рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Величайшую опасность во времена нестабильности представляет не сама нестабильность, а действия в соответствии с логикой вчерашнего дня. Питер Друкер 18 Введение Подобный практический подход вовсе не мешает принимать во внимание воз- можные глобальные общественные и экологические последствия. Планета Земля уже не способна выдерживать привычный нам способ ведения дел. Наши организации в ог- ромной степени повинны в истощении природных ресурсов, разрушении экосистем, изменении климата, нещадной эксплуатации водных ресурсов и бесценного верхнего плодородного слоя почвы. Мы играем в опасные и авантюрные игры с будущим, упо- вая, что с помощью новых технологий сможем залечить раны, которые современность продолжает наносить планете. Экономическая модель, ориентированная на безудерж- ный рост при ограниченности ресурсов, чревата катастрофой. Нынешний финансовый кризис может оказаться всего лишь одним из первых толчков, предвещающих грядущее мощное землетрясение. Не будет преувеличением утверждать, что само выживание множества видов, экосистем и всего человечества зависит от нашей способности подняться на более высокую форму сознания, чтобы, научившись сотрудничать на новом уровне, приняться за оздоровление наших отно- шений с внешним миром и уменьшение уже причиненного нами вреда. Эволюция организаций в исторической перспективе (часть I) Эйнштейну принадлежит утверждение, что ни одна проблема не решается на том уровне сознания, на котором она возникает. Возможно, нам требуется достичь но- вого уровня сознания, прийти к новому мировоззрению, чтобы заново изобрести принципы организации совместного труда людей. Для кого-то мысль, что обще- ство способно изменить мировоззрение и с помощью нового мировоззрения создать принципиально новый тип организации, покажется нелепой. Тем не менее в исто- рии человечества все происходило именно так, а сегодня налицо все признаки того, что очередная смена образа мышления, равно как и организационной модели, уже не за горами. Множество ученых, в том числе психологов, философов и антропологов, анализи- ровало пути развития человеческого сознания. Они обнаружили, что за всю историю человечества, которой примерно 100 тысяч лет, мы последовательно прошли ряд эта- пов. На каждом мы делали грандиозный скачок вперед в умении обращаться с окру- жающим миром — с точки зрения познания, морали и психологии. Но есть один не- маловажный аспект, который исследователи до сих пор упускали из виду: всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новый способ со- трудничества, новую модель организации. 19 Становление новой организационной модели В первой части книги речь пойдет о том, как эволюционировало сознание чело- вечества и как на каждом этапе мы изобретали новые организационные модели (эти последовательно сменявшие друг друга модели актуальны и по сей день, поэтому пред- ложенный исторический обзор поможет разобраться в различных типах современных организаций и сути сегодняшней полемики о принципах управления). Специалисты в области психологии развития могут поведать немало интригующе- го о следующей ступени развития человеческого сознания, переход к которой только начался. На этой ступени мы обуздываем эгоизм и начинаем поиск более самобыт- ных, здоровых и целостных форм бытия. Если судить по опыту прошлых поколений, то по мере восхождения на следующую ступень сознания мы разработаем и соответ- ствующую модель организации. Практика: чему могут научить новаторы (часть II) Во второй части книги подробно описано, как практически действуют организации, уже взошедшие на следующую ступень. Так часто бывает: будущее не просто близ- ко — оно уже проявляется в настоящем. Два года я занимался изучением организаций- новаторов, в значительной мере полагающихся на новую организационную модель, соответствующую следующей стадии развития человечества. Вопросы, на которые я пытался ответить в ходе исследования, звучат так: как выглядят и какое впечатление производят организации, созданные на новой ступени развития человеческого сознания? Возможно ли уже сейчас детально опи- сать их организационную структуру, методы работы, внутренние процессы и культуру (иными словами, осмыслить организационную модель), чтобы помочь тем, кто рабо- тает над созданием аналогичных организаций? Приступая к поиску организаций нового типа, я не знал, чего ожидать. Ведь поле исследования вырисовывалось весьма смутно. Найду ли я убедительные примеры? Не придется ли мне иметь дело с крошечными организациями со слишком короткой историей, что сделает невозможными хоть сколько-нибудь значимые результаты? Мне казалось, что в любом случае необходимы строгие критерии отбора, иначе ценность выводов сомнительна. В качестве объектов исследования я решил рассматривать орга- низации в любой точке земного шара, в любом секторе экономики (коммерческие и не- коммерческие, учебные, медицинские, правительственные), в которых насчитывается не менее 100 сотрудников 3 и которые имеют как минимум пятилетний опыт работы в рамках организационной структуры, а также методы работы, внутренние процессы 20 Введение и культуру, в значительной мере согласующиеся с характеристиками новой ступени развития. Мои опасения оказались необоснованными. Двенадцать изученных мною ор- ганизаций (см. обзор в главе 2.1) намного превзошли установленные ограничения. Многие работают в соответствии с революционными принципами уже по 30–40 лет, и не с горсткой сотрудников, а со штатом в несколько сотен, а то и тысяч работников. Еще один сюрприз: я рассчитывал найти примеры организаций будущего по большей части в сфере предоставления услуг — здравоохранении и образовании, куда люди идут по призванию и где благородная цель помогает преодолевать собственный эгоизм. Я рад признать, что ошибался. Среди новаторов были как коммерческие, так и некоммерческие организации. В поле моего зрения попали ретейлеры, производственные предприятия, одна энергокомпания, производитель продуктов питания, а также школа и группа больниц. Я также с удивлением обнаружил: эти организации даже не подозревают о суще- ствовании друг друга. Если удастся найти первопроходцев, думал я, то они непременно будут обмениваться идеями и опытом, зная, что не одиноки. Но, напротив, они, как правило, с восторгом узнавали, что не единственные подвергают сомнению традици- онные методы менеджмента. Мне пришла в голову шутливая мысль: все эти органи- зации похожи на миролюбивых инопланетян из старых телесериалов. Они уже давно живут среди нас, наделенные сверхъестественными способностями, но никем не опо- знанные и полностью изолированные друг от друга. Возможно, их время уже пришло; возможно, мы наконец-то готовы видеть их такими, какие они есть, — не дружелюб- ными, но неуклюжими чудаками, а подлинными новаторами, передовыми отрядами из нашего общего будущего. Анализ этих организаций включает два блока вопросов (см. список в Приложении 1). Первый блок касается 45 методов работы и внутренних процессов, которые обычно об- суждаются в организационных исследованиях. Сюда относятся: — ключевые комплексные организационные процессы, например стратегия, мар- кетинг, продажи, производственные операции, формирование бюджета и кон- троль; — основные процессы в области управления кадрами, в том числе подбор кадров, обучение, аттестация, оплата труда; — важнейший повседневный порядок работы, например совещания, организация информационных потоков и рабочих помещений. Для каждой из 45 категорий я пытался установить в ходе исследования, по ка- ким параметрам повседневные методы работы первопроходцев отличаются — или 21 Становление новой организационной модели не отличаются — от общепринятых. Мой подход был намеренно всеохватывающим. Учитывая новизну темы, я без какой-либо предвзятости обращал внимание на весь спектр структурных характеристик, методов работы и культуры, которые принято рас- сматривать при исследовании организаций. Я опирался на общедоступные материалы, внутренние документы, интервью и результаты визитов на предприятия. Внимание, спойлер Каждая из изученных мною новаторских организаций удивительна сама по себе и за- служивает, чтобы ее историю изложили в отдельной книге. Но прежде всего меня инте- ресовало, станет ли данное исследование чем-то бόльшим, нежели коллекцией практи- ческих примеров. Есть ли какие-нибудь закономерности и общие черты, указывающие на наличие новой, внутренне сбалансированной модели? Можно ли считать первопро- ходцев не просто вдохновителями, но эталоном для тех, кто полон решимости созда- вать новые, более человечные организации? Организации, о которых пойдет речь в этой книге, похожи на инопланетян из старых телесериалов. Неопознанные, они живут среди нас, несмотря на свои сверхъестественные способности. Ответ, понятное дело, положительный. Эти организации-первопроходцы ничего не знали друг о друге и экспериментировали самостоятельно. Они работают в совер- шенно разных отраслях и регионах. В одних заняты сотни, в других десятки тысяч сотрудников. Несмотря на различия, все они — после многих проб и ошибок — выра- ботали удивительно похожие формы и методы работы. Я не мог не обрадоваться сво- ему открытию: это ведь означает, что складывается внутренне сбалансированная ор- ганизационная модель и ее можно описать в деталях. Это не теоретические выкладки, не утопическая идея, а конкретный способ управления организациями с высоты более совершенной ступени сознания. Если признать, что эволюции человека присуща на- правленность, то получим нечто исключительное: перед нами прообраз будущего всех организаций, прообраз будущей трудовой деятельности как таковой. Я пишу эти строки с полным осознанием, что сегодня этот феномен только на- чинает проявляться. Я