кадровый потенциал. Кадровый потенциал организации
 Скачать 55.32 Kb.
|
|
Кадровый потенциал организации ВВЕДЕНИЕ. В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия (организации) без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала). Так как кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально – вещественные факторы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив – одна из основных задач любой организации. Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия. Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Теоретические основы кадрового состава фирмы. 1.1.Сущность и содержание кадрового состава предприятия. Успех деятельности организации (предприятия) во многом определяется уровнем квалификации ее работников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому трудовые ресурсы организации являются объектом постоянной заботы со стороны руководства. Все в конечном итоге зависит от людей, их умения и желания работать. В рамках одного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» используют термин «кадры предприятия». Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью. Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. Основными его признаками являются: - наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом); - обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте; - целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации. Само понятие "профессионально-квалификационная структура персонала" неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта: профессиональная структура рабочей силы; ее квалификационная структура; содержание квалификации. При этом под профессиональной структурой рабочей силы понимается соотношение представителей различных профессиональных групп, под квалификационной структурой – соотношение работников различных уровней квалификации. Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знаний, опыта, других компонентов. Самым непосредственным образом квалификационные требования к работникам определяет характер применяемой технологии. В результате развития технических средств, появления новых видов продукции и услуг, внедрения новейших технологий, изменения социальной структуры общества, структурной перестройки экономики в составе рабочей силы постоянно происходят профессионально-квалификационные сдвиги. Поэтому в каждый данный момент структура работающих по основным профессионально-квалификационным группам достаточно условна. По профессионально – квалификационной структуре кадры (персонал) организации делятся на три укрупненные группы в соответствии с международной статистикой: 1) "белые воротнички", т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде; 2) "синие воротнички", т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации; 3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства - прислугу, уборщиков и т.п.) Вторая и третья группы образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом. В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся: руководители, технические специалисты. Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий. Приведенная классификация отчасти действует и в России. Кроме того, все работники в Российской Федерации делятся по следующим признакам: 1) по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана; 2) по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков; 3) по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей; 4) по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники. Все работники сферы материального производства подразделяются на две группы: 1) персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал); 2) персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал. К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг. К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно – коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно – просветительных учреждений и т.п., а также принадлежащих предприятию. В свою очередь, промышленно – производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на: 1) рабочих (основные и вспомогательные); 2) инженерно– технических работников (ИТР); 3) служащих; 4) младший обслуживающий персонал (МОП); 5) учеников; 6) работников охраны. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса. При значительных масштабах сложного по структуре производства невозможны правильная оценка и ориентация в направлениях его развития без четкого разделения и учета трудовых затрат по видам и назначению работ. С этой целью возникла классификация, делящая рабочих в зависимости от их участия в производстве основной продукции на пять групп. Категория "А" - производственные рабочие основного производства, непосредственно создающие продукцию, которая является целью всего производства завода. Категория "В" - вспомогательные рабочие, непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "А". К ним относятся наладчики, контролеры, крановщики, распределители работ и подсобные рабочие, занятые непосредственно на производственных участках. Категория "Са" - рабочие, непосредственно занятые изготовлением, ремонтом и обслуживанием средств труда (инструмент, оснастка, технологическое оборудование, установки и т.п.). Категория "Св" - рабочие, занятые на работах, относящихся к категории "В", но непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "Са". Категория "D" - рабочие общезаводских служб и общезаводского обслуживания (общезаводские службы, лаборатории, связь и т.д.). Квалификация – совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации рабочие делятся на: 1) неквалифицированных; 2) малоквалифицированных; 3) квалифицированных; 4) высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами или классом для водителей. Административно-правовой принцип полагает различать работников по занимаемой должности: директор завода, начальник цеха, главный плановик, главный бухгалтер и т.д. Функциональный принцип подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям). Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой – либо отрасли производства. Специальность – деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства. Деление работников по технологическими признакам работы (в зависимости от роли работника в процессе принятия решений) позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления (технические исполнители): 1) руководители предприятий, учреждений, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.; 2) специалисты - научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.; 3) технические исполнители: учетчики, счетоводы, машинистки, чертежники, делопроизводители и т.д. С развитием технологий на базе требований научной организации труда и современной оргтехники выработала еще один подход к делению кадров управления на категории работников по характеру труда: 1) выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство и частью ответственных исполнителей (например, регистрация документов, машинопись); 2) выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (например, начисление заработной платы сотрудникам, разработка плана по труду и т.п.); 3) выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах). К инженерно – техническим работникам (ИТР) относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а также управления предприятием: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д. Специалисты делятся по категориям: специалист 1, 2, 3 категории и специалист без категории. Служащие работники – это те люди, кто заняты счетно – бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно – хозяйственными функциями: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д. Также категорию служащих представляют руководителями, специалистами и другими служащими. Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных. По звеньям управления руководители подразделяются на: 1) высшего (директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); 2) среднего (руководители основных структурных подразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты); 3) низового звена (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). В условиях перехода к рыночной экономике в отечественной терминологии появились новые элементы в классификации персонала – менеджеры разного уровня. К ним относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, персоналу, сбыту и др. К младшему обслуживающему персоналу можно отнести работников, осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих. Сторожевая и пожарная охраны следят за сохранностью материальных ценностей и имущества предприятия. Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров, соответствующей применяемой технике и технологии, условиям обеспечения процессов производства рабочей силы, установленному регламенту управления. Структура кадров — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. 1.2. Оценка потребности в персонале. Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: - сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; - каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; - как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; - каким образом обеспечить условия для развития персонала; - каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос: “Сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос: “Кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”. Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: - разработку программы мероприятий по привлечению персонала; - разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; - расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; - реализацию оценочных мероприятий; - разработку программ развития персонала; - оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: - рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); - рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); - ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); - обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); - руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются: - развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) ДП = А пл — Аб, где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; - частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов ДП = А пл Ѕ Кв, гдеКв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год); возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…); - вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом: А = Чр Ѕ Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 1.3. Привлечение кандидатов на работу в организацию. Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: • законодательные ограничения; • ситуация на рынке рабочей силы; • состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды: • кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма...; • образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату). Анализ управления персоналом на примере ООО «ХозДом». 2.1. Общая характеристика предприятия. Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «ХозДом» Сокращенное наименование предприятия: ООО «ХозДом» Организационно-правовая форма предприятия: Общество с ограниченной ответственностью. Основной вид деятельности: Розничная торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой. Дополнительные виды деятельности: - специализированная розничная торговля часами, ювелирными изделиями, спортивными товарами, играми и игрушками; - розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами; - прочая оптовая торговля; -прочая розничная торговля в специализированных магазинах; - розничная торговля обувью и изделиями из кожи; -розничная торговля пиротехническими средствами; - розничная торговля вне магазинов; - розничная торговля по заказам; -розничная торговля в палатках и на рынках; -прочая розничная торговля вне магазинов; - оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами; -оптовая торговля несельскохозяйственными промежуточными продуктами, отходами и ломом; -оптовая торговля машинами и оборудованием; -розничная торговля в неспециализированных магазинах; - розничная торговля санитарно- техническим оборудованием; -розничная торговля строительными материалами, не включенными в другие группировки; - розничная торговля книгами, журналами, газетами, писчебумажными и канцелярскими товарами; - розничная торговля мебелью и товарами для дома. Юридический адрес предприятия ( с указанием индекса): 607060, Нижегородская область, г. Выкса, Проммикрорайон № 4, здание №2 Фактический адрес предприятия ( с указанием индекса): 607060, Нижегородская область, г. Выкса, Проммикрорайон № 4, здание №2 Телефон: (83177) 3-95-11 Основная цель предприятия – осуществление хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества. 