Ipma ocb organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами
 Скачать 3.12 Mb.
|
|
5.3. Взаимодействие элементов компетентности IPMA OCB – это комплексная модель, элементы которой взаимодействуют друг с другом по-разному. Особенности взаимодействия между ними необходимо учитывать в ходе развития компетентности организации в области управления проектами. The IPMA OCB is a complex model with various interactions between the component elements. These interactions should be considered whilst developing the organisational competence in managing projects. Анализ взаимодействия между элементами показал, что элементы компетентности «Миссия, видение и стратегия организации в области управления проектами», «Развитие проектов, программ и портфелей» и «Лидерство» оказывают самое большое влияние на все другие элементы компетентности. Их можно считать основными инструментами, с помощью которых организация может разработать структуру и направлять работы в рамках проектов, программ и портфелей. An analysis of the interactions has shown that the competence elements ‘PP&P Mission, Vision and Strategy’, ‘PP&P Development’ and ‘Leadership’ have the greatest impact on all other competence elements. They can be seen as the main enablers for an organisation setting the framework and directing activities within projects, programmes and portfolios. В центре внимания во время развития компетентности организации в управлении проектами должны быть эти три элемента компетентности. The focus for developing organisational competence in managing projects should be on these three competence elements. Считается, что элементы компетентности «Эффективность работы», «Управление проектами», «Управление программами» и «Управление портфелями» находятся под сильным влиянием других элементов. Необходимо постоянно выполнять анализ и обновление этих элементов, чтобы поддерживать согласованность. The following competence elements were seen to be strongly influenced by others: ‘Performance’, ‘Project Management’, ‘Programme Management’ and ‘Portfolio Management’. These need to be constantly reviewed and updated to maintain alignment. Мы описали группы элементов компетентности организации, каждый из элементов по отдельности, и то, как они взаимодействуют. В Главе 6 мы расскажем о развитии компетентности организации в управлении проектами Having described the grouping of the organisational competence elements, each element and how they interact, Chapter 6 discusses the development of organisational competence in managing projects. Развитие компетентности организации в управлении проектами 56 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 6. Развитие компетентности организации в управлении проектами В организации постоянно происходят какие-то изменения. Изменение может быть вызвано внешними факторами (например, новые технологии, состояние экономики и требования законодательства) или внутренними факторами (например, новые продукты или услуги, слияния и поглощения). Организация должна правильно реагировать на все изменения, чтобы обеспечить свое выживание и успех. Организацию можно считать успешной, если она достигает своих ежегодных целей в течение долгого времени и создает выгоды для всех заинтересованных сторон. Organisations are subject to constant change. Change may be caused by external factors (e.g. new technologies, economic cycles and legislation) or internal factors (e.g. new products or services, and mergers and acquisitions). All changes require the organisation to react in order to ensure its long-term survival and success. An organisation is considered successful if it achieves its annual goals over the long term for the benefit of all stakeholders. Если мы будем рассматривать организацию как социальную систему, в которой, как в природе, происходят эволюционные процессы, то сможем понять, как происходит развитие организации. Согласно теории эволюции, в мире природы естественный отбор стимулирует развитие. В конечном счете, выживают только те организмы, которые могут приспособиться к среде обитания. Те же принципы действуют в экономическом мире, где организации должны постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям. Только те организации, которые способны успешно адаптироваться к изменениям, находить решения возникающих проблем и вызовов, выживают и успешно развиваются. Эти решения должны работать в существующей среде и с теми ресурсами, которыми организация располагает в данный момент времени. Considering an organisation as a social system with evolutionary processes as found in nature is a useful way to explain organisational development. According to the theory of evolution, natural selection drives development in the natural world. In the long run, only those organisms that are able to adjust to their environment survive. The same principles could be applied in the economic world, where organisations must constantly adjust to changing conditions. Only organisations that are successful in adjusting to change by finding solutions to new challenges survive