Основы менеджмента.Под ред. Королева. Исторические предпосылки зарождения науки

• Название: Исторические предпосылки зарождения науки
• Анкор: Основы менеджмента.Под ред. Королева.doc
• Дата: 12.03.2018
• Размер: 253 Kb.
• Имя файла: Основы менеджмента.Под ред. Королева.doc
• Тип: Документы; #16566
• страница: 2 из 5

Четыре принципа научной организации управления по Тейлору.

1. Разработать научный подход к каждому элементу работы, выполняемой отдельным лицом, что заменит старый эмпирический метод.

2. На научной основе отобрать самого подходящего работника, подготовить, обучить его и развить полученные им навыки. (До этого рабочие сами выби­рали виды работ и обучались самостоятельно, кто как мог.)

3. Тесно сотрудничать с рабочими, чтобы обеспечить выполнение всех работ в точном соответствии с выработанными научными принципами.

4. Распределить задачи и ответственность между руководством и рабочими поч­ти поровну. Управленческий персонал должен выполнять все виды работ, для выполнения которых он подходит больше, чем рабочие. (До этого почти вся работа и большая часть ответственности «сваливались» на плечи рабочих.)

В качестве иллюстрации управленческой деятельности Ф. Тей­лора можно вспомнить его эксперимент с чугунными болванками. Рабочие грузили чугунные «чушки» весом 92 фунта в железнодо­рожные вагоны. В среднем за день они отгружали по 12,5 тонны. Однако Тейлор считал, что, проведя научный анализ этой опера­ции, можно определить один наиболее эффективный метод ее вы­полнения и в результате увеличить норму до 47—48 тонн в день. После тщательного научного анализа различных комбинаций про­цедур, приемов и используемого оборудования Тейлору удалось добиться такого уровня производительности. Тейлор отобрал для выполнения этой работы наиболее подходящего рабочего, обеспе­чил его всеми необходимыми инструментами и оборудованием, до­бился полного соблюдения разработанных им инструкций и вос­пользовался методом материального стимулирования, значитель­но повысив ежедневные расценки: с 1,15 до 1,85 долл. В итоге намеченная цель (48 тонн в день) была достигнута.

В целом Тейлору удалось достичь устойчивого роста произво­дительности труда — до 200% и выше.

Требование рационализации распространялось также и на пла­нировку предприятия и цехов. Это, в частности, касалось рацио­нального размещения оборудования и рабочих мест, выбора наи­более оптимальных путей перемещения материалов и полуфабри­катов внутри предприятия и цехов, т.е. по кратчайшим маршрутам и с наименьшей затратой времени и средств.

Функции осуществления взаимодействия элементов производ­ства были возложены на плановое или распределительное бюро предприятия, которому в системе Тейлора отводилось центральное место. Бюро устанавливало методы изготовления продукции, со­став оборудования, инструменты, приспособления, методы кон­троля. Кроме того, оно разрабатывало должностные инструкции на каждого исполнителя, начиная от рабочего и заканчивая админи­стративным персоналом.

В системе Тейлора также большое внимание уделялось органи­зации учета и отчетности на предприятии. Эта работа поручалась специальному исполнителю в составе распределительного бюро, который вел повседневный учет как по рабочим и по всем частям предприятия, так и по административному персоналу. По резуль­татам учета необходимо было составлять различные графики, с по­мощью которых можно осуществлять контроль за производством по основным показателям и принимать необходимые меры при на­рушении установленных заданий.

Фрэнк и Лилиан Гилбрет. В 1912 г. строитель по специальности Фрэнк Гилбрет, прослушав выступление Тейлора на профессио­нальном собрании, отказался от карьеры подрядчика-строителя и начал изучать проблемы научной организации управления. Фрэнк и его жена Лилиан, которая была физиологом, детально изучали рабочие операции с тем, чтобы исключить из них любые лишние движения тела и рук. Гилбреты экспериментировали также со все­возможными вариантами конструкций и способами применения различных инструментов и оборудования для оптимизации про­цесса выполнения тех или иных рабочих операций.