не утверждаю, что в моей книге предложено исчерпывающее, законченное описание будущей организационной модели. Со временем, когда больше компаний начнет экспериментировать в этой области, когда больше исследователей на- чнет изучать это явление с разных сторон, когда эволюционирует общество в целом, картина, несомненно, станет более яркой и осязаемой. Но я с уверенностью утверждаю: у нас уже есть общая схема организации будущего, более продуктивной, руководимой ясной целью, наполненной смыслом и приносящей сотрудникам куда больше удовле- творения от работы. Руководителям, желающим создать организации нового типа, не придется начинать с чистого листа. Они смогут черпать вдохновение из вполне кон- кретных примеров во второй части книги, где изложены принципы, организационные формы, методы работы и культура, обеспечивающие жизнеспособность нового типа организационных объединений. Необходимые условия (часть III) В ходе исследований для книги были получены интересные сведения о том, как появ- ляются на свет принципиально новые организации (см. Приложение 1, второй блок во- просов). Какие условия необходимы, чтобы новая модель заработала на полную мощь? Если вы планируете создать такую организацию и хотите с самого начала отказать- ся от старой модели, чему можно поучиться у новаторов, уже это сделавших? А если вы возглавляете традиционно работающую организацию, крупную или небольшую, то с чего лучше всего начать переход к новой парадигме отношений и как увлечь коллег на новый путь? Этим и другим вопросам посвящена третья часть книги. Если мы действительно хотим справиться с острейшими проблемами современно- сти, то нам понадобятся организации нового типа: предприятия, движимые яркими смыслами, более человечные школы, более продуктивные некоммерческие организа- ции. Любой, кто ломает шаблоны и предпринимает что-то новое, обязательно встреча- ет сопротивление, его называют идеалистом или глупцом. Антрополог Маргарет Мид однажды сказала: «Никогда не следует сомневаться в том, что несколько преданных своему делу людей способны изменить мир. В истории всегда только так и было». Если вы один из новаторов, если вы чувствуете призвание создавать принципиально более человечные, исполненные смыслом и радостью производительного труда организации, то эта книга, надеюсь, придаст вам уверенность, что это возможно. Пусть она послу- жит практическим руководством на вашем пути. У меня нет сомнений, что мир готов принять вас. Часть 1 ЭвОлюция Организаций в иСтОричеСкОй ПерСПективе 25 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели Глава 1.1 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели Видеть — не значит понимать, понимать — значит ви- деть! Вы видите вещи не такими, какие они есть, а таки- ми, какие вы есть. Эрик Баттерворт Можем ли мы создавать организации, не пораженные слишком хорошо знакомыми нам болезнями? Организации, свободные от политиканства, бюрократии и внутри- корпоративной борьбы. Организации, где сотрудники не пребывают в вечном стрессе, не выгорают на работе, не покоряются обстоятельствам с равнодушием, не испытыва- ют негодования или горькой апатии. Компании, где «наверху» не напускают на себя важный вид, в то время как «внизу» работают, как каторжные. Можно ли открыть ор- ганизационный принцип заново, изобрести новую модель, которая сделает наш труд более продуктивным, приносящим настоящее удовлетворение и исполненным подлин- ного смысла? Можем ли мы очеловечить места работы — школы, больницы, коммерче- ские и некоммерческие предприятия, — чтобы наши таланты раскрывались, а нашим склонностям и призванию воздавали бы должное? Если вы основатель или глава организации и хотите создать такие условия для ра- боты, от вашего ответа зависит многое! Ваше окружение в большинстве своем отверг- нет эту идею как прекраснодушную фантазию, вас станут уговаривать не тратить по- напрасну время и силы. «Люди есть люди, — скажут вам, — у них свои эгоистические интересы. Мы играем в политические игры, любим обвинять, критиковать и сплет- ничать. Так будет всегда». Кто поспорит? Но, с другой стороны, каждый при работе в команде переживал душевный подъем, когда все получается без малейших усилий, 26 Глава 1.1 само собой, играючи. В такие моменты понимаешь: человеческая изобретательность не знает пределов. Нечто принципиально новое иногда появляется совершенно неожи- данно, словно из ниоткуда. Кто рискнет утверждать, что мы ни за что и никогда не смо- жем создать более комфортные условия для совместной работы? Можем ли мы проложить точный курс к новым берегам, отплывая от надежного материка современного менеджмента? Или нужно решиться и отправиться в никуда, поскольку, кроме известного нам мира, ничего больше нет? Часть ответа на эти вопросы неожиданно пришла ко мне из прошлого, а не из бу- дущего. В ходе истории человечество несколько раз открывало для себя