and succeed. These solutions must work within the context and resources available at any point in time. Таким образом, организации должны регулярно анализировать окружение, идентифицировать важные тенденции и создавать соответствующие стратегии, процессы, структуры, культуру и компетенции. Главная задача высшего руководства, особенно в проектно-ориентированных организациях, состоит в том, чтобы идентифицировать изменения в окружающей среде и предпринимать соответствующие меры по развитию компетентности организации в управлении проектами, программами и проектами, при поддержке руководителей направлений, менеджеров и рядовых сотрудников. Therefore, organisations should regularly analyse their context and environment, identify relevant trends and develop their strategies, processes, structures, culture and competences accordingly. Top management’s main responsibility, especially in project-oriented organisations, is to identify changes in the environment and to initiate appropriate action to develop the organisation’s competence in PP&P, with the support of senior executives, managers and staff. В Главе 6 мы опишем связь между IPMA OCB и IPMA Delta. IPMA OCB - это стандарт, в котором описывается компетентность организации в управлении проектами. IPMA Chapter 6 describes the relationship between the IPMA OCB and IPMA Delta. The IPMA OCB is a standard which describes organisational competence in Развитие компетентности организации в управлении проектами © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 57 Delta – это подход, который IPMA использует для оценки уровня развития компетентности организации в управлении проектами. Однако следует отметить, что, хотя подход IPMA Delta – это предпочтительный с точки зрения IPMA способ оценки и развития компетентности организации в управлении проектами, приведенное в Главе 6 описание должно восприниматься только как пример. Существуют также другие подходы к выполнению оценки. managing projects. IPMA Delta is the approach IPMA uses to assess an organisation’s development of organisational competence in managing projects. However, it should be noted that although the IPMA Delta approach is IPMA’s preferred way to assess and develop organisational competence in managing projects, the description in chapter 6 should be seen as an example only. There may be other assessment approaches that are able to serve the same purpose. IPMA OCB и IPMA Delta основаны на концепции компетентности. Они были разработаны, чтобы организации получили представление о концепции компетентности организации в управлении проектами. Они представляют собой инструменты, с помощью которых организации могут совершенствовать свою компетентность. The IPMA OCB and IPMA Delta are both based on the concept of competences. They have been developed to enable organisations to understand the concept of organisational competence in managing projects. They provide a tool to assist the development of an organisation’s competence. Оценка компетентности организации в управлении проектами IPMA Delta – это определение класса компетентности. Классификация компетентности и классы описаны в разделе 6.1. Подход, используемый в IPMA Delta для оценки компетентности организации, описан в разделе 6.2. В разделе 6.3 представлены подходы к развитию компетентности организации в управлении проектами, которые также направлены на инновационное развитие и обучение организации. The IPMA Delta assessment of an organisation’s competence in managing projects is made against a competence class. The competence classification and classes are described at 6.1. The approach used by IPMA Delta for the assessment of an organisation’s competence is described at 6.2. Approaches to the development of organisational competence in managing projects are discussed at 6.3, which also addresses innovation and organisational learning. 6.1. Разработка классификации элементов компетентности организации В IPMA Delta используется концепция классов компетентности для оценки текущего состояния компетентности организации в управлении проектами. В IPMA Delta для определения классов использовался такой же подход, как в других системах оценки – таких, как EFQM и CMMI. Как правило, можно отметить, что развитие компетентности идет по следующему пути: от класса «начальный» к «определенному», «стандартизированному», «управляемому» и «оптимизируемому». Однако, следует отметить, что не все органи- зации должны стремиться к классу «оптими- зируемый». То, какой класс подходит для той или иной организации, определяется бизнес потребностями и конкурентным окружением, в котором работает эта организация. IPMA Delta uses the concept of competence classes to help assess the current project management competence state of an organisation. IPMA Delta follows a similar approach as other assessment systems such as EFQM and CMMI in the definition of the classes. In general, development of competence can be seen to follow a development path from Initial, through Defined, Standardised, Managed and Optimising. However it should