рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Чтоб быть успешным, надо постоянно создавать образ успеха, вот моя философия. Бадди Кейн, «король недвижимости» из фильма «Красота по-американски» ** Меритократия обычно отказывается от символов социального статуса. Обязатель- ная униформа, которая используется для наглядного обозначения ранга, отвергается, принимается более свободный бизнес-стиль. Поскольку, двигаясь по карьерной лест- нице, сотрудники часто меняют должности, Конформистское Янтарное сращение лич- ности с местом работы и рангом в иерархической пирамиде слабеет. Вместо этого люди склонны надевать профессиональные маски. Каждый всегда должен выглядеть так, будто занят важным делом, но при этом спокоен, компетентен и владеет ситуацией. Рациональность превыше всего: наши чувства, сомнения и мечты должны скрывать- ся за маской, чтобы не сделать нас уязвимыми в конкурентной борьбе. Наша идентич- ность более не связана с рангом и титулом, вместо этого она сливается с потребностью выглядеть преуспевающими, готовыми к очередному карьерному шагу вперед. * СЕО — генеральный директор. Прим. ред. ** «American Beauty», фильм режиссера С. Мендеса (1999). Прим. ред. 44 Глава 1.1 В целом на рабочих местах сейчас не в ходу униформа, чего не скажешь о знаках статуса. Директора получают просторные угловые кабинеты, наслаждаются зарезер- вированными местами для парковки, летают первым классом, получают крупные оп- ционы. Их подчиненные летают эконом-классом и теснятся в ячейках за перегородка- ми. Привилегии вполне совместимы с меритократией: лидеры вносят самый большой вклад в успех предприятия, поэтому им надо предоставить все возможности. Кроме того, они этого заслуживают. Если ты умный и много работаешь, все это будет и у тебя. Организации как машины В Конкурентной Оранжевой парадигме организации мыслятся как машины — насле- дие механистического подхода промышленной эры. Профессиональный сленг инже- неров, которым мы пользуемся, говоря об организациях, демонстрирует, как глубоко (хотя часто бессознательно) укоренено в нас это сравнение. Мы говорим об учетных единицах и уровнях, входящих потоках и исходящих потоках, эффективности и ре- зультативности, о том, что надо нажать на рычаги и перевести стрелки, ускориться и притормозить, оценить масштаб проблемы и взвесить решение, пользуемся терми- нами информационные потоки, узкие места, реинжениринг, сокращение. Главы пред- приятий и консультанты проектируют. Люди и ресурсы должны быть тщательно при- ведены в соответствие и откалиброваны, в точности как детали машины. Перемены должны быть спланированы, а затем внедрены согласно плану. Если какие-то детали «машины» выбиваются из заданного ритма работы, тогда, вероятно, нужно принять оперативные меры (устроить небольшой тимбилдинг), точно так же как в машину до- бавляют масло, чтобы шестерни меньше изнашивались от трения. Безличные индустриальные метафоры в точности передают подвижный характер Оранжевых организаций (по сравнению с Янтарными организациями, которые мыс- лятся как жесткие сочетания иерархии и правил). В Оранжевых организациях есть ме- сто для приложения личной энергии, творческого начала и новаторства. В то же время сравнения с механизмом, при всей их активности, дают понять: такие организации бы- вают безжизненными и бездушными. Каждой парадигме присущ свой стиль лидерства, мировоззренчески обусловлен- ный. Импульсивный Красный стиль предполагает лидеров-хищников. Конформист- ский Янтарный стиль — абсолютный авторитет. Если придерживаться машинных метафор, Конкурентный Оранжевый лидер смотрит на управление с точки зрения ин- женера. Менеджмент на этой стадии развития человеческого сознания обычно ориен- тирован на результат, сосредоточен на решении материальных проблем, ставит цели и задачи выше человеческих отношений. Здесь ценится бесстрастная, объективная ра- циональность, чувства всегда под подозрением, а вопросы о смысле поставленной цели неуместны. 