Фрэнк Гилбрет известен прежде всего экспериментами, на­правленными на сокращение лишних движений в процессе кладки кирпича. Тщательно проанализировав работу каменщиков, он уменьшил количество движений в ходе внешней кладки с 18 до 5. Для внутренней кладки это число было сокращено еще больше — с 18 до 2. С помощью методики Гилбрета удалось значительно повы­сить производительность труда каменщиков, а в конце дня рабочие чувствовали себя менее уставшими.

Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые ис­пользовали для изучения движений рук и тела киносъемку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени, вплоть до '/₂₀₀₀ доли секунды. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интере­совавший их объект, что позволяло точно определить время, затра­ченное рабочим на каждое движение. Таким образом, они могли распознать непроизводительные движения, которые не фиксиро­вались невооруженным глазом, и устранить их. Гилбреты также разработали специальную классификацию для обозначения 17 ос­новных движений руки, таких как «поиск», «отбор», «захват», «удержание», которые они назвали терблигами (фамилия Гилбрет, записанная наоборот). Эта схема дала Гилбретам возможность точ­нее проанализировать конкретные элементы движений рук любого рабочего.

Классическая (административная) школа управления.

Классическая или, как ее еще называют, административная школа управления занимает отрезок времени с 1920 по 1950 г.

Анри Файоль. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль (1841 — 1925), французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управ­ления.

В отличие от школы научного управления представители клас­сической школы занялись разработкой подходов к совершенство­ванию управления организацией в целом. Подобный подход в из­вестной мере объясняется и тем обстоятельством, что Ф. Тейлор и Ф. Гилбрет начинали свою деятельность простыми рабочими. Классическую школу часто называют административной именно потому, что ее представители занимали высокие административ­ные должности в различных организациях. Так, Файоль, которого называют отцом менеджмента, на протяжении тридцати лет (1888—1918 гг.) был управляющим большого французского горно­добывающего и металлургического концерна «Комамбо». Когда он принял руководство, концерн находился на грани краха. К момен­ту выхода А. Файоля в отставку (1918 г.) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало укреплению обороноспособности Франции во время Первой мировой войны.

Главное внимание Файоль уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию ад­министрирования, предназначенную для оказания помощи адми­нистративному персоналу в достижении целей организации.

Основным трудом А. Файоля является его работа «Общее и промышленное управление», написанная в 1916 г.

В основе концепции А. Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и со­циальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом иссле­дований А. Файоля. Он старался обосновать необходимость и воз­можность создания особой науки управления людьми, как части общего учения об управлении предприятием.

По мнению А. Файоля, администрирование составляет часть управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:

1) техническую и технологическую (производство, изготовле­ние, переработка);

2) коммерческую (закупка, продажа, обмен);

3) финансовую (привлечение капиталов и эффективное управ­ление ими);

4) охранную (охрана собственности и физических лиц);

5) учетную (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

6) административную (предвидение, организация, распоряди­тельство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями А. Файоль называл общим управлением. Основное внимание он уделял администра­тивным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом. Файоль рекомендовал использовать санк­ции как основной метод управленческого воздействия.

Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют А. Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.

А. Файоль рассматривал теорию управления (в его терминоло­гии — администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предприниматель­ской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности предприятия.

Файоль сформулировал 14 принципов управления (т.е. фунда­ментальных или универсальных правил), которые стали использо­ваться в качестве учебного материала в бизнес-школах и универси­тетах.

Основные принципы управления по Файолю

1. Разделение труда. Соответствует принципу разделения труда по Адаму Сми­ту. Узкая специализация ведет к повышению объема производства, поскольку способствует повышению эффективности труда рабочих.

2. Полномочия. Менеджер должен уметь отдавать распоряжения. Полномочия дают ему на это право. Однако вместе с получением полномочий наступает ответственность. Везде, где существуют полномочия, возникает ответствен­ность.

