Ipma ocb organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами
 Скачать 3.12 Mb.
|
|
Краткий обзор Мы уже знаем сегодня, насколько важно эффективное управление проектами для реализации стратегических целей организации. Каждый проект заслуживает того, чтобы им управляли результативно и эффективно. Однако то, будет ли проект успешным или нет, зависит от того, в какой организации он реализуется. В Требованиях к компетентности организации в области управления проектами (IPMA OCB) описывается способность организации интегрировать и синхронизировать людей, ресурсы, процессы, структуры и культуры в проектах, программах и портфелях в рамках существующей системы корпоративного и оперативного управления. The importance of effective project management is increasingly understood as essential for delivering an organisation’s strategic objectives. Every single project deserves to be run effectively and efficiently. However, a project’s success or failure is influenced by the organisation in which it exists. The IPMA Organisational Competence Baseline (IPMA OCB) addresses the ability of organisations to integrate and align people, resources, processes, structures and cultures in projects, programmes and portfolios within a supporting governance and management system. Основная цель IPMA OCB состоит в том, чтобы показать роль, которую играет организация в управлении проектами, программами и портфелями. Здесь описывается концепция компетентности организации в управлении проектами, программами и портфелями и то, как эта компетентность должна использоваться для реализации видения, миссии и стратегических целей организации. Здесь также показано, как должны осуществляться анализ, оценка, совершенствование и дальнейшее развитие руководства и управления проектами, программами и портфелями (здесь и далее термин «руководство» относится к функциям корпоративного управления проектно- ориентированной деятельностью, термин «управление» относится к функциям управления конкретными проектами, программами и портфелями в организации. (Прим. ред.). The main purpose of the IPMA OCB is to show clearly the role that an organisation has in managing its project, programme and portfolio-related work. It describes the concept of organisational competence in managing projects, programmes and portfolio-related work and how this should be used to deliver the organisation's vision, mission and strategic objectives in a sustainable manner. It also demonstrates how the governance and management of projects, programmes and portfolios (PP&P) should be continuously analysed, assessed, improved and further developed. В IPMA OCB описывается роль ключевых игроков. Высшее руководство определяет, что необходимо изменить в организации, планирует инвестиции в новые разработки и привлекает внешних партнеров. Менеджеры проектов, программ и портфелей должны понимать, в каком организационном окружении они работают, и идентифицировать изменения и улучшения, необходимые на их проектах. Консультанты, преподаватели, тренеры и исследователи The IPMA OCB describes the role of key players. Senior executives identify the organisational aspects needing adjustment, they plan investments for development activities and they involve external partners. PP&P managers should understand the organisational context in which they are acting and they identify relevant changes and improvements needed in their projects. For PM consultants, educators, trainers and Краткий обзор © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 9 могут использовать IPMA OCB в качестве основного документа для выполнения своей работы в рамках совершенствования компетентности организаций в области управления проектами, программами и портфелями проектов. researchers the IPMA OCB provides a framework for their contributions to the PP&P competence of organisations. В IPMA OCB описывается пять групп элементов компетентности организации в области управления проектами: The IPMA OCB describes five groups of organisational competence: • Руководство проектами, программами и портфелями – это та составляющая корпоративного управления, которая связана с проектами, программами и портфелями. Обычно реализуется высшими руководителями, которые входят в состав управляющих комитетов. Они разрабатывают стратегическое видение, политики, рекомендации, принимают решения, осуществляют мониторинг и контроль эффективности работы, а также дают указания относительно устойчивого развития компетентности в области управления проектами, программами и портфелями. • PP&P Governance is the part of the organisation's corporate governance that deals with projects, programmes and portfolios. It is usually performed by the top management acting in steering boards and provides strategic views, policies, guidelines, decisions, monitoring and control of performance as well as directions for the sustainable development of the PP&P competence. • Управление проектами, программами и портфелями – это та составляющая системы управления организацией, которая связана с проектами, программами и портфелями. Обычно реализуется руководителями разных уровней постоянных и временных подразделений организации. Они обеспечивают проекты, программы и портфели людьми, разрабатывают методы, инструменты, рекомендации, при- нимают решения, осуществляют мониторинг и контроль, а также дают указания относительно устойчивого развития всех элементов компетентности. • PP&P Management is the part of the of