45 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели Теневые стороны Оранжевой парадигмы Чем ярче свет новой стадии развития, тем более темную тень он отбрасывает. Одна из теневых сторон Оранжевой стадии — оголтелое стремление к новизне. Предпри- ниматели не только обслуживают все наши базовые потребности, они пытаются со- здавать потребности, больше и больше потребностей. Это помогает питать иллю- зию — чем больше у нас чего угодно (имущества, одежды по последним веяниям моды, средств омолаживания тела), пусть в действительности мы в этом не нуждаем- ся, тем более мы счастливы и довольны жизнью. Не сразу, но постепенно становится ясно, сколь многое в экономике основано на вымышленных потребностях и нежиз- неспособно как с финансовой, так и с экологической точки зрения. Мы достигли ста- дии, когда рост происходит ради роста. Медицинский эквивалент — онкологическое заболевание. Все больше людей сегодня обладают средствами для жизни, но не имеют смысла жизни. Виктор Франкл Еще одна теневая сторона Оранжевого мировоззрения проявляется в том, что успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если прини- мать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста. Характерная для Оранжевых организаций болезнь — кризис среднего возраста. Двадцать лет мы играем в эту игру, гоняясь за успехом. А потом понимаем, что до вершины не добраться или что верши- на — совсем не то, что нам нужно. Теоретически работа в Оранжевой организации может стать средством самовыражения и принести чувство удовлетворения. Но ко- гда год за годом все сводится к целям и цифрам, точкам контроля и дедлайнам, еще одной реструктуризации и созыву еще одной кросс-фукциональной рабочей группы, поневоле в голову приходит вопрос о смысле всего этого. Появляется желание чего-то большего. Принимая во внимание корпоративные скандалы последних десяти лет, можно до- бавить, что самая очевидная теневая сторона современных организаций — безудерж- ная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все бόльшими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, подкупает органы надзора, заигрывает с правительством, чтобы пла- тить как можно меньше налогов или не платить их вовсе, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам. 46 Глава 1.1 Плюралистическая, или Зеленая, парадигма 10 Конкурентная Оранжевая парадигма заменила абсолютное знание Янтарной парадиг- мы иным стандартом: работает или не работает. Плюралистическое Зеленое миро- воззрение считает и этот подход слишком упрощенным. Люди живут не только успе- хами и провалами. В Плюралистической Зеленой парадигме старательно учитываются темные стороны Оранжевой, которые ложатся тенью на жизни отдельных людей и об- щества в целом: помешательство на материальных ценностях, социальное неравенство, утрата понятий добрососедства и сотрудничества. Плюралистическая Зеленая стадия сознания крайне внимательно относится к чув- ствам. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. На этой стадии эго стремится интегрироваться, стать частью целого, поддерживать со всеми гармоничные и тесные связи. Оранжевое мировоззрение предлагает свободному человеку самостоя- тельно налаживать отношения со всем миром сразу. Зеленое хочет извлечь реальную выгоду для всего человечества. Дело не в том, что отдельные личности вырываются из плена заранее определенных ролей: вообще все здание каст и слоев общества, патри- архальности, организованной религии и прочих подобных структур должно рухнуть и рассыпаться в прах. В промышленно развитых странах в XVIII–XIX вв. небольшие группы людей с Плюралистическим Зеленым мировоззрением начали отстаивать отме- ну рабства, права женщин, отделение церкви от государства, свободу вероисповедания и демократию. Кен Уилбер (Ken Wilber) говорит об этом так: «Вместе с подъемом к принципам разума и мироцентрической морали мы наблюда- ем расцвет современных освободительных движений: освобождение рабов, женщин, неприкасаемых. Теперь имеет значение не то, что правильно для меня, моего племе- ни, моей мифологии или моей религии, а то, что справедливо и правильно для всех людей, независимо от расы, пола, касты или вероисповедания. Таким образом, в течение примерно века, в период приблизительно от 1788 до 1888 г., рабство было объявлено вне закона и уничтожено в каждом разумно устроенном индустриальном обществе планеты. Согласно моральным установкам и эгоцентричного красного мировоззрения, и традиционного этноцентрического Янтарного мировоззрения, рабство вполне приемлемо, потому что равное уважение и равная ценность распространяются не на всех людей, а по большей части на тех, кто принадлежит твоему племени, твоей расе или богу, которого ты для себя выбрал. Но для посттрадиционной моральной установки рабство совершенно неправильно, просто недопустимо. <…> 47 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели Практически по тем же причинам по всему миру наблюдается и подъем феми- низма, борьбы за права женщин, начало