3. Дисциплина. Служащие должны повиноваться и уважать правила, на осно­ве которых работает их организация. Дисциплинированность является результатом эффективного руководства, понимания менеджерами и рабочи­ми правил и норм своей организации и справедливого использования штрафов за нарушение правил.

4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать распоряжения только от одного начальника.

5. Единство направления. Каждой группой разных видов организационной де­ятельности, объединенных единой целью, должен управлять один менеджер, работающий по единому плану.

6. Подчинение личных интересов общественным. Интересы отдельного рабо­тника или группы работников не должны преобладать над интересами орга­низации в целом.

7. Вознаграждение. Работники должны получать за свою работу справедливую заработную плату.

8. Централизация. Данным термином характеризуется вовлеченность подчи­ненных в процесс принятия решений. Насколько должен быть централизо­ван (компетенция управленческого персонала) или децентрализован (ком­петенция подчиненных) этот процесс — вопрос надлежащей пропорции. За­дача в том, чтобы найти оптимальную степень централизации для каждой конкретной ситуации.

9. Скалярная цепь. Цепь полномочий от высшего руководства до самых низ­ких уровней получила название .скалярная цепь». Деловое общение должно осуществляться по этой цепи. Однако, если такая структура приводит к за­держкам, допустимо использование перекрестной структуры, которую нужно согласовать со всеми сторонами и о которой необходимо проинформиро­вать начальство.

10. Порядок. Люди и материалы должны находиться в нужном месте в нужное время.

11. Беспристрастность. Менеджеры должны быть одинаково добры и справед­ливы ко всем своим подчиненным.

12. Стабильность персонала. Высокая текучесть кадров неэффективна. Управ­ленческий персонал обязан правильно планировать кадровую работу пер­сонала и обеспечивать наличие нужных специалистов для заполнения ва­кансий.

13. Инициативность. Служащие, которым предоставляется право составлять

и выполнять планы, проявляют значительно большую заинтересованность в работе.

14. Коллективизм. Командный дух способствует созданию атмосферы гармонии и единства в организации.

Макс Вебер. Макс Вебер был известным немецким социологом. Большинство его работ, написанных в начале XIX в., посвящались развитию теории структур власти и описывали организационную деятельность на основе отношений власти. Он разработал тип иде­альной организации, которую назвал бюрократией. Данная систе­ма характеризовалась четким разделением труда, ясно определен­ной иерархией, подробными правилами и инструкциями и безлич­ным управлением посредством четкого определения должностных обязанностей. Вебер признавал, что такой «идеальной бюрокра­тии» в реальности не существует и что она скорее представляет со­бой избирательную модель реального мира. Ученый положил ее в основу своей теории о работе и о том, как работа может выполнять­ся в больших коллективах. Эта теория определила структурную мо­дель для многих современных крупных организаций. Перечислим особенности идеальной бюрократической структуры Вебера.

Характеристики идеальной бюрократии по Веберу

1. Разделение труда. Рабочие задачи разбиваются на простые, рутинные и четко определенные задания.

2. Иерархия власти. Отделы и должности объединяются в иерархическую струк­туру, в которой работа каждого работника, занимающего низшую должность, управляется и контролируется вышестоящим сотрудником.

3. Формальный отбор. Все члены организации должны отбираться на основе их квалификации, уровень которой определяется на экзамене или в соответст­вии с их опытом и подготовкой.

4. Формальные правила и процедуры. Чтобы обеспечить однородность и регу­лировать действия служащих, менеджеры должны строго соблюдать фор­мальные организационные правила.

5. Беспристрастность. Правила должны выполняться, а методы контроля приме­няться ко всем служащим одинаково, без каких-либо личных предпочтений.

6. Ориентированность на карьеру. Менеджеры — это официальные должност­ные лица, а не владельцы хозяйственных единиц, которыми они управляют. Они получают фиксированную заработную плату и продвигаются вверх по служебной лестнице в пределах своей организации.