be noted that not all organisations need to aspire to the Optimising class. The appropriate class for any particular organisation depends on the business need, and the competitive environment in which it operates. Развитие компетентности организации в управлении проектами 58 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 критерии оценки класс компетентности наличие стандартов применение стандартов управление стандартами участие заинтересованных сторон соответствие результатов целям уровень успехов проекта начальный на отдельных проектах применение ограничено пока нет владелец проекта иногда получаются хорошие результаты, но часто нарушаются временные и бюджетные ограничения, и требования по содержанию уровень отдельных сотрудников определенный частично отличается на отдельных проектах ограниченное владелец проекта и основные внутренние заинтересованные стороны ниже общего уровня по отрасли уровень проектов стандартизируемый присутствует большинство стандартов частично на отдельных проектах владелец проекта и все внутренние заинтересованные стороны на уровне общем по отрасли проекты выполняются в соответствии со стандартами и процедурами управляемый присутствуют все стандарты в большинстве случаев частично владелец проекта, все внутренние заинтересованные стороны и основные внешние заинтересованные стороны результаты существенно лучше результатов общих по отрасли, возможен перерасход бюджета портфеля проекты выполняются с учетом потребностей программы и/или портфеля оптимизируемый стандарты адаптируются под конкретный проект применяются в полной мере стандарты постоянно совершенствуются все заинтересованные стороны большинство проектов достигают своих целей, возможен небольшой перерасход бюджета портфеля проекты, программы и портфели выполняются в соответствии со стратегией организации, обычно достигают поставленных целей Таблица 6-1: Характеристики классов компетентности Table 6.1: Competence class characteristics (Приложение С) a. Класс «Начальный» В классе «Начальный» компетентность организации в управлении проектами базируется, прежде всего, в успехах отдельных сотрудников. Есть люди, которые эффективно работают, и проекты, которые эффективно реализуются, но общая эффективность работы варьируется. На проектах часто превышаются бюджетные и временные ограничения, а заранее определенные результаты достигаются только частично. Не существует реального видения, процессов или структур управления проектами, программами и портфелями на уровне организации. В организации почти нет формальных стандартов управления проектами, программами и портфелями. Здесь также может существовать тенденция перегружать a. Initial Class IntheInitialclass, the organisational competence in managing projects is primarily focussed on achievements at a personal level. There are individuals and projects performing well, but overall performance is coincidental. Project results often exceed budget and timeframe and deliver only part of the agreed output. No real vision and no processes or structures related to PP&P are present at the level of the organisation. There are almost no formal PP&P standards in place. There might also be a tendency to overburden and / or abandon the management processes for PP&P in times of severe crisis. There may be no ability to repeat successes. In this situation, experienced Развитие компетентности организации в управлении проектами © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 59 и/или прекращать применять процессы управления проектами, программами и портфелями во время кризисных ситуаций. Организация может оказаться неспособна повторять свои успехи. В этой ситуации опытные менеджеры проектов могут оказывать положительное влияние на управление проектами, программами и портфелями. project managers can have positive effects on PP&P management. Высшее руководство должно начинать развитие организации класса «Начальный» с запуска программы развития при поддержке руководителей направлений, менеджеров и сотрудников проектов, программ и портфелей. В качестве владельца программы развития компетентности может выступить руководи- тель, осуществляющий руководство проектной деятельностью (например, директор по управлению проектной деятельностью, дирек- тор офиса управления проектами). Если в организации нет подобной должности, высшее руководство должно назначить директора по управлению проектной деятельностью или передать эту роль одному из руководителей направлений. Значительную поддержку реализации программы развития оказывают лидерство и способность руководить измене- ниями. IPMA OCB может использоваться как основа (Таблица 6.1) для развития компетент- ности организации в управлении проектами. В процессе развития организаций класса «Начальный» основное внимание необходимо уделять структурированию отдельных проектов и развитию знаний по управлению проектами сотрудников проектов, программ и портфелей, и их функциональных линейных менеджеров. Главная заинтересованная сторона - владелец проекта - должен отдавать все силы управ- лению заинтересованными