рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой важной и полезной работы, какую вы только способны сделать. Справочник для сотрудников компании Valve Sun Hydraulics — хорошая иллюстрация другого аспекта самоуправления, а именно управления проектами. Это высокотехнологичная компания. В любой отдельно взя- тый момент там параллельно осуществляются сотни инженерных разработок: модифи- кации продукции, предлагаемые рабочими, модификации оборудования, изготовляе- мого по заказу клиента, новые клапаны для расширения существующего ассортимента или совершенно новые виды продукции, собственные разработки компании. Одновре- менно управлять столькими проектами, укладываться в сроки, не выходя из бюдже- та, — подвиг для любой организации. Определяя приоритеты и распределяя ресурсы между проектами, ничего не стоит увязнуть в логистической и политической трясине. Чтобы обычные организации могли держать под контролем сложные, многокомпонент- ные процессы, создана целая индустрия. Специальное программное обеспечение по- могает отследить все проекты с применением тщательно продуманных диаграмм Ган- та, в которых рассчитаны взаимозависимые потребности в ресурсах. Руководителей проектов и программ обучают специальным методикам. Значительная часть работы 111 Самоуправление (организационные структуры) руководителя проекта — ежемесячные отчеты и графики, чтобы руководство наверху могло вникнуть в ситуацию и принять обоснованное решение. В Sun Hydraulics все это радикально упрощено. Нет никакого менеджмента, от ко- торого требуется контроль за сложными, многокомпонентными процессами. Проекты возникают органично и неформально. Инженеры, как правило, работают параллельно над несколькими проектами сразу. Они постоянно пересматривают приоритеты на ос- нове того, что им представляется более важным, более срочным или более интерес- ным. Google знаменит принципом «20% времени» — инженеры вольны решать, как им проводить пятницы. Sun Hydraulics и другие организации самоуправления распро- страняют это правило на всю неделю. Нет никакого мастер-плана. Нет проектной до- кументации, никто не заботится, где взять людей для выполнения проекта. Проектные группы создаются сами собой и распадаются после завершения работы. Никто не зна- ет, вовремя ли исполняются проекты и укладываются ли они в бюджет, поскольку в 90 случаях из 100 никто не назначал сроки выполнения и не утверждал бюджет. Обычно формальностей при планировании проекта много: составление плана, утвер- ждение, отчеты о выполнении, объяснение вариантов, перепланирование и переоцен- ка. И это без учета сопутствующих политических игр, когда надо приберечь средства для чьего-то проекта или найти виновных в том, что проект не уложился в срок или в бюджет. С отменой всего этого высвобождается масса времени. Я как-то сказал Кир- стен Ригал, одной из руководителей Sun Hydraulics, что их комнаты для переговоров, похоже, очень редко используются. Она язвительно заметила в ответ: «Мы не тратим время на то, чтобы быть занятыми». Приоритетность проектов Но как тогда выстраивается система приоритетов? Кто решает, что пойдет первым? «Все само собой распределяется в нужном порядке», — сказал мне один из инжене- ров Sun Hydraulics. Сотрудники компании не разделяют иллюзию, будто один человек, сколь угодно компетентный, способен справиться со всей информацией о настолько сложной системе и, сидя наверху, героически взять на себя всю ответственность, вы- бирая единственно правильное из сотен решений, которые еженедельно приходится принимать. Вместо этого они доверяют коллективному разуму системы. Если идея доверия коллективному разуму системы кажется рискованной или даже откровенно глупой, подумайте вот о чем. Предположение, будто всей экономи- кой страны можно управлять твердой рукой госплана, в советском стиле, полностью дискредитировано. Мы все знаем, что свободный рынок, где мириады игроков улав- ливают тенденции, принимают решения и координируют связи между собой, работает гораздо лучше. Но по какой-то странной причине там, где дело касается внутренней жизни организации, мы по-прежнему больше доверяем «госпланам». Самоуправление 112 Глава 2.2 привносит в организацию принципы свободной рыночной экономики. «Время от вре- мени кое-какие проекты проваливаются», — признаёт инженер Sun Hydraulics. Но это часто идет только на пользу и доказывает эффективность коллективных усилий по рас- становке приоритетов. Так система избавляется от проектов, не оказавшихся много- обещающими или достаточно важными. Будь все иначе, кто-нибудь поддержал