Ipma ocb organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами
 Скачать 3.12 Mb.
|
|
Приложение B: Программа развития компетентности Организации могут развивать свою компе- тентность в управлении проектами через реализацию программы развития компетент- ности. Такие программы, как правило, длятся в течение года и соответствуют ежегодному циклу планирования организации. По завершении программы принимается решение о прекращении программы или формируется план на следующий год. Программа, как правило, включает, следующее: • Стратегическое направление, определяемое руководителями высшего уровня, которое определяет видение в области управления проектами, и KPI, которые должны быть достигнуты. • Оценка текущей ситуации («как есть») и определение целей относительного целевого состояния и выгод, которые должны быть получены, в результате реализации программы («как должно быть»). • Ряд проектов, в результате которых должны быть получены необходимые результаты, и достигнуто целевое состояние проектной деятельности в организации и выгоды. • Результаты (например, изменения процессов, структур и компетентности сотрудников, работающих на проектах). • Бизнес кейс, определяющий бюджет программы и выгоды, которые должны быть получены в результате ее реализации. В настоящем приложении представлен пример того, как можно организовать программу развития компетентности. Это не всесторонний и всеобъемлющий список, который подходит для всех организаций или ситуаций – это просто список факторов, которые можно рассмотреть при анализе действий на различных стадиях. Кроме того, в этом приложении мы приводим ряд методов, которые можно рассмотреть и использовать в программе развития компетентности, но при этом вы можете использовать любые другие методы. Программа развития компетентности включает четыре стадии: инициация, планирование, разработка и внедрение, и завершение и определение будущего направления для поддержания непрерывного развития. В этом приложении мы покажем возможные цели, результаты, содержание, действия, методы для каждой стадии и главных ответственных лиц, которые могут участвовать в развитии Organisations can develop their own competence in managing projects by defining a competence development programme. Such programmes typically last one year and are aligned with the annual planning cycle of the organisation. At completion, a decision is made to stop the development programme or to define a further year’s succession plan. A programme typically consists of: • A strategic direction set by top level executives in defining the vision for PP&P and the KPIs to be achieved. • An assessment of the present situation (‘as is’) and establishing objectives for desired state and benefits to be achieved at the end of the programme (‘to be’). • A set of projects to deliver the required outputs to achieve the desired PP&P state and benefits. • A set of outputs (e.g. changes in processes, structures and competence of people working in and around projects). • A business case defining the budget and benefits to be realised by the programme. This annex provides an example of how to organise a competence development programme. It is not a comprehensive and complete list covering all organisations or situations but simply offers suggestions on factors to consider when reflecting on relevant actions in the different phases. In addition, this annex suggests a number of methods that may be considered and used for a competence development programme but does not exclude any other. A competence development programme can be defined in four phases: Initiation, Planning, Development and Implemen- tation, and Concluding and Road Ahead for continuous development. The purpose of this annex is to explain for each phase possible Objectives, Deliverables, Scope, Activities, Methods and the Main Persons Responsible that could be involved in Приложение В: Программа развития компетентности © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 121 компетентности организации в управлении проектами. Все эти аспекты описаны в таблице B-1: developing the organisational competence in managing projects. These aspects are presented in Table B-1: Стадия Характеристики Инициация Планирование Разработка и внедрение Завершение и определение будущего направления Цели Утвердить новую программу развития компетентности или запустить новый цикл реализуемой программы Разработать план программы развития компетентности организации Получить результаты через реализацию проектов, программ и портфелей Организовать и поддерживать непрерывное совершенствование в рамках существующей модели Результаты • Видение в области управления проектами • Устав программы • Назначение основной команды программы Структура программы и уставы проектов Увеличение компетентности организации в управлении проектами Увеличение эффективности, результативности и конкурентоспособности Содержание Разработка бизнес кейса, определяющего бюджет и выгоды для организации Планирование проектов, изменений, ресурсов и согласование управления программой Содержание программы и проектов Получение отзывов и предложений в рамках проектов, программы и организации Действия • Согласование миссии, видения и стратегии • Формирование основной команды • Оценка состояния «как есть» • Определение целей «как должно быть» • Разработка бизнес кейса • Семинары • Совещания заинтересованных сторон • Определение KPI • От программы к уставам проектов • От программы к организационным изменениям • Реализация проектов и программ • Люди • Культура • Руководство • Процессы, структуры • Бизнес (+KPI) • Накопленный опыт • Обучающаяся организация • Лучшие практики • Оценка совершенства проектов Методы • Анализ сценариев • Коммуникации • Тимбилдинг • Анализ бизнес кейса • Структура декомпозиции работ • Сетевая модель • Разбиение организации • Матрица ответственности • Оценка IPMA Delta ® и сертификация • Методы развития компетентности • PDCA • Kaizen • Бенчмаркинг • Управление знаниями Главные ответственные лица • Старшие руководители • Менеджеры проектов, программ и портфелей • Менеджер программы • Менеджер программы • Менеджеры проектов, программ и портфелей • Консультанты • Менеджер программы • Основная команда программы • Менеджер проектов, программ, портфелей • Старшие руководители • Менеджеры проектов, программ и портфелей • Менеджер программы Таблица B- 1: Структура плана развития компетентности Table B.1: Framework for a