новые спосо- бы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели организации. Более того, вглядываясь в историческую перспективу, мы видим: новая модель организации уже буквально в одном шаге от нас и ждет возможности полностью проявиться. Интересно, что ключ к пониманию лежит не в истории организаций, а в области более широкой — в истории человечества и в психологии развития. Изобретенные в ходе истории виды организаций всегда привязаны к господствующему на данный мо- мент мировоззрению и к данной стадии развития сознания. Каждый раз, когда мы как биологический вид меняли способ познания мира, мы поднимались до новых, более эффективных видов организации. Историки, антропологи, философы, мистики, психологи и неврологи с увлечением ищут ответ на самый главный вопрос: как сознание человечества эволюционировало от ранних стадий до комплексного состояния, характерного для нашего времени? Не- которые ученые исследуют связанный с этим вопрос, каким образом мы, человеческие существа, эволюционируем от сравнительно простой формы сознания, данной при ро- ждении, до полноты зрелости взрослого человека. Проблему изучают со всех возможных точек зрения. Абрахам Маслоу в знамени- том исследовании проследил, как развиваются потребности человека от базовых пси- хологических потребностей к самоактуализации. Другие смотрят на развитие через призму мировоззрения (среди прочих — Гебсер), когнитивных навыков (Пиаже), ценно- стей (Грейвз), морального развития (Кольберг, Гиллиган), самоосуществления (Левин- джер), духовности (Фаулер), лидерства (Кук-Гройтер, Киган, Торберт) и так далее. Независимо друг от друга эти исследования указывают на поэтапное развитие человечества. Мы не растем непрерывно, как деревья. Мы эволюционируем резкими скачками, подобно гусенице, становящейся бабочкой, или головастику, превращающе- муся в лягушку. Существование стадий человеческого развития на сегодняшний день весьма определенно. Двое ученых — Кен Уилбер и Дженни Уэйд — проделали интерес- нейшую работу по сравнению и сопоставлению всех основных стадиальных моделей и обнаружили их заметное сходство. Каждую модель можно представить себе в виде 27 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели склона горы (один исследователь смотрит на потребности, другой — на когнитивные способности и т. п.), но тем не менее это одна и та же гора. Ученые могут по-разному называть, делить и группировать стадии, но за этим стоит одно и то же явление, подоб- но тому как шкалы Фаренгейта и Цельсия, хотя и называются по-разному, утверждают одно и то же: есть точка замерзания и точка кипения воды. Такой взгляд на развитие подкреплен солидными научными свидетельствами, огромным количеством данных. Такие исследователи, как Джейн Левинджер, Сюзанна Кук-Гройтер, Билл Торберт, Ро- берт Киган, проверили теорию стадий на тысячах и тысячах людей, принадлежащих к различным культурам, в частности различным организационным и корпоративным культурам. Философы и мистики разных школ, психологи и неврологи с увлечением ищут ответ на важнейший вопрос: каким образом человечество эволюционировало от жизни в пещерах к тому, что мы есть сейчас? Каждый переход на новую ступень сознания открывает новую эру в истории че- ловечества. На каждом стыке эпох меняется все: общество (от семейных групп к пле- менам, империям и национальным государствам), экономика (от собирательства к са- доводству, земледелию и промышленному производству), структура власти, место религии в жизни общества. И лишь один аспект эволюции не привлек пока должного внимания исследователей: с выходом на очередную стадию самосознания происходит прорыв в нашей способности к сотрудничеству, каждый этап развития приносит с со- бой новую модель организации. Организации в том виде, в котором они на сегодняш- ний день нам известны, — просто выражение нынешнего мировоззрения, текущей стадии развития. Прежде были другие модели, и все свидетельствует, что в будущем моделей станет еще больше. Итак, что представляют собой прежние и нынешние модели организаций и новый взгляд на них? В этой главе я устрою обзорный тур по основным этапам развития че- ловеческого сознания и связанным с ними моделям организаций. Описание этапов заимствовано сразу из многих исследований, прежде всего — из метаанализов Уэйд и Уилбера, вкратце затрагивающих различные аспекты каждой стадии: мировоззре- ние, потребности, когнитивное развитие, моральное развитие. Я даю каждой стадии название и присваиваю ей определенный цвет. Хорошо назвать всегда сложно. Одним словом нельзя охватить очередной этап развития самосознания человечества во всей его сложности. Я выбирал слова, которые, на мой взгляд, лучше всего ассоциируются с каждой стадией, в одних случаях заимствуя название из существующей теории ста- дий, в других — выдумывая собственное. В теории интегральной психологии стадии 28 Глава 1.1 часто