the organisation's management system that deals with projects, programmes and portfolios. It is usually performed by management functions on different levels in both permanent and temporary parts of the organisation and provides people, methods, tools, guidelines, decisions, monitoring and control as well as directions for the sustainable development for all competence elements. • Согласование проектов, программ и портфелей направлено на обеспечение достижения целей и ожиданий, установленных высшим руководством, относительно выполнения проектов, программ и портфелей. Осуществляется менеджерами проектов, программ и портфелей при поддержке функциональ- ных руководителей. Процессы, структуры и культура проектов, программ и портфелей должны быть согласованы с соответствующими процессами, структурами и культурой внутренних подразделений и внешних организаций. • PP&P Alignment addresses the goals and expectations for performance set by top management. It is undertaken by PP&P managers with the support of other management functions. Processes, structures and cultures of PP&P are aligned with those of internal and external parties. Краткий обзор 10 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 • Ресурсное обеспечение проектов, программ и портфелей направлено на обеспечение достижения целей и ожиданий, установленных высшим руководством, относительно доступности и использования ресурсов. Осуществляется менеджерами проектов, программ и портфелей при поддержке функциональных подразделений, таких как финансовый, юридический отдел, отдел закупок и подразделений технологического обеспечения. Данный элемент обеспечивает определение требований к ресурсам, вырабатывает рекомендации по приобретению ресурсов и их устойчивому развитию. • PP&P Resources addresses the goals and expectations for resource availability and utilisation set by top management and is undertaken by PP&P managers together with support functions such as finance, legal, purchasing, and technology. It provides guidance for defining resource requirements, the acquisition of, and the sustainable development of the PP&P resources. • Компетентность сотрудников проектов, программ и портфелей – это элемент, связанный с развитием компетентности, увеличением производительности работы и стимулированием сотрудников, работающих в проектах, программах, портфелях. Осуществляется менеджерами проектов, программ и портфелей при поддержке отдела по работе с персоналом и других функциональных руководителей. Данный элемент обеспечивает определение требований к компетентности персонала, оценку текущего состояния компетентности и осуществление устойчивого развития компетентности в области управления проектами, программами и портфелями. • PP&P People´s Competences deals with the competence, performance and recognition of PP&P people, and is undertaken by PP&P managers supported by human resource management together with other functional management. It provides guidance for the definition of competence requirements, determination of the current state of competences and the sustainable development of, the PP&P competence. Организацию можно назвать успешной, если она на протяжении длительного времени достигает поставленных целей в интересах заинтересованных сторон. IPMA OCB представляет собой инструмент, с помощью которого организации смогут проанализировать ситуацию, идентифицировать существующие тенденции и разработать необходимые стратегии, процессы, структуры, культуру и базу знаний по управлению проектами, программами и портфелями проектов. Обучение в организации будет способствовать ее непрерывному развитию и увеличению ее конкурентоспособности, результативности и эффективности. An organisation is successful if it achieves its goals over a long time to the benefit of stakeholders. The IPMA OCB provides a tool for organisations to analyse their context, to identify relevant trends and to develop their strategies, processes, structures, cultures and PP&P competences. Organisational learning assist continuous development and improvement of its competitiveness, effectiveness and efficiency. Аббревиатуры и акронимы © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 11 Аббревиатуры и акронимы Аббревиатура или акроним Определение 4-L-C Международная четырехуровневая система сертификации IPMA CB Сертификационный орган IPMA EFQM Европейский фонд менеджмента качества HSSE Охрана труда, промышленная и общая безопасность и охрана окружающей среды HR Человеческие ресурсы ICB Требования к компетентности IPMA ICT Информационные и коммуникационные технологии IPMA Международная Ассоциация управления проектами KPI Ключевой показатель эффективности MA Национальная ассоциация, член IPMA OCB Требования к компетентности организации IPMA PDCA Планирование-действие-проверка-корректировка (Цикл Деминга) PEM Модель совершенства проектов IPMA PM Управление проектами PMO Офис управления проектами PfMO Офис управления портфелем проектов PP Проекты и программы PP&P Проекты, программы и портфели QM Управление качеством QMS Система управления качеством Термины и определения 12 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 Термины и определения Термин Определение Оценка Механизм оценки компетентности организации с помощью одного или более инструментов – например, самооценки или оценки третьей стороны Сертификация Ряд действий, выполняемых в соответствии со схемой сертификации в рамках процессов и системы сертификации [IPMA