competence development plan (Приложение С) Приложение В: Программа развития компетентности 122 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 a. Инициация Главная цель стадии инициации состоит в том, чтобы оценить текущее состояние компетентности организации в управлении проектами и создать единое видение желаемого состояния для каждой из групп компетентности IPMA OCB: руководство проектами, программами и портфелями, управление проектами, программами и портфелями, согласование проектов, программ и портфелей, компетентность сотрудников проектов, программ и портфелей и ресурсы проектов, программ и портфелей. Это может быть новая программа, запускаемая с нуля, или программа может опираться на опыт, полученный в результате реализации предыдущего плана развития компе- тентности или на результаты оценки IPMA Delta. На рисунке 6-4 в Главе 6 (см. выше) показан пример того, как можно подойти к оценке. Организация стремится достигнуть желаемого состояния, инвестируя в необходимые ресурсы и распределяя обязанности. На этой стадии высшее руководство должно определить цели, соответствующие миссии, видению, стратегии организации и ее текущей операционной деятельности. Высшие руководители, менеджеры проектов, программ и портфелей вместе с менеджером программы и сотрудниками, отвечающими за развитие компетентности, определяют ожидаемые результаты, необходимые изменения, выгоды для организации и стратегию приемки и утверждения. Высшее руководство должно определить цели для каждой группы компетентности IPMA OCB. Эти общие цели разбиваются на ключевые показатели эффективности (KPI). Все KPI должны соответствовать принципу SMART (Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Acceptable - приемлемый, Realistic - реалистичный и Time-bound – ограниченный по времени). В программе должно быть определено, каким образом будет измеряться текущее состояние каждого KPI, является ли показатель качественным или количественным, должно ли это быть относительное улучшение (%), или цель выражается в абсолютных показателях. a. Initiation Phase The main purpose of the initiation phase is to assess the current state of the organisational competence in managing projects and to develop a joint vision of a desired state, for each of the IPMA OCB’s competence groups: PP&P Governance, PP&P Management, PP&P Organisational Alignment, PP&P People’s Competences and PP&P Resources. This can be a new programme, started from scratch, or be based on lessons learned from a previous competence development plan or on the findings from an (IPMA Delta) assessment. Figure 6-4 in chapter 6 (see earlier) provides an example of how assessment could be approached. The organisation commits to achieve this desired state by investing in the necessary resources and allocating responsibilities. In this phase, top management involvement includes setting goals and objectives aligned with the organisation’s mission, vision, strategy and the current operation. Senior executives, PP&P managers together with the Programme Manager and relevant staff responsible for competence development define the expected results, required changes, organisational benefits and approval strategy. For each competence group of the IPMA OCB, overall goals need to be set by senior management. These overall goals are broken down into Key Performance Indicators (KPIs). All KPIs should be SMART (Specific, Measurable, Acceptable, Realistic and Time-bound). For each KPI the programme defines how it will be measured, what the ‘as is’ value is, whether the goal is qualitative, quantitative, a relative improvement (%), or an absolute target. Приложение В: Программа развития компетентности © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 123 Во время стадии инициации специально созданная для реализации программы организационная структура или существующая организационная структура, например, офис портфеля или центр совершенствования управления проектами, получают задание реализовать программу развития. Программа развития компетентности показывает, как преобразовать стратегию организации в результаты, изменения и выгоды. KPI для программы определяются на стадии инициации и измеряются во время стадии разработки и внедрения. По завершении стадии завершения и определения будущего направления сравниваются реализованные выгоды и инвестированные ресурсы. Кроме того, проводится анализ основных целей и принимается решение о завершении программы развития или формировании программы на следующий год. Во время стадии инициации назначается команда программы. Команда программы может включать внутренних и внешних экспертов. Она отвечает за планирование и реализацию каждой стадии программы развития, в том числе за разработку устава программы. Она должна руководствоваться как собственным опытом и взглядами, так и идеями заинтересованных сторон внутри и вне организации. Оценка ситуации «как есть» позволяет высшему руководству анализировать видение, стратегию, желаемые результаты и ожидаемые выгоды в начале каждого цикла развития. Полученные данные позволяют обосновать решение высшего руководства о необходимости попытаться еще раз получить желаемые результаты и выгоды, KPI, начать процесс развития и выделить необходимые ресурсы. b. Планирование Первая цель стадии планирования состоит в разработке общего плана программы. Вторая - разработать план развития для каждого элемента компетентности IPMA OCB, разбить программу на взаимосвязанные проекты с собственными целями (в том числе KPI), результатами, содержанием, расписанием и ресурсами. Третья цель - спланировать координацию программы. На этой стадии, скорее всего, нужно будет выполнить много различных During the Initiation phase a dedicated programme organisation or an organisational unit such as a portfolio office or a PM Centre of Excellence is given responsibility to undertake the development programme. The competence development programme defines how to transform the organisation’s strategy into results, changes and benefits. The KPIs for the programme are set at the Initiation phase and measured during the Development and Implementation phase. At completion of the Concluding and Road Ahead phase the benefits and invested resources are compared. In addition, the overall objectives are reconsidered leading to a decision whether to end the development programme or define a further year’s succession programme. During the Initiation phase a programme team is