обозначаются не словами, а цветом. Есть мнение, что цветовой код запоминается особенно хорошо. По этой причине я и присваиваю той или иной стадии соответствую- щий цвет. Добавлю, чтобы избежать недопонимания: я не скрываю, что мое описание стадий развития сознания — результат синтеза работ различных ученых. В целом мои выводы сопоставимы, хотя и не всегда абсолютно точно, с тем, как описывает те же са- мые стадии интегральная психология. Реактивная, или Инфракрасная, парадигма 1 Это самая ранняя стадия развития человечества, приходящаяся на период пример- но 100–50 тысяч лет до н. э., когда мы жили небольшими группами, связанными уза- ми родства (подобные сохранились до наших дней в отдаленных уголках мира; им мы и обязаны нашими знаниями об этой стадии). Такие группы обычно объединяли не более нескольких десятков человек. Если их становилось больше, группа утрачи- вала дееспособность, поскольку возможности людей поддерживать сложные отноше- ния были весьма ограниченны. Человеческое «я» (эго) сформировалось не полностью, люди не вполне отделяли себя от других и от окружающей среды (этот момент побу- ждает многих романтизировать древнейший период, видеть в нем блаженную свободу от жесткого дуализма. При этом игнорируется чрезвычайно высокий уровень насилия и убийств). Основой существования служило собирательство, для чего не требовалось никакого разделения труда (за исключением того, что на женщинах лежало вынашива- ние и воспитание детей). Таким образом, никакой модели организации на этой стадии не имелось. Кроме того, внутри группы не существовало иерархии, не было старшего, вождя, лидера. В нашем мире только очень немногие группы существуют по законам Инфракрас- ной парадигмы. Детская психология изучает то, что сохранилось от этой стадии у мла- денцев, исследующих мир на сходном уровне самосознания, когда понятие своего «я» еще не отделено полностью от матери и от окружающей среды. Магическая, или Пурпурная, парадигма 2 Около 15 тысяч лет назад, а в некоторых частях света и раньше человечество стало подниматься на ступень, которую некоторые авторы называют «магическое сознание». Стадия соответствует переходу от крошечных семейных групп к племенам, насчи- тывавшим уже несколько сотен человек. С психологической и когнитивной позиции это означает, что способность справляться с более сложными задачами значительно 29 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели увеличилась. На этой стадии человек уже в большей мере отделяет собственное «я» (эго) от других и эмоционально, и физически, продолжая во многом воспринимать себя как средоточие вселенной. Причины и следствия осознаются плохо, поэтому вселен- ная кажется населенной духами и магическими силами: тучи следуют за мной, плохая погода — наказание, наложенное на меня духами за дурные поступки. Чтобы умиро- творить магический мир, племя следует канонам ритуального поведения и указаниям старшего или шамана. Люди живут по большей части в настоящем с небольшими при- месями прошлого, но практически без планов на будущее. В области сознания пока не существует абстрактных понятий, классификаций, больших чисел. Смерть воспри- нимается как нечто не вполне реальное, и страх чьей-либо смерти значимо отсутствует (из-за чего уровень насилия и убийств по-прежнему высок). Организации на этой ста- дии все еще не существует. Разделение обязанностей очень ограниченно, хотя старшие имеют особый статус и располагают некоторой степенью власти. В наше время Пурпурная стадия развития обычно наблюдается у детей возраста от 3 до 24 месяцев. В это время они научаются отделять себя от других и от окружающе- го мира как на уровне сенсорно-двигательных реакций (укусить свой палец — не то же самое, что укусить одеяло), так и эмоционально (я не мама, но в ее присутствии я вол- шебным образом чувствую себя в безопасности). При адекватном воспитании большин- ство детей перерастает эту стадию. Импульсивная, или Красная, парадигма 3 Исторически переход к Импульсивной, или Красной, парадигме стал для человечества очередным важным достижением. Около 10 тысяч лет назад это привело к появлению власти вождя и первых протоимперий, а также первых форм организаций (они будут описаны в разделе «Красные организации»). Собственное «я» (эго) к тому времени уже оформилось и созрело, человек ощутил себя полностью отдельным от других и от окружающего мира. Понимание пугало: впервые смерть стала осознаваемой. Я лишь малая часть, отделенная от целого, я буду страдать или умру. Мир на этой стадии сознания видится опасным местом, где удовле- творение потребностей зависит от того, насколько ты силен и крут. Сила становится мировой валютой. Если я сильнее тебя, то могу требовать удовлетворения своих по- требностей; если ты сильнее меня, я тебе подчинюсь в надежде, что ты обо мне поза- ботишься. Эмоциональный диапазон все еще очень ограничен, и люди