сторонами, внут- ренними и внешними, отстаивая проект и работая над реализацией его выгод. Top management should start development from the Initial Class by initiating a development programme, supported by senior executives, PP&P managers and staff. Executives directing project management activities (e.g. PM Director, PMO Director) can act as project owners for the competence development programme. If such posts do not exist in an organisation, then top management need to appoint a PM Director or allocate the role to existing senior staff. The main enablers for the development programme are leadership support and the ability to lead change. The IPMA OCB can act as a framework (Table 6.1) for developing the organisational competence in managing projects. In the development of organisations from the InitialClass the main focus is on structuring individual projects and developing the PM knowledge of PP&P personnel and their functional line managers. The primary stakeholder, the project owner, needs to be fully engaged in managing stakeholders, both internally and externally, defending and promoting the benefits of the project. b. Класс «Определенный» В организациях класса «Определенный» частично присутствуют стандарты управления проектами, программами и портфелями. Они применяются на всех проектах, но еще не контролируются руководством. Управление проектами главным образом выполняется различными организационными структурами, и не осуществляется целенаправленное разви- тие. Функциональные менеджеры, участвующие в проектах, в основном плохо подготовлены и обеспечены для выполнения своих ролей. Результаты проектов ниже b. Defined Class In the Defined Class, PP&P standards are partially in place. They are applied for each project but are not yet under management control. Project management is mostly delegated to the various organisational units, and there is no organised development. Functional line managers involved with projects, are generally poorly prepared and facilitated to perform their roles. Project results are below the benchmark of successful projects (in budget, time and performance).Projects Развитие компетентности организации в управлении проектами 60 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 показателей успешных проектов (с точки зрения бюджета, сроков и эффективности работы). Планирование и реализация проектов частично соответствует стандартам; на проектах задействуются компетентные люди, способные создавать прогнозируемые и контролируемые результаты. Строгое соблю- дение процессов управления проектами позволяет поддерживать наработанную прак- тику и в кризисных ситуациях. are partially planned and executed in accordance with the standards; they deploy competent people having adequate resources to produce controlled outputs. The disciplined application of PM processes helps to ensure that existing practices are maintained during times of stress. Если в организации применяются подобные практики, это увеличивает вероятность того, что проекты будут реализовываться и управляться в соответствии с существующими планами. Руководство может видеть статус этих проектов в определенных точках (например, в главных вехах). With these practices in place, projects are more likely to perform and be managed in accordance with documented plans. The status of these projects is visible to management at defined points (e.g. at major milestones). В процессе развития организаций класса «Определенный» основное внимание необхо- димо уделять разработке необходимых стан- дартов управления проектами. Улучшения должны быть направлены на лучшее понимание и более эффективное применение стандартов. Необходим контроль со стороны руководства как разработки стандартов, так и их применения на уровне отдельных проектов. Организация должна создать централизо- ванные управленческие структуры для руководства и управления проектами. Ключе- вые заинтересованные стороны, такие как владелец проекта, поставщики и пользователи, должны участвовать в большинстве проектов. Они должны управлять внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Они должны отстаивать проект и работать над реализацией его выгод, предоставлять необходимые ресурсы и разрабатывать технические требования. Development of organisations from the Defined Class focuses on completing the required PM standards. Improvements are made in the understanding and application of the standards. Management control is initiated at the project level in relation to the development and application of the standards. The organisation starts to define and introduce centralised management structures to govern and manage projects. Key stakeholders, such as the project owner, suppliers and users, need to be engaged in most projects. They manage internal and external stakeholders. They defend the project, promote the benefits and provide the required resources and specifications. c. Класс «Стандартизированный» В организациях класса «Стандартизирован- ный» стандарты управления проектами, программами и портфелями разработаны, и