бы проект. Сравните такой подход с судьбой обреченного проекта в традиционных ком- паниях: там обычно слишком долго поддерживают нежизнеспособные начинания. Все знают, что проект обречен, и каждый понимает, что, как только его окончательно зару- бят, кто-то окажется виноват. В результате все помалкивают в надежде, что вина падет на кого-нибудь другого. FAVI полагаются на ту же систему расстановки приоритетов, что и Sun Hydraulics. На заводе очень рано и с энтузиазмом приняли японскую производственную техно- логию. Мало где еще так скрупулезно придерживаются философии непрерывного со- вершенствования производственных процессов (continuous improvement), необходимой для выживания и процветания в бизнесе по производству автомобилей, где рентабель- ность невысока. Вас, вероятно, не очень удивит, что в FAVI нет ни постоянно действую- щего департамента по усовершенствованию, ни экспертов по экономии производства (lean manufacturing). Эти идеи глубоко укоренены внутри каждой команды. Работает очень простой процесс: как только член команды сталкивается с проблемой или, на- оборот, с благоприятной возможностью — а такое происходит ежедневно, — она зано- сится в журнал наблюдений. Каждый может добровольно взять на себя труд разобрать- ся, пометив запись своими инициалами. Два-три заинтересовавшихся новым делом сотрудника объединяют усилия и исследуют вопрос. Если же никто не заинтересовал- ся, значит, это не важно. Дело может выплыть снова, и кто-то непременно заинтере- суется. Как и в Sun Hydraulics, в FAVI никто не заботится о статистике, мастер-планах, программном обеспечении для управления проектами или отчетах. Простой меха- низм: рабочие попросили сотрудницу администрации время от времени просматри- вать журналы. Если там есть вопросы, открытые более трех месяцев, она напоминает тем, кто подписался в журнале, что они взялись их решить. Команды FAVI считают, что такое мягкое давление весьма полезно. Компании, чья работа включает множество проектов, пересматривают и архи- тектуру своих рабочих помещений. Офис в Sun Hydraulics — это большое открытое пространство со специально разработанными кабинками. Стены на уровне пояса. Одним взглядом можно определить, кто на месте, и услышать сразу множество раз- говоров. Это значительно улучшает сотрудничество, отмечают коллеги. Множество вопросов, которые в другой компании привели бы к долгой электронной переписке или назначению встреч, теперь решаются просто в разговоре с коллегой через стен- ку кабинки. 113 Самоуправление (организационные структуры) Valve, компания — разработчик компьютерных игр со штаб-квартирой в Сиэт- ле, полностью полагается на принципы самоорганизации, поэтому тут подвижность физического пространства выведена на новый уровень. Рабочие столы всех сотруд- ников — на колесиках. Каждый день кто-то передвигает свой стол на новое место в зависимости от того, из каких проектов уходит и к каким присоединяется. Все, что требуется, это отключить кабели от разъема в стене и подключить их в другом месте. Такое подвижное управление проектами (сотрудники буквально голосуют ногами) видоизменяет офисное пространство — это постоянно меняющиеся группы столиков, сдвинутых для совместной работы. Поскольку сотрудники передвигаются постоянно, компания создала специальное приложение для внутренней сети, чтобы можно было отыскать коллегу. Оно отражает в реальном времени план офиса, указывая, где сотруд- ники воткнули разъемы компьютеров в стену. Переход к масштабу в десятки тысяч сотрудников Может ли самоуправляющаяся организация выйти за пределы нескольких десятков или сотен сотрудников? Может ли она стать международной? Пример AES, между- народной энергетической компании со штаб-квартирой в Арлингтоне, показывает: принципы самоуправления могут работать в любой культурной среде и применяться к организациям, насчитывающим десятки тысяч сотрудников. Со времени основания в 1982 г. число сотрудников компании выросло до 40 тысяч человек в 2000 г. Компания владеет электростанциями и распределительными электрическими сетями в 31 стране на всех континентах — от Аргентины до Сальвадора, от Венгрии до Казахстана, от Бан- гладеш до Китая, от Южной Африки до Танзании. История AES, помимо всего про- чего, демонстрирует, как после изменений в руководстве компания может вернуться к традиционному менеджменту (тема эта более подробно рассматривается в главе 3.1). Сегодня, к сожалению, в компании осталось совсем немного от структуры и методов работы самоуправления, которые AES стала применять одна из первых. Компанию основали в 1982 г. Роджер Сант и Деннис Бакке. Бизнес-план они обду- мали двумя годами ранее, во время автомобильной поездки из Мэриленда в Вашинг- тон. Когда Сант довез Бакке до дома, он прибавил: «И давай сделаем так, чтобы все это было интересно и с удовольствием!» Бакке, главная движущая сила новаторских мето- дов управления в AES, многие годы работал в различных департаментах федерального правительства, что основательно повлияло на его видение организаций. В те времена Бакке убедился в том, что только наличие значимой цели наполняет работу смыслом. Тогда же он испытал на себе удручающее воздействие иерархический организаций и корпоративной бюрократии. 114 Глава 2.2 «как линейный руководитель, ответственный за Федеральную программу энергосбе- режения… я на себе испытал угнетающий эффект “поддержки” сотрудников централь- ного офиса. Впечатление было такое, будто у меня не менее 15 боссов. каждый из де- партаментов отвечал за что-то существенное для работы моей программы. <…> кто-то вроде меня не мог даже выступить перед комитетом конгресса без сопровождения тех, кто беспокоился, вдруг я скажу нечто, имеющее отношение к их зоне ответственности. Я был одним из исполнительных директоров программы, но при этом мне доверяли не настолько, чтобы позволить свободно говорить о ней. У меня самого словно бы во- обще не было зоны ответственности. В лучшем случае я как “линейный руководитель” занимался тем, что координировал действия сотрудников “центрального аппарата”, ко- торые то присоединялись, то выходили из проектов программы» 14 Бакке вспоминает давнишнюю историю, объясняющую, как впечатления раннего детства сформировали его взгляды на работу. Это воспоминание — одна из многих крупиц опыта, определившего его призвание создавать организации, где работа при- носит радость и удовлетворение. «В тот вечер мама организовала работу на кухне в своем обычном стиле. кухня про- сто гудела от бурной деятельности. Мне было 16 лет, и на меня возложили приготов- ление на ужин горошка в белом соусе. Мой младший брат переносил дрова из сарая в кладовую поближе к кухне. Старшие сестры кенни [кенни и его сестры были при- емными детьми в семье Бакке] мыли посуду и накрывали на стол к обеду… Никто не обращал внимания на кенни. <…> Неожиданно этот двухлетний ребенок… схва- тил ложечку и поднос. “Я хочу работу, я хочу работу, я хочу работу!” — голосил он, стуча ложкой. Я думаю, этот малыш с робкой улыбкой и непростым прошлым хотел сказать вот что: “Я хочу участвовать. Я могу помочь. Я хочу быть частью команды. Я тоже кто-то. Мне тоже интересно работать!” Многие годы спустя я вспомнил этот эпизод и понял, что он отражает то раннее и существенное влияние, которое оказала мама на форми- рование моего понимания работы в удовольствие. каким-то образом она создавала атмосферу радости, в которой каждый был заряжен энергией, не из страха наказа- ния или обещания награды, но из желания сделать что-то хорошее. Она безгранично верила в нашу способность справиться со всем, за что мы принимались. <…> Она предоставляла нам невероятную свободу в том, что делать и какие решения прини- мать. каким-то образом она умела сделать работу настолько привлекательной, что даже пострадавшему от жестокого обращения двухлетке отчаянно хотелось окунуть- ся в эту чистую радость и вдохновение» 15 115 Самоуправление (организационные структуры) Под руководством Санта и Бакке мощная организация из 40 тысяч сотрудни- ков состояла из самоуправляющихся команд, насчитывающих от 15 до 20 человек. Основатели AES считали, что трудности начинают появляться, когда количество сотруд- ников на одном объекте компании чересчур возрастает. Поэтому они старались, чтобы число сотрудников на одном предприятии не превышало максимум в 300–400 человек (от 15 до 20 команд по 15–20 человек в каждой). По их мнению, это естественный пре- дел, при котором люди способны более или менее запомнить имена и лица коллег и за- просто вступать в непринужденные беседы. Как и единомышленники из FAVI и Sun Hydraulics, команды AES отвечали за при- нятие решений по всем ежедневным вопросам. Составление бюджетов, распределение объема работ, безопасность, планирование, техническое обслуживание, наем и уволь- нение сотрудников, подсчет рабочего времени, тренинги, оценка качества работы со- трудников, зарплата, капитальные затраты, поставки, контроль качества продукции — все это, как и долговременная стратегия, благотворительность и отношения с местным сообществом, находилось в ведении команд. Давайте остановимся на минуту, посколь- ку я понимаю, что вы, скорее всего, пробежали этот длинный список обязанностей слишком быстро. AES — энергогенерирующее предприятие, в его состав входят ТЭЦ и ГЭС, а также распределительные электросети. Это оборудование абсолютно необходи- мо для множества людей и предприятий. Ошибка оператора на электростанции может привести к катастрофическим последствиям в экономике, несчастные случаи — к боль- шим человеческим потерям. Самоуправляющиеся команды несли ответственность за со- блюдение техники безопасности и техническое обслуживание электростанции и обеспе- чивали электроэнергией миллионы потребителей по всему миру. 40 тысяч сотрудников AES разбросаны по всем континентам, а в штаб-квартире компании в Арлингтоне на- считывалось всего около 100 человек. Едва ли они могли обеспечить контроль над та- кими далекими территориями, как Камерун, Колумбия или Чехия. Тем не менее система работала. Компания попала на первую полосу Wall Street Journal, и журналист Алекс Маркелс рассказал, как далеко зашла AES в области передачи ответ- ственности рядовым сотрудникам. «МОНТВИЛЛЬ. — Его руки все еще черны от угля, который он разгружал с баржи, но Джефф Хэтч берет телефон и звонит своему доверенному брокеру. “какую ставку ты мне дашь, если я размещу у тебя $10 миллионов на 30 дней? — спрашивает он агента, торгующего векселями казначейства США, — Только 6,09? А Чейз мне только что дал котировку 6,13”. В другой комнате Джо Оддо работает с J. P. Morgan & Co. “6,15 на 30 дней? — уточняет мистер Оддо, техник по обслуживанию оборудования на местной элек- тростанции AES. — Я свяжусь с тобой через минуту”. Члены импровизированной 116 Глава 2.2 команды, управляющей инвестиционным фондом предприятия в размере $33 мил- лионов, мистер Оддо и мистер Хэтч, быстро совещаются с коллегами и закрывают сделку. <…> Выглядит это так, словно наделение полномочиями достигло полного абсурда. Дать рабочим больше самостоятельности в их области? Безусловно. Пре- доставить всем сотрудникам доступ к финансовым данным предприятия? Возможно. Но что хорошего в том, чтобы вручить ответственность за корпоративные финансы рабочим, чей коллективный опыт займов ограничивается закладными на дом, кре- дитами на автомобиль и выплатами по кредитным картам? Много хорошего! Так считают в AES. <…> “Чем выше личная ответственность, тем больше шансов на последовательное улучшение во всех операциях”, — считает Деннис Бакке, CEO и один из основателей компании… “И, что еще важнее, — говорит он, — это делает работу куда более интересной, она начинает доставлять удовольствие”. Рискованно ли вручать грузчикам угля ответственность за инвестиции? Мистер Бакке считает, что нет. Он отмечает, что у сформированной на добровольных началах команды сотрудников в Монтвилле есть финансовый консультант и диапазон вариан- тов инвестиций у них довольно узкий. Строго говоря, они не покупают ценные бумаги. Больше всего СЕО компании нравится вот что: “Это меняет людей. Получив такой опыт, люди столько узнают о бизнесе в целом, что уже не могут оставаться преж- ними”» 16 Рабочие группы, сформированные на добровольных началах Увеличение масштаба операций на удивление мало меняет структуру и внутренние процессы самоуправления. 7000 сотрудников Buurtzorg работают точно так же, как ра- ботали, когда их было несколько сотен. До того как вернуться к традиционным мето- дам управления, AES при всех огромных размерах и географической разбросанности предприятий работала практически точь-в-точь, как Buurtzor, FAVI или Sun Hydraulics. Однако в инструментарии самоуправления есть элемент, на который AES полагалась гораздо больше, чем ее менее крупные соратники: использование постоянных и вре- менных рабочих групп. Располагая лишь сотней или около того сотрудников главного офиса в Арлингтоне, AES не имела ни центральной службы технического обеспечения, ни службы по техни- ке безопасности, ни отдела снабжения, ни HR-службы, ни внутреннего аудита. В ком- паниях поменьше, как FAVI или Sun Hydraulics, при возникновении вопросов в одной из этих областей сотрудники могут просто собраться вместе или же выделить из своей среды коллегу, который займется специфической проблемой. В AES, где насчитывается 117 Самоуправление (организационные структуры) около 40 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру, такое решение не сработает. И компания ввела «правило 80–20»: каждый сотрудник AES, от уборщицы до инжене- ра, в среднем обязан 80% рабочего времени посвящать основным обязанностям и быть готов присоединиться к одной или нескольким рабочим группам в остальные 20% вре- мени. |