Курсовая, Збруева УП Кадровая политика. Кадровая политика как интрумент формирования кадрового потенциала
 Скачать 210.68 Kb.
|
|
Вывод Основным объектом управления является персонал. Кадры — решающий фактор обеспечения эффективности производственного процесса. От уровня квалификации и профессиональной подготовки работников зависит скорость достижения стратегических целей и эффективность выполнения текущих задач. В основе функции кадровой политики заложена динамичность, гибкость с учетом интересов работающего персонала. Виды кадровой политики организации выбирают с учетом этих требований. Только тогда можно рассчитывать на то, что они будут работать. Глава 2. Практическая часть2.1. Практическое сравнение кадрового потенциала двух разных филиалов организации, на примере компании ПАО «Детский мир».ПАО «Детский мир» — крупнейший российский оператор торговли детскими товарами. Первый магазин сети открыт в 1957 году в Москве, он стал крупнейшим магазином детских товаров в Европе. Сейчас магазины сети работают в России и Казахстане. В 2011 году у компании появился интернет-магазин, а в 2016 году общество из открытого преобразовано в публичное. Ориентируется на средний ценовой сегмент. Общие сведения.
Существует ряд видов оценки кадровой политики. Основным критерием эффективности кадровой работы является степен сплоченности и квалификация относительно вопросов управления персоналом команды руководителей. Частными критериями эффективности управления персоналом могут служить: - степень сотрудничества подразделений предприятия с кадровыми службами; - среднее время выполнения заявок подразделений по набору кадров; - уровень текучести кадров; - уровень производственной адаптации; - средний уровень рассмотрения проблем и предложений, работающих по их качеству и количеству; - эффективность предложений по реализации кадровой политики. Результативный аспект работы организации могут отражать такие критерии, как производительность труда, затраты на персонал, оптимизация его численности. Для оценки эффективности кадровой политики целесообразно использовать систему индикаторов. Индикатор – это интегральный показатель, количественно определяющий качественные характеристики того или иного события, процесса, явления. Индикаторы кадровой политики, которым присущ различный уровень локализации, должны строиться на основе оценки процесса воспроизводства. Это означает, что одни из них могут формироваться под значительным влиянием внешних факторов и управление ими не является прямой функцией менеджмента организации. Другие индикаторы приводятся в надлежащее состояние в основном посредством изменения структуры затрат на персонал. Индикаторы динамики состояния организации: - производительность; - экономическая эффективность; - принадлежащая компании доля рынка; - реагирование на изменение внешних условий; - технологический уровень; - отношения внутри компании. Цель практической работы: сравнить индикаторы двух филиалов одной компании с одинаковой кадровой политикой и определить насколько сильно кадровая политика оказывает влияние на эффективность предприятия и отдельно взятых магазинов. Для примера возьмем крупную организацию ПАО «Детский мир». Рассмотрим два магазина, с разными условиями, но идентичной кадровой структурой и дадим оценку по нижеперечисленным критериям. Критерии оценки эффективности кадровой политики: 1.Количественный и качественный состав персонала. 2.Уровень текучести кадров. 3.Результативность труда. 4.Затраты на персонал. 5.Удовлетворенность трудом. 6.Наличие жалоб. 7.Уровень производственного травматизма. 8.Гибкость и стабильность проводимой политики. 9.Степень учета интересов работника и производства. 1 магазин – ДМ СПб Девяткино Главный 2181 Общая численность сотрудников -13 человек (из них 4 – АУП) Месторасположение – д. Новое Девяткино (4 км от метро) Торговая площадь магазина – 605 кв.м. (общая площадь 680 кв.м.) Проведя небольшое социологическое исследование и опрос среди сотрудников магазина, мы можем дать оценку кадровой политики данного магазина по следующим критериям: 1. Количественный и качественный состав персонала – в магазине работают 8 продавцов-кассиров, 1 менеджер склада, 1 начальник склада, 2 заместителя директора магазина и 1 директор магазина. Общее количество людей с высшим образованием – 6 человек, средне-специальное – 2 человека, неполное высшее (обучается) – 2, среднее образование – 3. Возрастной диапазон – от 21 до 45 Весь рабочий персонал достаточно мотивирован на работу и результат. 2. Уровень текучести кадров – в период с открытия магазина (13.06.2019), до настоящего времени, в магазине сменилось 11 продавцов. 8 уволились по собственному желанию, 3 – уволены за махинации. Текучесть кадров достаточно высокая для нового магазина. 3. Результативность труда – с момента открытия магазина (13.06.2019) по настоящее время, процент выполнения заявленных организацией показателей составляет: ТО- 105% от нормы, CR- 97% от нормы, ATV- 106% от нормы, UPT- 100% от нормы, продажа доп. товаров и услуг – 102% от нормы. 4.Затраты на персонал – ежемесячно на магазин выделяется определенная сумма на все необходимые хоз. нужды, так же, выделяются дополнительные средства на поощрение персонала в праздники . 5.Удовлетворенность трудом – персонал мотивирован на результат, в следствие чего делает все возможное для обеспечения выполнения необходимых магазину показателей. 6. Наличие жалоб- в данном магазине производится жесткий контроль выполнения поставленных сотрудникам задач и не каждый сотрудник способен выдержать такую кадровую политику руководства, что является обоснованием для высокой текучести кадров. 7. Уровень производственного травматизма- каждый сотрудник в обязательном порядке проходит инструктаж по технике безопасности, что сводит практически к нулю наличие производственных травм. 