с ними ознакомлены все заинтересованные стороны. Стандарты управления проектами, программами и портфелями проектов частично используются сотрудниками проектов, программ и портфелей, и находятся под кон- тролем руководства. Существующие системы управления и руководства контролируют большинство отдельных проектов и программ. Присутствует централизованная функция управления проектами и программами, которая c. Standardised Class In the Standardised Class, the PP&P standards are mostly in placeand have been communicated to all stakeholders. The PP&P standards are partially applied by PP&P staff and are under management control. Governance and management systems are applied to control most individual projects and programmes. Centralised functions for project and programme management are set up, acting as a PP Competence Cluster. Project and programme competence is measured and developed. Functional line Развитие компетентности организации в управлении проектами © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 61 действует как Центр компетентности в области управления проектами и программами. Компетентность в управлении проектами и программами измеряется и развивается. Функциональные менеджеры обладают необходимой подготовкой и обеспечены инструментами для выполнения своих ролей на проектах. На проектах, программах и портфелях осуществляется управление ресурсами. management is prepared and facilitated to perform its roles in projects. Resource management is introduced at the project, programme and portfolio levels. Внутренние заинтересованные стороны - владелец проекта, поставщики, будущие пользователи и поддерживающие функциональные подразделения - должны участвовать в управлении внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Они отстаивают проект, работают над реализацией его выгод, предоставляют необходимые ресурсы, разрабатывают технические требования и осуществляют поддержку. Результаты проектов и программ соответ- ствуют показателям успешных проектов и программ: они достигаются в рамках бюджета, сроков, с требуемой эффективностью работы и удовлетворяют требования заинтересованных сторон. Internal stakeholders - the project owner, suppliers, future users and support functions, need to be engaged in managing internal and external stakeholders. They defend the project, promote the benefits, and provide the required resources, specifications and support. Project and programme results meet the benchmark of successful projects and programmes - within budget, on time, to the required performance and to stakeholder’s satisfaction. Процессы, методы и инструменты управления проектами хорошо описаны и правильно понимаются. Эти стандартные процессы позволяют обеспечить последовательность управления проектами и усилить взаимодей- ствие. На проектах разрабатываются собственные процессы, созданные на основе стандартных процессов организации и с учетом рекомендаций по адаптации. Управление проектами планируется и осуществляется в соответствии со стандар- тами; на проектах задействуются компетен- тные люди, способные создавать прогнозируемые и контролируемые результа- ты. Стандарты, структуры и процессы гаран- тируют последовательность управления проек- тами в организации и минимизируют риски в сложных ситуациях. Результаты проектов не хуже показателей проектов подобных организа- ций. Проекты, программы и портфели предсказуемы, их эффективность соответст- вует существующим планам. Высшее руководство и все старшие руководители активно участвуют в управлении проектами, демонстрируя настоящую вовлеченность. PM processes, methods and tools are well characterised and understood. These standard processes are used to establish consistency across the organisation and improve collaboration. Projects adapt their own processes based on the organisation’s set of standard processes according to tailoring guidelines. All PM is planned and executed in accordance with the standards; they fully deploy competent people who have adequate resources to produce controlled outputs. The standards, structures and processes ensure consistent application throughout the organisation and minimise risk during periods of stress. Project results are at the benchmark with comparable organisations. PP&P are predictable and performing in accordance with documented plans. Top management and all senior management levels are actively involved in PM, demonstrating real commitment. В процессе развития организаций класса «Стандартизированный» необходимо сфокусироваться на достижении полного Development of organisations from the Standardised Class focuses on achieving the full understanding and application of all Развитие компетентности организации в управлении проектами 62 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 понимания и полномасштабном применении всех стандартов управления проектами, программами и портфелями, а также соответствия окружению проектов, программ и портфелей. Осуществляется полномас- штабный контроль проектов, программ и портфелей, в том числе присутствуют