которого обычно относят… к публикации книги Мэри Уолстонкрафт (1792). Фактически это было началом периода деятельно- сти множества освободительных движений. [Демократия] также по любым меркам — радикально новая норма права. Древ- ней Греции совершенно не свойственен подобный универсальный подход. Позволю себе напомнить, что в греческих “демократиях” один из трех жителей был или рабом, или женщиной, или ребенком. И аграрная экономика никак не могла поддержать от- мену рабства» 11 В конце XVIII — начале XIX в. Плюралистической Зеленой точки зрения придер- живалась лишь небольшая часть элиты, но именно она во многом сформировала мыш- ление западного мира. В ХХ в. число приверженцев этого образа мыслей стабильно росло, а в контркультурные 1960–1970-е гг. его воспринимали даже с чрезмерным эн- тузиазмом. Сейчас Оранжевое мировоззрение преобладает в бизнесе и политике, а Зе- леное хорошо представлено в постмодернистских научных кругах, в некоммерческих организациях, среди социальных работников и активистов местных сообществ. Для людей, действующих на основании такой точки зрения, отношения ценнее ре- зультатов. На Конкурентной Оранжевой стадии сознания члены организации стремят- ся принимать решения сверху вниз на основании объективных данных, экспертных за- ключений и моделирования ситуаций. На Плюралистической Зеленой стадии процессы принятия решений должны идти снизу вверх: учитывается мнение каждого, противоре- чащие точки зрения приводятся к консенсусу. Оранжевая парадигма превозносит главу организации, принимающего судьбоносные решения. Зеленая настаивает, что лидеры организаций служат тем, для кого они лидеры. Зеленая моральная установка благородна, великодушна, исполнена сопереживания, внимания к другим. Пока в мире все еще суще- ствуют неравенство, нищета и дискриминация, в жизни должны быть куда более важные цели, чем эгоистическое стремление сделать карьеру и добиться успеха. Тем не менее и Зеленая парадигма не лишена противоречий. Она провозглашает, что все точки зрения заслуживают равного уважения, но пасует перед злоупотреблени- ем терпимостью. Зеленым программам братской поддержки только изредка отвечают добром Красная эгоцентричность, Янтарная уверенность, что все так и должно быть, и Оранжевое презрение к тому, что считается идеализмом Зеленых. Отношения Зеленой парадигмы с законами и правилами двусмысленны и про- тиворечивы. Законы в итоге всегда деспотичны и несправедливы, но действовать без правил непрактично, поскольку открывает путь злоупотреблениям. Зеленое мировоз- зрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив. 48 Глава 1.1 Зеленые организации Плюралистический Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. В идеале Зеленым хотелось бы вообще избавиться и от того и от другого. Некоторые делают ре- шительный шаг, отказываясь от Янтарной и Оранжевой моделей организации, и начи- нают с чистого листа. Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают реше- ния путем консенсуса, пусть никто не занимает позицию лидера (или, если нужно, пусть лидеры сменяются путем ротации). Некоторые экспериментаторы-радикалы пытались создать новое будущее в соответствии с этими принципами, например внутри коопера- тивного движения конца XIX — начала ХХ в. (возникшего как ответ на вопиющее не- равенство в результате промышленной революции) или в коммунах 1960-х гг. (вдохнов- ленных контркультурами того времени). Оглядываясь на прошлое, мы понимаем, что подобные эгалитарные организации так и не смогли добиться заметных успехов в тече- ние значительного периода времени 12 . Достижение консенсуса внутри большой группы людей в принципе сложно. Оно почти всегда оканчивается изнуряющими переговорами и приводит в тупик, и тогда, естественно, чтобы дело хоть как-то сдвинулось с места, на- чинаются закулисные игры и интриги. Власть нельзя просто устранить. Как Лернейская гидра, она может где угодно отрастить новые головы взамен утраченных. Крайний эгалитаризм признан тупиковым путем. Тем не менее Зеленая стадия развития сознания, как и предыдущие, принесла новые открытия в области моделей организаций. Некоторые особо прославленные и успешные предприятия последних десятилетий, например Southwest Airlines, производители мороженого Ben & Jerry’s и сеть магазинов The Container Store, работают на основе Зеленых внутренних процес- сов и культуры. Зеленое открытие № 1: расширение полномочий Зеленые организации сохраняют меритократическую иерархию Оранжевых, но при- нятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» ежедневно напрямую сталкиваются с множеством реальных проблем и, таким образом, им вполне можно доверять: они примут на месте лучшее решение, чем эксперты, кото- рые смотрят на задачу издали. Наземные подразделения Southwest Airlines, например, знамениты тем, что наделены полномочиями искать творческие решения возникаю- щих у пассажиров проблем, тогда как их коллеги в большинстве других авиакомпаний не могут отступать от должностной инструкции. 