ICB 3.0] Компетентность Выраженная способность применять свои знания и умения [ISO 9000] Непрерывное совершенствование Повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнять требования [ISO 9000] Культура Набор общих представлений, ценностей или убеждений, которыми люди руководствуются в своих действиях, осознанно или неосознанно Результативность Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [ISO 9000] Эффективность Соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами [ISO 9000] Совершенство Продемонстрированная эффективность работы – исключительно высокая, превосходящая обычные стандарты Руководство Система руководства и управления организацией [ISO 38500] Менеджмент Скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией [ISO 9000] Система менеджмента Система для разработки политики и целей и достижения этих целей [ISO 9000] Организация Группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений [ISO 9000] Процесс Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы [ISO 9000] Заинтересованная сторона Лицо, группа или организация, способные повлиять на то или иное решение или действие, зависящие от этого решения или действия, или считающие себя зависящими от него [ISO 38500] Стратегия Общий план развития организации, описывающий эффективное использование ресурсов на благо организации в ее будущей деятельности [ISO 38500] Устойчивое развитие Развитие, которое соответствует потребностям настоящего и не ущемляет права будущих поколений на реализацию их собственных потребностей [ISO 26000] Система Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов [ISO 9000] Высшее руководство Лицо или группа работников, осуществляющих направление деятельности и управление организацией на высшем уровне [ISO 9000] Список таблиц © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 13 Список рисунков Рисунок 3-1: Проектно-ориентированная организация и ее окружение .......................... 24 Рисунок 3-2: Стратегия определяет направление текущей деятельности ..................... 26 Рисунок 3-3: Согласование проектов со стратегией с помощью сбалансированной системы показателей ................................ 27 Рисунок 3-4: Проекты, программы и портфели проектов в организации ........................ 29 Рисунок 4-1: Компетентность организации в управлении проектами.............................. 34 Рисунок 4-2: Модель совершенства проектов IPMA ......................................................... 38 Рисунок 5-1: Краткий обзор всех элементов компетентности .......................................... 39 Рисунок 6-1: Управленческая перспектива с использованием проектов, программ и портфелей .................................................................................. 63 Рисунок 6-2: Архитектура IPMA Delta ................................................................................. 67 Рисунок 6-3: Компетентность организации в управлении проектами и IPMA Delta ....... 70 Рисунок 6-4: Развитие компетентности организации........................................................ 71 Рисунок 6-5: Система сертификации IPMA 4-L-C.............................................................. 73 Список таблиц Таблица 6-1: Характеристики классов компетентности.................................................... 58 Таблица B-1: Структура плана развития компетентности .............................................. 121 Введение 14 © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 1. Введение Управление проектами значительно усовер- шенствовалось за прошедшие десятилетия. Сегодня мы намного лучше понимаем, как следует управлять отдельным проектом от его запуска до завершения, с применением современной методологии и компетентности специалистов, в соответствии с Требова- ниями к компетентности IPMA (ICB). Организации обучили своих сотрудников и разработали детальные стандарты управ- ления проектами. Множество проектов, тем не менее, терпят неудачу. Очевидно, что, для достижения оптимальных результатов от реализации правильных проектов и программ, необходимо нечто большее, чем компе- тентное применение стандартов управления проектами. Project management has developed considerably over the past decades. We have a much better understanding today of how we should manage a single project from start to finish, applying state-of-the- art methodology and individual competences as shown in the IPMA Competence Baseline (ICB). Organisations have trained their employees and developed sophisticated PM standards. Nevertheless a fair amount of projects still fail. It is clear that the optimal benefit from the results of the right projects and programmes requires more than competent application of PM standards. В IPMA OCB представлено еще одно важное измерение из мира управления проектами, программами и портфелями – это концепция компетентности организации в управлении проектами. В рамках этой концепции проекты рассматриваются как неотъемлемая часть организации. Соответственно, организация – группа людей, объединенных общей целью - должна сама стать компетентной, чтобы управлять своим портфелем проектов. Ключевой задачей высшего руководства должно стать развитие компетентности организации в управлении проектами – это позволит достигнуть стратегических целей организации, в соответствии с ее миссией, видением и стратегией. The IPMA OCB adds an important dimension to the world of projects, programmes and portfolios - the concept of organisational competence