8.Гибкость и стабильность проводимой политики – в данной организации по отношению к рассматриваемому магазину и его сотрудникам, политика достаточно негибкая и жесткая, но результативная. 9. Степень учета интересов работника и производства – те интересы, которые не идут вразрез с интересами компании, удовлетворяются в максимальном объеме. Таким образом, мы можем сделать вывод, что проводимая кадровая политика является результативной, но иногда идущей вразрез с интересами сотрудников. 2 магазин – ДМ СПб Галерея 1861 Общая численность сотрудников – 39 человек (из них 6 АУП) Месторасположение- м. Площадь Восстания (200 метров от метро) Торговая площадь магазина- 2506 кв.м. (общая площадь 3000 кв.м) Проведя небольшое социологическое исследование и опрос среди сотрудников магазина, мы можем дать оценку кадровой политики данного магазина по следующим критериям: Количественный и качественный состав персонала - в магазине работают 29 продавцов-кассиров, 4 менеджер склада, 1 начальник склада, 4 заместителя директора магазина и 1 директор магазина. Общее количество людей с высшим образованием – 8 человек, средне-специальное – 1 человек, неполное высшее (обучается) – 7, среднее образование – 23. Возрастной диапазон – от 18 до 35 Весь рабочий персонал достаточно мотивирован на работу и результат. 2. Уровень текучести кадров – т.к. магазин открылся достаточно давно, для сравнения с 1 магазином, берем отчетный период с 13.06.2019 по настоящее время. В данный период уволилось 29 человек, все по собственному желанию. Для крупного магазина такая текучесть кадров немного превышает норму. 3. Результативность труда – сравнивая текущие показатели магазина в данный период времени, с аналогичными показателями год назад, процент выполнения заявленных организацией показателей составляет: ТО- 154% от нормы, CR- 126% от нормы, АTV- 141% от нормы, UPT- 170% от нормы, продажа доп. товаров и услуг – 137% от нормы. 4.Затраты на персонал – ежемесячно на магазин выделяется определенная сумма на все необходимые хоз. нужды, так же, выделяются дополнительные средства на поощрение персонала в праздники . 5.Удовлетворенность трудом – персонал мотивирован на результат, в следствие чего делает все возможное для обеспечения выполнения необходимых магазину показателей. 6. Наличие жалоб – в данном магазине более лояльно относятся к контролю выполнения сотрудниками показателей. Это обусловлено достаточно молодым составом коллектива, что минимизирует количество жалоб, но является причиной сильной текучести персонала. 7. Уровень производственного травматизма- каждый сотрудник в обязательном порядке проходит инструктаж по технике безопасности, что сводит практически к нулю наличие производственных травм. 8.Гибкость и стабильность проводимой политики – в данной организации по отношению к рассматриваемому магазину и его сотрудникам, политика достаточно гибкая, крайне редко жесткая и максимально результативная. 9. Степень учета интересов работника и производства – те интересы, которые не идут вразрез с интересами компании, удовлетворяются в максимальном объеме. Заключение Проведя комплексный анализ сравнения двух разных магазинов, можно сделать вывод, что в большинстве случаев, кадровая политика носит ситуативный характер и зависит как от внутренних, так и от внешних факторов влияющих на отдельно взятый магазин. Основные методы по реализации успешной кадровой политики в данной организации состоят в следующем: 1. Обеспечение дальнейшего развития комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности организации, их рационального размещения и эффективного использования. 2. Повышение профессионального уровня работников на основе дальнейшего развития системы непрерывного образования 3. Повышение уровня жизни работников, приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания медицинской помощи. 4. Обеспечение правовой и социальной защиты работника, повышение эффективности мероприятий по охране труда. Главной задачей системы управления персоналом – является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала. На основе анализа деятельности и кадровой политики организации, мной разработаны рекомендации по совершенствованию набора и расстановки кадров на предприятии, а также рекомендации по системе стимулирования персонала. Библиографический список Котова И. С. Исследование трудовой мотивации персонала как основа формирования эффективной кадровой политики предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №18 Н. Н. Козак. «Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера» Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2012 Хожемпо В. В. Основные направления формирования кадровой политики в современных компаниях // Молодой ученый. — 2014. — №2. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2011. Архипова Н.И. Организационное управление: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2011 Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2013 Кибанов А.Л. Управление персоналом организации: практикум. - М.: - ИНФРА - М, 2012 Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2012 № 11. 1 Котова И. С. Исследование трудовой мотивации персонала как основа формирования эффективной кадровой политики предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 264-267. 2 Н. Н. Козак. «Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера» стр. 8-10 3 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2012 стр.7 4 Хожемпо В. В. Основные направления формирования кадровой политики в современных компаниях // Молодой ученый. — 2014. — №2. — С. 564-566. 5 Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с. 6 Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2011. - 429 с. |