффективные рабочие отношения и избегать конфликтов. Высшее руководство должно поощрять создание проектно-ориентированной корпоративной культуры в организации, позволяя временным командам проектов и программ создавать соответствующую рабочую атмосферу внутри постоянных подразделений организации. Признание существования различных культур в организации и информирование людей о различиях позволят создать атмосферу уваже- ния к разным культурам и добиться слаженной работы постоянных и временных организации- онных структур, а также увеличить эффектив- ность сотрудничества с внешними партнерами. internal and external partners in order to build effective working relationships, and avoid conflicts. Top management should seek to encourage a project-friendly corporate culture within an organisation, allowing the temporary project and programme teams to create an effective working environment within the permanent parts of the organisation. Acknowledging the different cultures in an organisation and encouraging communication about the differences will help to develop cultural awareness and to align permanent and temporary parts of the organisation as well achieving better cooperation with external partners. e. Люди и Команды. Компетентность организации в управлении проектами связана с самыми важными активами организации – людьми и их компетенциями. Однако для результативного и эффективного достижения результатов проекта важно умение работать в команде. Менеджеры проектов, программ и портфелей должны создавать эффективные команды из людей, которые умеют работать в команде и способны эффективно взаимодействовать с внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Необходимо определить требования к компетентности для всех менеджеров проектов, программ и портфелей, членов команд и сотрудников, взаимодействующих с проектами, программами и портфелями. В процессе набора сотрудников и развития компетентности необходимо опираться на определенные требования к компетентности – это позволит организации развивать компетентность в управлении проектами. e. People and Teams. Organisational competence in managing projects is built on the most important assets in an organisation: the people and their individual competences. However, teamwork is essential for effective and efficient project delivery. PP&P managers need to build effective teams of individuals who are competent working in a team environment, and can communicate effectively with internal and external stakeholders. The competence requirements should be defined for all PP&P managers, team members and staff interacting with projects, programmes and portfolios. Recruiting and competence development activities should be based on the defined competence requirements, which support the development of organisational competence in managing projects. f. Ресурсы, важные для проектов, программ и портфелей включают, но не ограничиваются, следующим: финансы, права на интеллектуальную собственность, материалы, оборудование и средства производства. В ходе развития компетентности организации в управлении проектами необходимо учитывать потребности в ресурсах и их доступность. f. Resources relevant to PP&P include, but are not limited to: finance, intellectual property rights, material, equipment, and facilities. Resources, and their availability, need to be taken into account in developing organisational competence in managing projects. Компетентность организации в управлении проектами © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 37 Компетентность организации в управлении проектами формируется с течением времени под влиянием многих факторов. Решающим фактором может стать внешнее событие, такое как экономическая нестабильность или возникновение новых методов в области управления проектами. Внутренним фактором может стать, например, появление в компании профессионала в области управления проектами, способного максимально эффективно организовать работу по проекту. Кроме того, компетентность организации в управлении проектами можно увеличить в результате обучения и деятельности, направленной на непрерывное совершенствование. Эти факторы влияют на то, что зрелость организации повышается в процессе эволюционного развития. Organisational competence in managing projects develops in response to many factors over time. Triggers could be external events such as economic turbulence or the availability of new methods in the field of project management. An internal occurrence might be, for example, the arrival of a newly hired project management professional who might organise the project in a more effective way. Furthermore, organisational learning and continuous improvement activities may improve organisational competence in managing projects. An organisation will mature through these triggers, following an evolutionary development path. Высшее руководство играет основную роль в анализе текущего состояния компетентности организации в управлении проектами. Оно должно определить четкие цели на будущее (например, стратегические цели в области управления проектами, в том числе цели по результативности, эффективности и общей производительности), и предпринять соответствующие действия. Высшее руководство должно утвердить, и проактивно внедрять стандарты компетентности организации во всех элементах управления проектами. Оно должно осуществлять мониторинг и контроль применения стандартов и поощрять устойчивое развитие. Это включает, но не ограничивается, следующим: использование опыта предыдущих проектов, создание сообществ по обмену опытом для персонала проектов, программ и портфелей, организация обмена опытом в области управления проектами с внутренними и внешними партнерскими организациями и бенчмаркинг компетентности организации в управлении проектами. Top management has a crucial role in analysing the current status quo of organisational competence in managing projects. It needs to set clear objectives for future developments (e.g. strategic goals for project management including those for effectiveness, efficiency and overall performance), and must implement appropriate action. Top management should set, and pro-actively implement, standards for organisational competence in all project management elements. It should monitor and control the application of standards and encourage sustainable development. This includes, but is not limited to, using lessons learned from previous projects, building communities of practice for PP&P personnel, exchanging experiences and benchmarking organisational competence in managing projects with internal and external partner organisations. Высшее руководство должно обращать особое внимание на результаты проектов. Оценить успехи проектов можно с помощью такого инструмента, как Модель совершенства проектов IPMA. В частности, он используется для оценки проектов во время конкурса IPMA на лучший проект Project Excellence Award. Модель совершенства проектов IPMA основана на модели Европейского фонда управления качеством (EFQM). Top management should pay particular attention to the results achieved by projects. A tool for measuring achievements in projects is the IPMA Project Excellence Model (IPMA PEM), which is used to assess the performance of projects for the IPMA Project Excellence Award. IPMA PEM is based on the model of European Foundation for Quality Management (EFQM). Компетентность организации в управлении проектами 38 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 На рисунке 4-2 представлена Модель совершенства проектов IPMA. С левой стороны перечислены пять критериев оценки эффективности управления проектом: ориентированность на цель, лидерство, люди, ресурсы и процессы. С правой стороны перечислены критерии оценки результатов проекта. Кроме прямых результатов, необходимо учитывать удовлетворенность клиента, сотрудников и других заинтересованных сторон. Результаты такой оценки помогут команде проекта и организации оценить свои сильные стороны и возможные области для совершенствования. Figure 4-2 shows the IPMA PEM model. The left side has five criteria for the application of project management in a project: goal orientation, leadership, people, resources and processes. The right side has criteria for the results in a project. In addition to the direct results, the satisfaction of the customer, people and other stakeholders should be considered. The results of such an assessment can help a project team and the organisation to reflect on its own strengths and potential areas for improvement. Рисунок 4- 2: Модель совершенства проектов IPMA Figure 4-2: IPMA Project Excellence Model (Приложение С) Высшее руководство также должно контроли- ровать и управлять среднесрочными и долго- срочными результатами всех программ (например, реализация выгод, организациион- ных изменений) и портфелей (например, финансовые результаты, использование крити- ческих ресурсов) с целью реализации миссии, видения и стратегии организации. Top management should also monitor and control the mid and long-term results of all programmes (e.g. benefits realisation, organisational changes), and portfolios (e.g. financial results, use of critical resources) in contributing to the mission, vision and strategy of the organisation. Мы описали концепцию компетентности организации в управлении проектами, предста- вили краткий обзор элементов компетентности, описали их влияние и взаимодействие с внешним и внутренним окружением органи- зации, и в Главе 5 расскажем о группах элементов компетентности, опишем каждый элемент и их взаимодействие. Having described the concept of organi- sational competence in managing projects, an overview of the competence elements and the influence of, and interaction with, the external and internal context, Chapter 5 discusses the grouping of the competence elements, describes each element and discusses how they interact. |