49 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели Децентрализация и расширение полномочий — нелегкое искусство. Высший и средний менеджмент фактически просят поделиться властью и частично отказаться от контроля. Компании такого типа обнаружили: чтобы такое решение сработало, необхо- димо очень четко и недвусмысленно оговорить, что такое Зеленое лидерство, что именно ожидается от людей на средних и высших руководящих постах. Зеленые лидеры не долж- ны бесстрастно решать проблемы (как в Оранжевой организации), они должны быть по- мощниками, прислушиваться к подчиненным, наделять их полномочиями, мотивировать, развивать. Становлению такого лидера-помощника уделяется много времени и усилий. — Кандидаты на руководящую должность тщательно изучаются на предмет скла- да ума и особенностей поведения. Готовы ли они делиться властью? Способ- ны ли повелевать со смирением? — Зеленые организации часто инвестируют непропорционально много в тренин- ги, в курсы для недавно назначенных менеджеров, чтобы обучить их образу мыслей и навыкам лидеров-помощников. — Менеджеры оцениваются на основе всесторонней обратной связи (оценка «360 градусов»), что заставляет боссов считаться со своими подчиненными. — В некоторых компаниях нового типа менеджеры назначаются не сверху, а сни- зу: подчиненные выбирают себе босса после опроса подходящих кандидатов 13 Эта процедура естественным образом стимулирует менеджера действовать как лидер-помощник. Зеленое открытие № 2: ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструк- ций и стандартов. Культура организации ест стратегию на завтрак. Питер Друкер Некоторые, впрочем, разочарованы таким открытием и только усмехаются при упоминании духовных ценностей. Это происходит потому, что у Оранжевых органи- заций в этом отношении существует некий пунктик: они непременно разрабатывают 50 Глава 1.1 свой кодекс чести, развешивают его по стенам, выкладывают на сайт компании — и не- изменно игнорируют, если он затрагивает показатель прибыли. Но в Зеленых органи- зациях, где лидеры действительно следуют общепризнанным духовным ценностям, вы неожиданно встречаетесь с невероятно живой культурой, внутри которой сотрудники чувствуют: их действительно ценят, у них есть возможность внести вклад в общее дело. Результаты часто впечатляют. Данные исследований, похоже, свидетельствуют, что ор- ганизации, работающие на основе духовных ценностей, способны с большим отрывом опередить похожие организации 14 Большинство Зеленых организаций стремятся к высоким целям. Southwest Airlines не считают себя исключительно транспортным предприятием. Они настаивают, что на самом деле их бизнес — это свобода: они помогают клиентам добраться туда, где тем никогда не побывать бы, если бы не низкие цены, установленные на юго-западных авиалиниях. В Ben & Jerry’s не просто делают мороженое, там еще и заботятся о Земле, об окружающей среде. В Оранжевых организациях царит культ стратегии. В Зеленых превыше всего куль- тура компании. Высшее руководство Зеленых заявляет, что первоочередная задача — продвижение культуры и ценностей. Внимание к культуре повышает статус служб HR до центрального подразделения компании. Глава кадровой службы — часто влиятель- нейший член высшего исполнительного руководства и советник CEO. Он глава целого штата сотрудников, контролирующих значительные инвестиции во внутренние про- цессы, связанные с персоналом: тренинги, культурные инициативы, всесторонняя об- ратная связь (оценка «360 градусов»), планирование преемственности управленческого персонала и исследования морального климата в коллективе. Зеленое открытие № 3: увеличение числа заинтересованных сторон Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Первостепенная задача Оранжевого менеджмента (не- которые даже считают, что единственная) — максимальные прибыли для инвесто- ров. Чтобы объяснить, как от этого впоследствии выиграют и все остальные, на по- мощь часто призывают «невидимую руку рынка» Адама Смита. Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед ин- весторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, постав- щиками, местными сообществами, обществом в целом и окружающей средой. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов так, чтобы все остались довольны. Каждая крупная организация в наши дни публикует отчет о социальной ответ- ственности. Зеленые организации считают социальную ответственность составной 51 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели частью своих бизнес-процессов. Оранжевые, напротив, обычно считают такие отчеты необходимой, но скучной формальностью. Социальная ответственность часто состав- ляет самую суть миссии Зеленых организаций, обеспечивает высокий уровень моти- вации, поощряет новаторство и усиливает корпоративный дух сотрудников. Зеленые компании взаимодействуют с поставщиками из развивающихся стран, чтобы улуч- шить местные условия работы: предотвратить использование детского труда, сокра- тить выброс углекислого газа в атмосферу, уберечь от истощения водные ресурсы. Они борются за то, чтобы их продукция перерабатывалась, и сокращают до минимума ко- личество упаковки. Лидеры Зеленых организаций говорят: решение, принятое с учетом позиции всех заинтересованных сторон, может обойтись дороже, но в долгосрочной перспективе от- дача от него больше для всех, включая и владельцев бизнеса. Семья как ведущая метафора Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то ос- новная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга. В Southwest Airlines, SWA, одно из восьми обязательных предписаний — «принять семью SWA», что важно для демонстрации «души помощ- ника» (a servant’s heart). Компания DaVita, крупнейшая сеть центров диализа, которая весьма последовательно применяет Зеленые организационные принципы и практику 15 , использует другую метафору общности. Невзирая на большие размеры, эта компания говорит о себе как о Городке, а 41 тысячу сотрудников именует гражданами. Головной офис корпорации известен как «Дом» — Casa DaVita, а Кент Тири, председатель совета директоров и исполнительный директор (известный тем, что привел компанию от воз- можного банкротства в 1999 г. к нынешнему успеху благодаря Зеленой культуре), носит звание мэра. От Красной к Зеленой: сосуществование моделей организаций Организации в том виде, в каком мы их знаем, — очень недавнее явление. Бόльшую часть истории человеческого рода мы занимались охотой и собирательством, и можно с уверенностью предположить: для этого нам не требовалось ни электронной почты, ни совещаний по бюджету. Если рассматривать историю в целом, мы совсем недавно перешли к эре земледелия, и даже тогда организация редко была чем-то бóльшим, чем 52 Глава 1.1 объединение, основанное на родственных отношениях. Только начиная со времен про- мышленной революции организации привлекли к работе значительную часть челове- ческих ресурсов. Менеджмент как предмет научного исследования известен не более полувека. Если расположить этапы развития человеческого и организационного сознания в хронологическом порядке, результат потрясает. Эволюция, судя по всему, уско- ряется, причем все сильнее. Если эта тенденция продолжится, мы сможем за время нашей жизни наблюдать появление еще одной или двух стадий развития, помимо Зеленой. Иллюстрация демонстрирует еще один интересный момент. Никогда прежде за все время существования человечество не оперировало таким количеством различных мо- делей одновременно. Это касается и моделей организаций. В одном и том же городе мы при желании можем найти функционирующие бок о бок Красные, Янтарные, Оранже- вые и Зеленые организации. Говоря в общем, можно утверждать, что в развитых обществах Импульсив- ные Красные организации продолжают существовать только на границах правового поля. Конформистская Янтарная модель все еще представлена в госструктурах, армии, религиозных организациях и системе образования. Конкурентная Оранжевая модель со всей очевидностью доминирует в бизнесе от Уолл-стрит до Мейн-стрит. Плюрали- стические Зеленые организационные процессы усиленно проникают повсюду, причем не только в некоммерческий сектор, но и в бизнес. В таблице ниже объединены данные о четырех моделях организаций, приведены их достижения и метафоры, лучше всего характеризующие эти модели. Таблица показывает нынешнее положение дел. В скором времени ожидается появление новой организационной модели. 100 000 лет назад 50 000 лет назад Сейчас |