in managing projects. It sees projects as an integral part of an organisation. Thus, an organisation - a group of people identified by a shared interest or purpose - needs to build competences for managing its portfolio of projects. It is the key task of top management and senior executives to develop the organisation’s competence in managing projects in order to deliver the organisation’s strategic objectives, in accordance with the organisation’s mission, vision and strategy. В концепции компетентности организации в управлении проектами учитывается комплексность деятельности, связанной с реализацией проектов. В этой деятельности задействуются люди и ресурсы, а все необходимые процессы, структуры и культуры интегрируются с процессами, структурами и культурами внутренних и внешних партнеров. В рамках этой концепции проектно- ориентированные системы руководства и управления связываются с корпоративным руководством и системами управления. Organisational competence in managing projects takes into account the complexity of project-related work. It builds on people and all resources involved and integrates necessary processes, structures and cultures with those of both internal and external partners. It also links project- oriented governance and management systems with the corporate governance and management systems. В настоящем стандарте IPMA OCB опреде- ляются основы концепции компетентности организации в управлении проектами, ее элементы и взаимодействие между ними. В нем объясняется, что организация может This IPMA OCB standard defines the foundations of the concept of organisational competence in project management, its elements and their interactions. It explains what an Введение © 2013 International Project Management Association (IPMA ® ) OCB IPMA 1.0 15 сделать для непрерывного совершенство- вания компетентности в управлении проектами. IPMA OCB представляет собой стандарт или свод знаний, с помощью которого старшие руководители, менеджеры и консультанты, специализирующиеся на совершенствовании управления проектами в организации, смогут начать работу по совершенствованию. В работе gпо совершенствованию проектного управления они также могут опираться на результаты независимой оценки IPMA Delta, использовать знания национальных и международных экспертов. organisation can do to continuously improve its competence in managing projects. The IPMA OCB provides senior executives, managers and consultants involved in developing project management capability with a standard or baseline from which to start improvement activities. These could also be based on the results of an independent IPMA Delta assessment, using the expertise of national and international assessors. Стандарт IPMA OCB не является ни учебником, ни сборником рецептов. Здесь описано, ЧТО должно быть сделано, а не КАК. Организации сами должны адаптировать концепцию к своим конкретным потребностям и возможностям. Непрерывное развитие компетентности организации в управлении проектами должно стать неотъемлемой частью деятельности организации. The IPMA OCB standard is neither a textbook nor a cookbook. It shows WHAT should be done, not HOW to do it. Organisations are responsible for tailoring the concepts to their specific needs possibilities. The continuous development of the organisational competence in managing projects should be an integral part of an organisation's activities. После настоящего введения, в Главе 2, будет описана цель документа и его предполагаемые пользователи. В Главе 3 рассматривается позиционирование проектов в контексте организации. Сначала будут описаны основные проблемы организаций в управлении проектами, и показана проектно- ориентированная организация, ее содержание и окружение. Затем последует объяснение того, как организация может связать миссию, видение и стратегию с результатами. После этого мы покажем роль проектов, программ и портфелей в достижении результатов. В Главе 4 описана концепция компетентности организации и ее связь с управлением проектами. В Главе 5 приводится подробное описание концепции. Сначала перечисляются группы элементов компетентности, дается определение каждого элемента, и затем описывается взаимодействие между ними. В Главе 6 мы обсудим развитие компетентности организации в управлении проектами. В Приложении A элементы компетентности описаны более подробно. В Приложении B показаны возможные подходы к развитию компетентности организации в управлении проектами. Following this introduction, Chapter 2 explains the purpose of the document and its intended users. Chapter 3 offers an organisational view of projects. It starts with the major challenges for organisations in managing projects, showing a project- oriented organisation in its context. There follows an explanation of how an organisation could link its mission, vision and strategy to results. It then describes the roles of projects, programmes and portfolios in delivering results. Chapter 4 describes the concept of organisational competence and its relation to managing projects. Chapter 5 describes the concept in detail. It starts with how the competence elements are grouped, defines each element, and then shows the interactions between them. Chapter 6 discusses the development of organisational competence in managing projects. Annex A describes the competence elements in more detail. Annex B shows potential approaches to developing organisational competence in managing projects. |