часто выража- ют свои потребности через вспышки гнева и насилие. Никто не заботится о чувствах других. Люди по-прежнему ориентированы по большей части на настоящее — я хочу это и прямо сейчас! — но импульсивность может до некоторой степени простираться 30 Глава 1.1 в будущее путем использования простых стратегий, основанных на силе, манипулиро- вании или подчиненности. Простые причинно-следственные связи, например награды и наказания, уже понятны. Мышление сформировано противоположностями, создаю- щими черно-белую картину мира, например «сильный/слабый», «как я хочу / как ты хочешь». После формирования ощущения собственного «я» (эго) становится возможной дифференциация повседневных занятий, другими словами, осмысленное разделение труда. Теперь есть вожак и есть рядовые. На исторической сцене появляется рабство в самых разнообразных формах, поскольку появляется возможность выделить опре- деленные задачи и поручить их выполнение врагам из соседних племен, побежденным и обращенным в рабство. Исторически это привело к появлению вождей, управляв- ших уже не сотнями, а тысячами и десятками тысяч людей. Импульсивный Красный способ действовать до сих пор используется взрослыми представителями человечества во многих родоплеменных сообществах и в бедных кварталах развитых обществ, когда в силу обстоятельств дети не получают адекватного воспитания, позволяющего под- няться выше этой стадии. Для каждой парадигмы существует свое место и время, свой контекст, в котором она наиболее приемлема. Импульсивная Красная парадигма наи- более соответствует враждебной окружающей среде: военные действия, гражданские войны, разрушающиеся государства, тюрьмы или трущобы с их жестокими нравами. Красные организации Организации, сформированные на Импульсивной Красной стадии развития сознания, поначалу представляли собой небольшие завоевательные армии, под властью более сильных вождей перераставшие в протоимперии. Сегодня Красные организации функ- ционируют как уличные банды и мафиозные группировки. Нынешние Красные охотно впитывают инструменты и идеи современности — вспомните организованную пре- ступность, использующую новейшее оружие и информационные технологии. Но боль- шинство их структур и внутренних процессов по-прежнему сформировано Импуль- сивной Красной парадигмой. Каковы характеристики Красных организаций? Они держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях. Хорошая метафо- ра для них — волчья стая. Точно так же, как альфа-волк использует силу, когда ему нужно поддержать свой статус в стае 4 , вожак Красной организации должен демонстри- ровать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле, чтобы сохранить свое положение. Если власть вожака на мгновение окажется под сомнением, кто-то не- медленно попытается одолеть его. Чтобы поддерживать хоть какую-то стабильность, 31 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели вожак окружает себя членами семьи (предположительно более лояльными) и покупает их преданность долей от добычи. Каждый его приближенный в свою очередь так же присматривает за своими людьми и держит их в повиновении. Формальной иерархии в организации не существует, нет и названий должностей. Импульсивные Красные ор- ганизации не слишком хорошо структурированы по следующей причине: они редко могут удержать в повиновении людей, отделенных от вожака более чем на три-четыре уровня. Хотя Красные организации могут быть необычайно могущественны (особенно во враждебной окружающей среде, когда организации более поздних стадий склонны разрушаться), они по сути своей весьма ненадежны из-за импульсивного характера поступков их членов (я хочу это, и я это возьму). Вожак должен регулярно прибегать к публичной демонстрации жестокости и наказаниям, поскольку только страх и под- чинение удерживают организацию от развала. Часто внутри нее циркулируют мифиче- ские истории об абсолютной власти вожака, удерживающие рядовых членов от попы- ток захватить более высокое положение. Из-за ориентации на текущий момент Красные организации не сильны в плани- ровании и откровенно слабы в стратегии, но зато стремительно реагируют на новые угрозы, а новых целей добиваются очень жестокими методами. По этой причине они лучше адаптированы к хаосу (гражданские войны или разваливающиеся государства), но плохо приспособлены к достижению сложных результатов в стабильной окружаю- щей среде, где возможны планирование и разработка стратегии. Конформистская, или Янтарная, парадигма 5 Каждый подъем на новую стадию самосознания открывает для человечества неви- данные прежде способности и возможности. Перейдя к Конформистской Янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен, существующих за счет сбора плодов ди- корастущих растений, к миру земледелия, государствам, цивилизациям, учреждени- ям, бюрократии и государственной религии. Согласно данным психологии развития, довольно