По определению Вебера, основные концепции бюрократии во многом совпадают с концепциями научной организации управле­ния. Оба этих понятия подчеркивают рациональность, предсказуе­мость, беспристрастность, техническую компетентность и автори­таризм. Работы Вебера носили не столь практический характер, как работы Тейлора, однако тот факт, что разработанный им «иде­альный тип» и сегодня подходит для описания многих современ­ных организаций, свидетельствует об огромной важности его ис­следований.

Школа_организационного_поведения'>Школа организационного поведения

В период зарождения и становления школы научного управления и классической школы психология находилась в зачаточном состоя­нии. Кроме того, исследователи, занимающиеся управлением предприятием, никак не связывали управление с психологией-Одним из недостатков школы научного управления и классиче­ской школы было то, что ими до конца не было осознано значение человеческого фактора, являющегося в конечном счете основным элементом повышения эффективности любой организации. Пер­вая попытка применить психологический анализ к практическим производственным задачам была предпринята профессором Гар­вардского университета США Г. Манстербергом (1863—1916). Практическую психологию, примененную к хозяйству, Манстерберг назвал психотехникой, целью которой является разработка методов определения требований, предъявляемых к людям (профконсультации и профориентация).

Манстерберг считал необходимым перенести испытания про­фессиональной пригодности из производственной обстановки в лабораторию, кабинет психолога. Он отделил испытание профес­сиональной пригодности от обучения. В процессе профессиональ­ного отбора оставлялись люди, пригодные для данной профессии применительно к конкретному предприятию. Люди, не удовлетво­ряющие требованиям предприятия, отклонялись. Манстерберг предложил два метода выявления требуемых качеств у кандидатов:

наблюдение и тест. Тест имел явные преимущества перед наблюде­нием, так как затрачивал меньше времени и ставил испытуемого в такие условия, когда тот вынужден проявить требуемые качества. В середине 30-х гг. XX в. практически все крупные промышлен­ные предприятия развитых стран в той или иной мере применяли психологические методы профессионального отбора кадров. Эти методы продолжают сохранять свое значение для целого ряда про­фессий и в настоящее время.

Школа человеческих отношений

В сложившихся условиях в 20—30-е гг. XX столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой нахо­дился человек. Возникновение доктрины человеческих отношений обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф. Роэзлизбергера, которые известны своими исследованиями в об­ласти социологии производственных отношений. В частности, Роэзлизбергер рассматривал предприятие как целостную систему, в которой необходимо добиваться равновесия между технической и социальной сторонами и направлять усилия работников на сотруд­ничество друг с другом и достижение общей цели.

Наиболее важный вклад в изучение проблем организационного поведения внесли Хотторнские исследования, проводившиеся в американской компании Western Electric под руководством уже из­вестного специалиста в области менеджмента Элтона Мэйо (1880—1949). Они доказали, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значитель­но большее влияние, чем физические условия труда (однако в том случае, если сама его организация уже в достаточной мере рацио­нальна и эффективна).

В результате своей работы Мэйо пришел к следующим выводам:

1. Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.

2. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обра­щались как с личностями. Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности труда и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время люди очень отзыв­чивы на благоприятный морально-психологический климат, забо­ту со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате.

3. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприят­но повлиять на производительность труда.

4. Обмен информацией между людьми имеет важное значение, а эффективная информация представляет собой решающий фак­тор управления.

5. Главные проблемы не могут быть простыми.

Основное содержание доктрины человеческих отношений можно выразить следующими тезисами:

• человек — социальное животное (Мэйо ввел понятие «соци­альный человек»);

• жесткая иерархия, подчиненность, формализация организа­ционных процессов несовместимы с его природой;

• производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управ­ляющие относятся к исполнителям. Поэтому важнейшая обязан­ность менеджера состоит в формировании сплоченного коллекти­ва, создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчи­ненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера.