Жизненный цикл организации. Жизненный цикл организации и управление организацией. Жизненный цикл организации и управление организацией
 Скачать 0.85 Mb.
|
3.2 Расчет эффективности предложенных рекомендацийПодход по которому мы рассчитаем эффективность разработал Дж. Филипс - добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки - RОI (отдача от инвестиций в обучение). Его модель сегодня признана «Американской ассоциацией тренинга и развития» (ASTD) и используется во всем мире. Расчет RОI позволяет: - Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников; - Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения; - Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия; - Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность. Однако процедура вычисления RОI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета RОI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей: - Большая продолжительность программы обучения; - Важность программы обучения для достижения корпоративных целей; - Обозримость программы (этапы) обучения; - Большая целевая аудитория; - Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения. Формула для расчета RОI выглядит следующим образом:  При расчете эффективность дистанционного обучения следует понимать, из каких составляющих оно складывается: технологическая составляющая (материальная база, программное обеспечение); содержательная составляющая (учебные программы и планы курсов ДО, методическая поддержка учебного процесса, сайты, порталы); организационная составляющая (подготовка администраторов, преподавателей ДО, административное, педагогическое сопровождение студентов и преподавателей в процессе обучения). Наиболее распространённые способы организации дистанционного обучения сегодня: Очное обучение на курсе с последующим дистанционным завершением. Сокращение обучения на 25% Очные установочные лекции с последующим дистанционным обучением и очной защитой итоговой работы. Сокращение обучения на 50%. Полностью дистанционный курс (с размещением материалов курса на сайте, в системе дистанционного обучения (СДО), на DVD-диске в виде электронного учебника, в виде рассылки лекций по электронной почте и т.д.). Сокращения обучения на 75%. При внедрении ДО в образовательный процесс необходим труд команды специалистов: Администрация (общее руководство проведением процесса ДО). Разработчики УМК ДО (разработка электронных учебников, дистанционных курсов, обучающих оболочек). Педагоги дистанционного обучения (проведение дистанционных курсов). Руководитель курсов ДО (общая координация всех дистанционных курсов). Менеджер курсов ДО (делопроизводство по процессу ДО, оперативное решение организационных вопросов ДО с учащимися, приём заявок на ДО и т.д.). Системный администратор (работа с сервером, сайтом, оболочкой и т.д.). Веб-дизайнер (перевод УМК в учебный интерфейс). Бухгалтерский отдел (работа с договорами, расчёт оплаты всем участникам процесса ДО, корректировка экономического механизма ДО). Служба маркетинга (организация рекламы услуг ДО, изучение спроса на ДО, анализ социологических опросов). Независимые эксперты УМК ДО (проведение содержательной, технической, эргономической экспертизы). Определим, во сколько компании обойдется организация дистанционного обучения бортпроводников. Таблица 7
Калькулируем расходы обучающей компании за 20 ч. Работы (калькуляционная ведомость): 1. Износ программы (за 8 часов=277.77р.) = 5555 2. Износ О.С. = 0 (тестирование домашнее) 3. З/п обучающего персонала = 18000 4  . Затраты на перевозку персонала – 3110Фактические затраты за обучения 12 человек будут составлять - 26665 А  виакомпании предъявили счет на 72000р.Доход за обучения = 72000 – 26665 = 45335р. (выгода АУЦ) ROI = (45335 - 26665)/26665 *100% = 70% Вывод: Если сократить обучение до 50 % на Дот, то ROI = 70%, это значит, что на каждый вложенный рубль в проведение ДОТ-программы мы получили «чистых» 70 коп.. ЗаключениеБольшинство ученых как российских, так и зарубежных в своих научных трудах рассматривают преимущественно теоретические аспекты концепции жизненного цикла организации (ЖЦО): определение жизненного цикла и его стадии. Но тогда появляется вопрос о том, каким образом происходит переход с одного этапа цикла на другой с практической точки зрения, какие финансовые показатели играют в этом процессе наиболее существенную роль. Первым научным трудом, который затрагивал проблемы перехода с одной стадии ЖЦО на другую, стала книга Дж. Энтони и К. Рамеша «Связь между данными бухгалтерской отчетности и стоимостью акций: тестирование гипотез жизненного цикла компаний», вышедшая в 1992 г. В рамках исследования авторы выделили четыре основополагающих фактора: рост выручки, изменения в капитальных затратах (CAPEX), годовой уровень выплаты дивидендов и возраст компании. Таким образом, авторы пришли к