значительная часть взрослого населения развитых обществ действует сейчас на основании именно этой парадигмы. На Конформистской Янтарной стадии сознания действительность воспринимается по законам Ньютона. Причины и следствия понятны 6 , люди осваивают концепцию ли- нейного времени (настоящее, прошедшее, будущее) и могут строить планы. Это осно- ва для появления земледелия: сельское хозяйство требует дисциплины и способности прогнозировать будущее, чтобы, сохранив семена урожая этого года, обеспечить себя пищей на следующий год. Дополнительный приток калорий, возникший с появлением агрокультуры, позволил кормить класс правителей, администраторов, священников, 32 Глава 1.1 воинов и ремесленников. Это привело к тому, что примерно за 4 тысячи лет до н. э. в Месопотамии начался переход от племенного вождизма к государствам и цивилиза- циям. В Конформистском Янтарном сознании гораздо глубже укоренено и развито пони- мание того, что чувства и восприятие действительности других людей следует прини- мать во внимание. Пиаже, один из пионеров исследования детской психологии, провел эксперимент, определяющий когнитивные способности на Конформистской Янтарной стадии. Между взрослым и ребенком помещается двухцветный мяч — зеленой сторо- ной к ребенку, красной к взрослому. Ребенок еще не достиг Янтарной стадии самосо- знания и не может увидеть мир так, как видит его другой человек. Ребенок утверждает: оба, и он, и взрослый, видят зеленый мяч. Если ребенок растет в окружении заботы, то в возрасте шести-семи лет он научится видеть мир глазами другого и правильно определит, что взрослый видит красную сторону мяча. С точки зрения психологии это приводит к разнообразным последствиям. Я могу идентифицировать нечто с моей собственной точки зрения и с точки зрения моей со- циальной роли, и я вижу это не так, как ты. Я могу также представить, как остальные видят меня. Мое «я» (эго) и чувство собственной значимости теперь во многом зависят от мнений других людей, я добиваюсь одобрения своего социального круга, стремлюсь принадлежать к нему и быть одобренным. Люди на этой стадии усваивают групповые нормы, и мышление определяется тем, соответствуют ли им внешний вид, поведение и мысли отдельного человека. Дуалистическое мышление, зародившееся на Красной стадии, все еще активно, но индивидуалистическое «как я хочу / как ты хочешь» заменяется коллективным «мы/ они». Красный эгоцентризм уступает место Янтарному этноцентризму. Кен Уилбер го- ворит об этом так: «Забота и участие распространяются от меня к группе — но не далее! Если ты член группы, разделяешь мою, скажем так, мифологию, идеологию, тогда ты тоже, можно сказать, спасен. Но если ты принадлежишь к другой культуре, другой группе, другой мифологии, другому богу, тогда ты проклят» 7 На Конформистской Янтарной стадии сознания прежнее импульсивное Красное «я» способно к самодисциплине и самоконтролю, причем не только публично, но и на- едине с самим собой. В Янтарных обществах распространены простые моральные цен- ности, основанные на общепринятом способе что-то делать, о котором говорят, что он правильный. Конформистское Янтарное мировоззрение статично, там все прозрачно и застыло, как в янтаре. Есть незыблемые законы для вот этого мира, и в нем есть вещи правильные и неправильные. Если ты поступаешь правильно, то будешь вознагражден 33 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели в этой жизни или в следующей. Если ты поступаешь или говоришь неправильно, ты бу- дешь наказан или даже отвергнут группой — и, вероятно, в дальнейшем пострадаешь. Люди усваивают правила и мораль, чувствуют вину и стыд, уклоняясь от них. Авто- ритет, устанавливающий, что правильно, а что нет, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как в Красной парадигме). Этот авторитет — священник в облачении, и не важно, что он за человек: форма определяет авторитет. Любая значительная перемена в мировоззрении, например смена Красной стадии сознания на Янтарную, одновременно и дает свободу, и пугает. Чтобы чувствовать себя в безопасности в мире причинно-следственных связей, линейного времени, учета то- чек зрения других, Янтарное «я» (эго) ищет порядка, стабильности и предсказуемости, способов контроля, для чего создает учреждения и бюрократию. Желанным убежищем представляется строго определенная социальная роль и идентичность. Янтарные об- щества склонны к большому расслоению, классовым или кастовым социальным систе- мам, жестким гендерным различиям. Лотерея рождения определяет, в какой касте ты появишься на свет, но все остальное для тебя предопределено: как ты будешь вести себя, думать, одеваться, есть, с кем вступишь в брак — и все в строгом соответствии с кастовой принадлежностью. В сегодняшнем меняющемся мире надежная определенность Янтарной стадии многим представляется истинным спасением, призывом вернуться к твердо установ- ленным