2.2. Анализ кадрового состава предприятия. Для успешной деятельности любой организации большое значение имеет ее кадровый потенциал, т.к качественные и количественные характеристики персонала определяютвозможность реализации стратегии развития, структурной перестройки и расширенияпроизводства, роста качества продукции и производительности труда . Поэтому анализсостава и структуры кадров, позволяющий выяснить характеристики персонала предприятия, имеет практическое значение. Целью данного исследования являлось изучение состава и структуры кадров, организационной структуры организации ООО «ХозДом» . ООО «ХозДом» – супермаркет товаров для дома, действующий с 2010 г.,специализирующийся на розничной и оптовой торговле хозяйственных и непродовольственными потребительскими товарами, товарами для дома и строительными материалами. Для изучения состава и структуры кадров организации был проведен анализ персонала за последние 3 года. Так, в 2012 г. среднесписочная численность работников составила 23 чел. (13,2%),из них руководители и управляющий персонал 3 чел.; (34,7%) продавцов-консультантов 8 чел.; Кассиров 2чел (8,7%). Бухгалтерия 1чел (4,4%) Работники склада 2 чел (8,7%) Прочие работники составили 5 чел., т.е. 21,7% от всей численности персонала. Среднесписочная численность работников в 2013 г. составила 21чел. При этом основная доля работников (9чел. – 42,9 %) приходилась на работников торгового зала, из которых 4,8% приходилось на администратора торгового зала. В 2013 г. среднесписочная численность работников составила 21 человек, (9,6%), из них руководителей и управляющий персонал 2чел. (21,73%), Бухгалтерия 1 чел (4,8%). Кассиры 14,3% 3чел. Работники склада 2 чел (9,6%) Прочие работники составили 4 человека, т.е. 19,1% от всей численности персонала. Среднесписочная численность работников в 2014 г. составляла 24 чел. При этом основная доля работников (13 чел. – 54,2%) приходилась на работников торгового зала, из которых 4,2% приходилось на администратора торгового зала, а 8,4% – на мерчендайзеров. В 2014 г. среднесписочная численность работников составила 24 чел. (8,4%), из них руководители и управляющий персонал 2чел, 4,2% Бухгалтерия 8,4% - работники склада Прочие работники составили 6 чел., т.е. 25% от всей численности персонала. Анализ половозрастного состава персонала ООО «ХозДом» показал, что в 2011 г. общая численность работников на предприятии составляла 22 чел. (16 женщины и 6 мужчин), в 2012 г. − 23 чел. (16 женщин и 7 мужчин), а в 2013 г. − 21 чел. (14 женщини 7 мужчин). Расширение численности работников произошло за выросшего объема продаж , а также за счет кадровых перестановок. В структуре работников организации наибольший удельный вес на протяжении всего рассматриваемого периода принадлежит работникам торгового зала. Так, в 2012 г. он составлял 34,7%, в 2013 г. – 42,9%, а в 2014 г. – 54,2%. При этом административно управленческий персонал в 2012 г. составлял 3 чел., т.е. 13,2% от всех работников, в 2013 г. − 2 чел., т.е. 9,6% от всех работников предприятия, и в 2014 г. −2 чел., т.е. 8,4% от всех работников.Остальная доля принадлежит вспомогательномуперсоналу, в 2012 г. она составила 5 чел., т.е. 21,7% от общего числа работников, в 2013 г. −4 человека, т.е. 19,1%, а в 2014 г. 6 чел., т.е. 25% от общего числа работников. Таким образом, анализ состава и структуры кадров ООО «ХозДом» свидетельствует о том, что в организации работают несколько категорий сотрудников: работники торгового зала– 54,2%, руководители и управляющий персонал– 8,4%, 4,2% -Бухгалтерия 8,4% - работники склада , а также работникизанятые прочими видами деятельности – 25%. Разделение персонала по половому признакунаходится в соотношении 66,66% женщин на 33,33% мужчины. Наблюдается сокращение управленческого персонала компании, однако нет снижения эффективности управления, что связано с повышением уровня квалификации и совмещением профессий. В организации преобладают сотрудники моложе 50 лет, чтохорошо для молодой и развивающейся организации, т.к. есть предпосылки для роста и развития персонала. 3.Формирование кадровой политики и совершенствования системы управлением персоналом. 3.1. Способы адаптации персонала в организации. Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д. Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы: 1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях. 2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации. 3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных. 4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников. 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них. 6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей. 7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей. 8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы: 1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения. 2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника). 3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями. 4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения;контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения. 5. Представление сотрудников подразделения. Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. 3.2. Применение новых технологий в обучении и повышении квалификацииперсонала. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Поэтому сегодня многие российские компании рассматривают расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия. Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами: - обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации; -обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации; - проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Обучение и повышение квалификации персонала может осуществляться двумя путями: Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (инженерные - через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации. Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 мес.) и полные (до года) курсы переподготовки, организуемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации и т.п. Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет. За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения - на 300%. 2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого: - умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения; - умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально; - получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности; - приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; - освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем; - освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты. Для решения этих задач необходима целевая подготовка, учитывающая реальные практические задачи организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью вовлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Рекомендуемые формы обучения: 1) общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм; 2) тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий; 3) стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов; 4) "штабные игры" – целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач; 5) обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности. При выборе форм и методов обучения необходимо ориентироваться на те, которые адекватны нуждам организации. Таким образом, необходимо очень внимательно выбирать образовательные учреждения, чьими услугами хотела бы воспользоваться организация. Как показывает практика, вложение средств в собственный персонал дает организации ряд существенных преимуществ по сравнению с конкурирующими фирмами. Обучая и развивая свой персонал, организация становится саморазвивающейся системой, находящей внутри себя ресурсы для развития и для реагирования на сложные ситуации на рынке. Другим преимуществом является то, что руководство всегда имеет «под рукой» подготовленный кадровый резерв для ротации персонала и выдвижения кандидатов на руководящие должности. Более того, выдвиженцы на руководящие должности из числа собственных работников обладают необходимым профессиональным уровнем, а также разделяют ценностные установки организации, знакомы с основными закономерностями и принципами внутрифирменного взаимодействия. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Система управления персоналом на предприятии претерпевает изменения, как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования. Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами. Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале. Управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе – гармоничное развитие личности и повышение производительности труда. Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры – это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль . Поэтому предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия. Основная цель управления кадрами в современных условиях – сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня Формирование кадрового состава – одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию. Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности. Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров. Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности магазина. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего: - обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт; - повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков; - обучение в школах, на курсах управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя; - переквалификация, которая, по сути, дает второе образование; под ней понимается любая профессиональная переориентация; цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 1.Арзамасцев А.В., Макарова Л.В. Методики оценки человеческого потенциала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR - практики). – 2004, № 9. 2.Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., ИПК госслужбы, 2000. – 152 с. 3.Зайцев Г.Г, и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). – СПб, 2002. 4.Управленческие нововведения в США: Проблемы внедрения / Отв. ред. Ю.А. Ушанов. – М.: Наука, 2006 5.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., 1998. 6.Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 5. 7.Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело, 1995. 8.Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с. 9.Кочеткова А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом фирмы». Учебно-практическое пособие// Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ФА, 2003. 10.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. – М., ИНФРА-М, 2001, 669 с. 11.Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 1993. 12.Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной психологии. – М., 2003. – 184 с. 13.Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело, 1995. 14. Журнал «Кадры предприятия» № 1/2008г. Статья «Создание службы персонала «с нуля» О.Клочкова менеджер по персоналу 15. Журнал №Кадры предприятия» № 11/2008г. Статья «Место службы управления персоналом в структуре организации», Т.И. Овчинникова, доцентр кафедры экономики и менеджмента Воронежской государственной технологической академии, д.э.н. 16. КАДРОВИК.РУ - кадровый портал . Эффективная кадровая политика предприятия, Тема «кадровая политика», Интернет. |