управленческие структуры, позволяющие осуществлять руководство и управление проектами в рамках портфелей и программ. PP&P standards and the alignment of the organisation with the PP&P environment. PP&P control is fully in place, including management structures to govern and manage projects in portfolios or programmes. Однако здесь может быть необходима дальнейшая оптимизация. Все внутренние заинтересованные стороны, такие как владелец проекта, поставщики, пользователи и поддерживающие функциональные подразделения, должны участвовать почти во всех проектах. Они должны управлять внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Они должны отстаивать проект и работать над реализацией его выгод, предоставлять необходимые ресурсы и разрабатывать технические требования. Кроме того, все критически настроенные внешние заинтересованные стороны, которые могут причинить существенный вред проекту, также должны быть вовлечены в проект. However, further optimisation may be needed. All internal stakeholders, such as the project owner, suppliers, users and support functions, need to be engaged in nearly all projects. They manage internal and external stakeholders. They should be defending the project and promoting the benefits. They should be providing the required resources and specifications. In addition, all critical external stakeholders who could cause significant disruption should also be involved. d. Класс «Управляемый» В организациях класса «Управляемый» присутствуют полномасштабные стандарты управления проектами, программами и портфелями, и они широко применяются. Системы руководства и управления частично контролируют большинство отдельных проектов, программ и портфелей, а также их объединенные результаты, на соответствие стратегии организации. Центр компетентности в управлении проектами и программами действует в качестве центра знаний и позволяет продвинуться в карьере молодым специалистам. Компетентность в управлении проектами, программами и портфелями находится на высоком уровне и соответствует потребностям организации. Сильные и слабые стороны идентифицируются на регулярной основе и при необходимости предпринимаются корректирующие действия. Отдел по работе с персоналом и старшие руководители занимаются развитием менеджеров проектов, программ и портфелей. Работа функциональных менеджеров на проектах оценивается и поощряется. Управление ресурсами позволяет в полной мере реализовать потребности проектов, программ и d. Managed Class In the Managed Class, PP&P standards are fully comprehensive, in place, and are largely applied. Governance and management systems are applied to partially control most individual projects, programmes and portfolios as well as their joint outputs and outcomes, against the organisation’s strategy. The PP competence cluster acts as a centre of expertise and is seen as a career path for young professionals in the organisation. PP&P competence is developed and aligned with the organisation’s needs. Strengths and weaknesses are identified on a regular basis and corrective action taken when needed. HR and senior management are involved in the development of PP&P managers. Functional line management is evaluated and appraised for its role in projects. Resource management is fully aligned with PP&P requirements and teams are reallocated at the end of projects. Project results are substantially above the benchmark of successful projects and programmes - within budget, on time, with N/32(9(+ -":5+9+797",9( "%© 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 63 5"%9@+1+.. M" 3/2+%A+7(( 5%"+-9"2 -":/7)8 5+%+%/,5%+)+1#?9,#. N+3;1&9/98 5%"+-9"2 ,9/$(1&7" 5%+28A/?9 5"-/3/9+1( ;,5+A786 5%"+-9"2 ( 5%"<%/:: – "7( )",9(%/:-/6 $?)C+9/, ,%"-"2, , 9%+$;+:". P@@+-9(27",9&? %/$"98, - ;)"21+92"%+7(? 3/(79+%+,"2/7786 ,9"%"7. M+%+%/,6") $?)C+9/ 2 5"%9@+1+ 7+ 5%+28A/+9 "5%+)+1+778+ 37/*+7(#. 4 D+1":, <"9"27",9& %;-"2"),92/ - "9-1"7+7(#: 2 $?)C+9+ 5"%9@+1# 37/*(9+1&7" :+7&A+, *+: - "9-1"7+7(#: $?)C+9"2 5%"+-9"2. high performance and to the satisfaction of stakeholders. Any portfolio budget overrun is limited to the benchmark. In general the tolerance for the portfolio budget variance is much smaller than the tolerances per project. L+1( 5" -":5+9+797",9( "5%+)+1#?9,# 5"9%+$- 7",9#:( "%,9"%"7, 9/-(6 -/- -1(+798, -"7+*78+ 5"1&3"- 2/9+1(, /-D("7+%8 ( ,"9%;)7(-(. !/ 5%"+-9/6, 5%"<%/::/6 ( 5"%9@+1#6 +,9& 5%+),9/21+7(+ " -/*+,92+, ( (: ;5%/21#?9. O,5"1&3;?9,# 51/- 78 5" P@@+-9(27",9( ( :")+1( P@@+-9(2- 7",9( )1# "5%+)+1+7(# D+1+. 5" -/*+,92;, *9" ,5","$,92;+9 )",9(C+7(? $(37+, D+1+.. The objectives for competence are based on the needs of the organisation and stakeholders such as customers, end users, shareholders and employees. Quality is understood and managed for projects, programmes and portfolios. Performance baselines and models are used in order to set quality objectives that help to achieve business objectives . N(,;7"- 6- 1: E5%/21+7*+,-/# 5+%,5+-9(2/ , (,5"1&3"2/7(+: 5%"+-9"2, 5%"<%/:: ( 5"%9@+1+. Figure 6-1: Management perspective using PP&P ( M%(1"C+7(+ S) 4 5%"D+,,+ %/32(9(# "%« E5%/21#+:8.» 7+"$6")(:" ,@"-;,(%"2/9&,# 7/ 5"))+%C-+ ( 5%(:+7+7(( 7"2+.A(6 ,9/7- )/%9"2 ;5%/21+7(# 5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:(. S(,9+:8 ;5%/21+7(# ( %;-"2")- ,92/ 5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:( Development of organisations from the ManagedClass focuses on maintaining and applying ‘state of the art’ PP&P standards. PP&P governance and management systems are well aligned with the permanent organisation, with the Развитие компетентности организации в управлении проектами 64 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 должны быть согласованы с системами корпо- ративного руководства и управления постоян- ной организации, организационными структу- рами проектов, программ и портфелей и организационной структурой развития компе- тентности в управлении проектами, програм- мами и портфелями. PP&P organisation and with the PP&P competence development organisation. Внешние заинтересованные стороны активно участвуют в управлении проектами, программами и портфелями, которое осуществляется результативно, но эффективность его, тем не менее, может быть увеличена. Все внутренние заинтересованные стороны, такие как владелец проекта, поставщики, пользователи и поддерживающие функциональные подразделения, должны задействоваться во всех проектах. Они должны управлять внутренними и внешними заинтересованными сторонами, отстаивать проект и работать над реализацией его выгод, предоставлять необходимые ресурсы и разрабатывать технические требования. Кроме того, должны вовлекаться все внешние заинтересованные стороны – это позволит увеличить степень их удовлетворенности. External stakeholders are fully involved with the PP&P management systems which are effective, but may still offer opportunities for efficiency improvement. All internal stakeholders, such as the project owner, suppliers, users and support functions, need to be engaged in all projects. They should be managing the internal and external stakeholders, defending the project and promoting the benefits, and providing the required resources and specifications. In addition all relevant external stakeholders need to be involved, contributing to stakeholder satisfaction. e. Класс «Оптимизируемый» Оптимизация – это непрерывное совершенствование. В организациях класса «Оптимизируемый» стандарты, структуры и процессы управления проектами внедрены и применяются в полном объеме. Система проектов, программ и портфелей, а также организация в существующем окружении постоянно анализируются и совершенст- вуются. Стандарты в области управления проектами и их применение могут быть адаптированы под потребности конкретного проекта или программы. e. Optimising Class Optimising is continuous improvement. In the Optimising Class, PM standards, structures and processes are fully implemented and applied within the organisation. The PP&P system as well as the organisation in relation to the PP&P environment is under continuous review and improvement. The PP&P standards and their application are under continuous development within a PP&P support structure. Standards and their application may be tailored to the specific needs of a project or programme. Высшее руководство и старшие руководители всех уровней активно участвуют в процессе управления проектами. В состав правления может входить исполнительный директор по проектам. Высшее руководство и старшие руководители всех уровней устанавливают цели управления проектами, и согласовывают видение, миссию и стратегию с управлением проектами. Top management and all senior management levels are actively involved in PM. There may even be a Chief Projects Officer on board level. Top management and all senior executives set goals for PM and they align vision, mission and strategy with the management of PM. Они контролируют все соответствующие действия. Корпоративное руководство обеспечивает согласование проектов с видением, миссией и стратегией, и They control all respective activities. Governance focuses on the alignment of projects to organisational vision, mission and strategy and changes in the Развитие компетентности организации в управлении проектами © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 65 изменениями в окружении. Принимаются меры, необходимые для поддержания способности внутренней организации к эффективной реализации изменений. Пример этой структуры представлен на рисунке 6-1. environment. They take those measures necessary to keep the internal organisation capable of implementing change effectively. An example of this structure is shown in Figure 6-1. В организации используется количественный подход для определения отклонений, неизбежно возникающих во время процесса управления проектами, программами и портфелями, и определения причин получения тех или иных результатов. Главные задачи на уровне стратегического портфеля - определить KPI и приоритеты, а также оценить успехи и прогресс организации в целом. Руководство контролирует проекты, программы и портфели, а также их