моральным ценностям. Но принять эту точку зрения — значит одобрить чу- довищное социальное неравенство, существующее в традиционных обществах, а так- же набор жестких социальных и сексуальных норм. Говоря проще, в Конформистском Янтарном обществе может оказаться очень неприятно быть женщиной, гомосексуали- стом, членом касты неприкасаемых или свободомыслящим человеком. Янтарные организации Появление Янтарных организаций привело к двум существенным новаторским дости- жениям: отныне организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным пла- нированием, а также создавать стабильные организационные структуры, устойчивые и способные к масштабному развитию. Соединив оба достижения, получим органи- зации, способные достигать невиданных доселе целей, превосходящих самые смелые мечты Красных организаций. Исторически именно Янтарные организации построили грандиозные системы орошения, пирамиды и Великую Китайскую стену. Конформист- ские Янтарные организации завели регулярное морское сообщение, фактории и план- тации в колониях. В соответствии с этой парадигмой создана католическая церковь — возможно, именно она стала моделью Янтарной организации для западного мира. 34 Глава 1.1 По тому же образцу создавались первые крупные корпорации времен промышленной революции. Янтарные организации широко представлены и сегодня: большинство го- сударственных учреждений, школ, религиозных учреждений, а также армия придер- живаются Конформистских Янтарных принципов. Янтарное открытие № 1: долгосрочная перспектива (стабильные процессы) Красные организации ищут немедленной выгоды любой ценой и не видят далее бли- жайших нескольких дней или нескольких недель. Янтарным организациям по силам долговременные проекты, например строительство собора, которое могло вестись на протяжении двух веков, или создание сети торговых представительств в колониях, отдаленных на тысячи километров. Это новаторское достижение в значительной мере связано с открытием самого понятия процесса как возможности воспроизводить прошлый опыт в будущем. Уро- жай прошлого года будет взят за основу для оценки урожая будущего. В следующем году в этой классной комнате уроки пойдут по тому же расписанию, что и в прошлом. Если есть процессы, то важнейшие знания более не зависят от конкретной личности, их носителем становится организация, и так их можно передавать от поколения к по- колению. Любая личность может быть заменена другой, берущей на себя ту же роль в процессе. Даже лидера можно заменить по порядку преемственности, и Янтарная ор- ганизация способна существовать веками. На индивидуальном уровне люди, действующие на основании Янтарной парадигмы, стремятся к порядку и предсказуемости, а к переменам относятся с подозрением. То же самое справедливо для Янтарных организаций, исключительно хорошо приспособлен- ных к стабильной окружающей среде, где будущее можно планировать на основании прошлого опыта. Они исходят из неявного предположения, что существует только один правильный способ все делать, а мир неизменен или должен быть таковым. То, что рабо- тало в прошлом, должно работать и в будущем. Если обстоятельства меняются и метод «мы всегда так делаем» больше не действует, Янтарным организациям трудно принять необходимость перемен. Убеждение, будто существует только один правильный путь, за- трудняет успешную конкуренцию для Янтарных организаций. Исторически они стре- мятся к доминированию и монополии, а не к соревнованию, поэтому Янтарные органи- зации до сих пор склонны воспринимать конкуренцию с подозрением. Янтарное открытие № 2: численность и стабильность (формальные иерархии) В Красных организациях властные структуры находятся в постоянном движении, по- скольку внутри идет непрекращающаяся драка за влияние. Конформистские Янтарные 35 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели организации привносят во власть стабильность, формальные звания, фиксированную иерархию и структурную схему. Общая структура устанавливается в виде жесткой пи- рамиды с каскадом формализованных распоряжений от боссов к подчиненным. Ниже папы — кардиналы, ниже кардиналов — архиепископы, ниже архиепископов — еписко- пы и рядовые священники. CEO командует директорами департаментов, следящими за начальниками подразделений, линейными руководителями, бригадирами и рабочими у станков. Персональная верность рядового сотрудника лично шефу больше не требует- ся: все знают свое место в иерархии. Даже если папа — слабый лидер, в планы рядово- го священника не входит воткнуть ему нож в спину и занять его место. Таким образом, появляется возможность создавать гораздо более крупные организации, включающие не сотни, а тысячи сотрудников, и они могут работать даже на огромных расстояни- ях. Первые международные организации человечества, от католической церкви до Ост- Индской компании, были построены по Конформистскому Янтарному образцу. |