appointed. This programme team can be staffed with internal and external experts. It is responsible for planning and delivering each phase of the development programme, including drafting the programme charter. It needs to balance its own experiences and views with the ideas of stakeholders in and around the organisation. Assessment of the ‘as is’ situation helps top management reflect on the vision, strategy, desired results, and expected benefits at the start of each new development cycle. The evidence supports top management’s decision to re-commit to the desired results and benefits, the KPIs, the development process and to allocate the required resources. b. Planning Phase The first objective of the planning phase is to establish an overall plan for the programme. The second is to create a development plan for each IPMA OCB competence element, breaking the programme down into interrelated projects with project objectives (including KPIs), deliverables, scope, time schedule, and resources. A third objective is to plan the coordination of the programme. This phase is likely to contain a number of different Приложение В: Программа развития компетентности 124 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 действий, которые не описываются в настоящем стандарте. Как правило, это совещания заинтересованных сторон, семинары, мозговые штурмы, и, в случае необходимости, привлечение консультантов для решения определенных задач, требующих, по мнению команды программы, участия внешних специалистов. c. Разработка и внедрение Цель стадии разработки и внедрения состоит в том, чтобы получить желаемые результаты программы и составляющих ее проектов, запущенных с целью совершен- ствования компетентности организации в управлении проектами. Во время стадии внедрения, которая является самой продолжительной, важно постоянно отсле- живать прогресс и информировать высшее руководство о продвижении к намеченным результатам. Это позволяет поддерживать заинтересованность высшего руководства и их приверженность в течение длительного времени. Для успеха необходимо заручиться поддержкой сотрудников организации, которые будут внедрять необходимые изменения в работе организации. Здесь очень важны эффективные коммуникации и вовлечение заинтересованных сторон. В случае, когда речь идет о внедрении жизнеспособных изменений, получении необходимых результатов и выгод, создание культуры открытости, основанной на доверии и сотрудничестве, дает гораздо лучшие результаты, чем культура контроля. d. Завершение и определение пути дальнейшего развития Во время последней стадии развития компетентности обобщаются результаты и выгоды программы и определяется путь дальнейшего развития. Цель этой стадии – обеспечение непрерывного процесса увеличения результативности, эффективности и конкурентоспособности. Однако сначала необходимо получить целостное представление, проанализировав все элементы компетентности организации, чтобы понять, какие действия должны быть приоритетными и какова должна быть их цель. activities that go beyond the scope of this standard, but would typically include stakeholder meetings, workshops, ‘brainstorming’ sessions and, if considered necessary, some degree of consultant involvement for tasks that the programme team decides need to be outsourced. c. Development & implementation Phase The objective of the Development and Implementation phase is to obtain the desired results from the programme and its constituent projects for the improvement of the organisation’s competence in managing projects. During the implementation phase - which often has the longest duration - it is essential to regularly check progress and to report to top management on progress towards the intended results. This helps maintain top management ‘buy in’ and their on-going commitment. It is critical for success to obtain the commitment and buy-in of the people across the organisation who will implement and adopt the required changes to their own and the organisation’s ways of working. Effective communication and participation are fundamental. Creating an open culture based on trust and collaboration is often found to be far more successful, than a controlling d. Concluding and Road Ahead Phase The last phase for competence development consolidates the results and benefits of the programme and defines the road ahead. This phase aims at continuously improving efficiency, effectiveness and competitiveness. However, it is necessary to take a holistic view considering all organisational competence elements in order to determine how to prioritise and focus activities. Приложение В: Программа развития компетентности © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 125 Хорошей практикой считается выделение времени и ресурсов для выполнения оценки реализации проекта, включая анализ опыта (полученных уроков), который может использоваться в будущих программах и проектах развития компетентности организации. Регулярные обзоры в течение жизненного цикла каждого из проектов помогут осмыслить накопленный опыт и оценить проект/программу после выполнения. Организация может учиться и непрерывно совершенствоваться, опираясь на накопленный опыт и выполняя последовательную оценку. Точно так же организация может извлечь уроки из сравнения с внешними организациями на национальном или международном уровне. Можно также выполнить внутренний бенчмаркинг, сравнив различные подразделения организации. IPMA Delta - это последовательная оценка, которая может использоваться для выполнения бенчмаркинга в любой стране мира, и принесет выгоды всем участникам. It is good practice to allocate time and resources to conduct a post project evaluation to identify lessons learned which can be used in future organisational development programmes and projects. Regular reviews throughout the life cycle of each project can contribute to lessons learned and post project/programme evaluation. An organisation can learn and continuously improve from past experience using lessons learned and a consistent approach to assessment. Similarly, lessons can be learned from external benchmarking with other organisations, both nationally and internationally. It is also possible to benchmark internally by comparing different parts of the organisation. IPMA Delta offers a consistent assessment approach which can be used to support benchmarking between organisations across the world for the benefit of all. |