выводам, что на стадии роста дивидендные выплаты находятся на низком уровне, а отношение капитальных расходов к рыночной стоимости долгосрочного долга, наоборот, на высоком, как и показатели роста продаж. В период зрелости все рассмотренные показатели достигают средних значений. Этап спада характерен преимущественно для старых компаний, когда рост продаж достигает своего минимума, а дивидендные выплаты, наоборот, стремятся к максимальному значению относительно предыдущих этапов ЖЦО. Отметим, что Энтони и Рамеш не уделяют внимание направлению движения потока денежных средств, что в дальнейшем находит отражение практически во всех научных трудах. Также при рассмотрении финансовых показателей на разных этапах ЖЦО особое внимание следует уделить работе Виктории Дикинсон, имеющей название «Денежный поток как показатель жизненного цикла компании». Исходя из этого, мы видим, что основополагающим критерием идентификации этапа цикла является направление денежных потоков фирмы. В нашем примере Дон Авиа целесообразно настаивать на внедрении системы дистанционного обучения для всеx, кто проходит переподготовку и КПК. Главным аргументом будет то, что при использовании дистанционного обучения весь проект можно будет осуществить в течение 5 дней. Данные расчеты являются аналитической базой для предложения и последующего принятия управленческого решения. Наш пример во многом является условным, и в практике инвестиции в проекты по внедрению систем дистанционного обучения могут начать приносить доход максимум год . Мы рекомендуем компании, для более эффективной работы с бортпроводниками во время обучения, создать методические советы. Как независимого эксперта в оценки обучения. Для более эффективной адаптации бортпроводников, необходимо ввести работу с наставниками, составить грамотно программу по обучению. Дот – это экономически выгодная форма обучения для авиакомпании, особенно в летние периоды, когда число рейсов увеличивается и на счету каждый бортпроводник. Список использованной литературыФедеральный закон РФ от10 июля 2002г. №86 -ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации» (в ред. от 27.10.2008г. №175 - ФЗ) в тек. ред. Федеральный закон РФ от 2 декабря 1990г. №395-1 «О банках и банковской деятельности» (в ред. от 28.02.2009 №28-ФЗ), в тек. ред. Федеральный закон РФ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» №394-1. от 02.12.1990г. (в тек. ред.). Алексейчева Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е.Ю. Алексейчева, М.Д. Магомедов. - М.: из-во Дашков и К, 2016. - 292 c. Арзуманова Т.И. Экономика организации: Учебник / Т.И. Арзуманова, М.Ш. Мачабели. - М.: из-во Дашков и К, 2016. - 240 c. Алтухова Е.В., Зотов В.А., Марков М.А. Методические подходы к управлению риском в региональном коммерческом банке // Экономика региона. - 2016. - Т.12. - № 1. - С. 267-282. Болдова М.О. Необходимость применения системы внутреннего контроля на предприятии: статья в журнале - научная статья. // Экономика и социум. - №2 (33). - 2017. - С. 256-259. Барышникова Н.А. Экономика организации: Учебное пособие для СПО / Н.А. Барышникова, Т.А. Матеуш, М.Г. Миронов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 191 c. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. переизд. - К.: из-во «Ника Центр». - 2015. - 764 с. Белоусов В. И. Реструктуризация предприятия: стабилизация и развитие: учеб. пособие В. И. Белоусов, С. А. Рыбалко. - Воронеж: Изд-во Воронеж. Гос. ун-та, 2015. - 312 с. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом, 2015. - 125 с. Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. От теории к практической разработке и реализации / В.И. Грушенко. - М.: Юнити-Дана, Закон и право, 2016. - 296 с. Жуков Е.Ф. Банковское дело: Учебник / Е.Ф. Жуков. - Люберцы: из-во Юрайт, 2015. - 591 c. Любанова Т.П. / Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - М.: ИКЦ «Март», 2015. - 398 с. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия : Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Издательство «Экзамен», 2015. - 279 с. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент / Дэвид Кэмпбел, Джордж Стоунхаус, Билл Хьюстон. - М.: Проспект, 2016. - 336 c. Официальный сайт Авиакомпании Севрук В.Т. Банковские риски / В.Т. Севрук. - М.: из-во «Дело ЛТД», 2017. - 72 c. Шаркова А.В. Экономика организации: Практ. для бакалавров/ А.В. Шаркова, Л.Г. Ахметшина. - М.: Дашков и К, 2016. - 120 c. Шкляр М. Ф. Экономика кредитных кооперативов: учебник - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 235 с. Экономика и управление на предприятии: учебник Агарков А. П., Голов Р. С., Теплышев В. Ю., Ерохина Е. А. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 400 с. Экономика организации: Учеб. / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ «ИНФРА-М», 2015. - 336 с. Приложение 1  |