результаты, на предмет соответствия стратегии организации. Центр компетентности в управлении проектами и программами действует в качестве центра знаний и позволяет продвинуться в карьере молодым специалистам. Он поддерживает хорошие отношения со всеми заинтересованными сторонами, вовлеченными в проекты, программы и проекты. Отдел по работе с персоналом, менеджеры, отвечающие за компетентность в управлении проектами, программами и портфелями и функциональ- ные менеджеры активно работают над развитием компетентности в управлении проектами. Все сотрудники компетентны и заинтересованы в своем участии в проектах и в постоянном личном развитии. Взаимоотно- шения с функциональными менеджерами налажены, и управление ресурсами способствует этому. Результаты проектов полностью соответствуют согласованным планам, большинство проектов и программ выполняются в рамках бюджета, сроков, с высокой эффективностью работы, обеспечи- вают удовлетворение заинтересованных сторон. Системы корпоративного руководства и управления обеспечиваются информацией, контролируют управленческие приоритеты, и управляют изменениями. Требования к управ- лению бюджетом портфеля очень высокие, допускаются лишь минимальные отклонения. The organisation uses a quantitative approach to understand the variation inherent in the PP&P process and the causes of outcomes. The main tasks at the Strategic Portfolio level are setting KPIs and priorities as well as evaluating consolidated organisational achievements and progress. Management controls individual projects, programmes and portfolios as well as their joint outputs and outcomes, against the organisation’s strategy. The PP competence cluster is the centre of expertise and is seen as a career line for young professionals in the organisation. It maintains good relations with all stakeholders involved in PP&P. HR, PP&P competence management, and functional management actively manage PM competence development. All staff members are competent in, and committed to, their roles in projects and continuous personal development. Interrelationships with functional line management roles are well addressed and resource management well aligned to maintain this. Project results fully meet the agreed plans and most projects and programmes are successful with respect to budget, time and performance. Stakeholders are satisfied. Governance and management systems are fully informed, in control of managing priorities, and managing change. Portfolio budget management is within very tight tolerances. Непрерывное совершенствование организа- ций класса «Оптимизируемый» подразуме- вает, что необходимо сфокусироваться на поддержании и применении новейших спосо- бов работы, которые позволяют адаптировать стандарты для реализации выгод конкретных проектов, программ или портфелей. Необходимо определить цели организации по качеству и эффективности работы, они должны Continuous development of organisations in the Optimising Class focuses on maintaining and applying ‘state of the art’ ways of working, allowing tailoring for the benefit of specific projects, programmes or portfolios. The organisation’s quality and performance objectives are established, and continuously revised to reflect changing context, business objectives and Развитие компетентности организации в управлении проектами 66 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 постоянно пересматриваться на предмет соответствия изменяющемуся окружению, бизнес целям и эффективности работы организации. Постоянная организация, органи- зационные структуры проектов, программ и портфелей и организация развития компе- тентности в управлении проектами, программа- ми и портфелями работают согласованно, осуществляют оценку друг друга, участвуют в выполнении аудита и анализа в случае необходимости. Потребности организации, удовлетворение заинтересованных сторон и сотрудников являются главными стимулами для непрерывного совершенствования. Организация работает результативно, и добивается баланса между эффективностью и устойчивым развитием. organisational performance. The permanent organisation, the PP&P environment and the PP&P competence development organisation are well aligned, cross evaluate each other and contribute to audits and reviews when requested. The organisation’s needs, stakeholder satisfaction and employee satisfaction are the main drivers for continuous development. The organisation is effective and balances efficiency with sustainability. Все внутренние и внешние заинтересованные стороны должны результативно и эффективно участвовать во всех проектах. Они управляют внутренними и внешними заинтересованными сторонами, отстаивают проект и помогают в достижении его выгод. Они защищают интересы заинтересованных лиц и способствуют успеху проекта. All internal and external stakeholders need to be effective and efficiently engaged in all projects. They manage the internal and external stakeholders, defend the project and promote the benefits. They assure stakeholders’ interests and contribute to the project’s success. |