рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
«Фирмы, несущие любовь. Компании мирового класса. Как им удается завоевывать сердца людей» (Firms of Endearment: How World- Class Companies Profit from Passion and Purpose), главном на сегодняшний день опи- сании Зеленой организационной модели, приходят к тем же выводам. В «фирмах, несущих любовь», исследованных авторами, совокупный доход для акционеров со- ставляет 1,025% за 10 лет, предшествующих исследованию, по сравнению с 122% для индекса S&P 500. С методологической точки зрения эти результаты надо принимать в расчет с долей скептицизма. Налицо ошибка отбора, так как для исследования бра- ли в качестве образцов только компании выдающиеся, которые предположительно должны были превзойти результаты аналогичных компаний. Индекс S&P 500 в ка- честве ориентира не был привязан к отрасли промышленности, в которой работает компания, ее размерам или иным критериям. Кроме того, не были должным обра- зом отфильтрованы все остальные критерии, не относящиеся к модели организации, 409 Примечания которые могли бы объяснить столь выдающиеся результаты, например патенты, ин- новационные бизнес-модели, оборачиваемость активов. Последняя книга Раджа Си- содиа, написанная совместно с Джоном Маки, содержит целую главу со ссылками на сходные исследования, к которым может обратиться заинтересованный читатель. Любое исследование, претендующее доказать превосходство одной организаци- онной модели над другой, обречено стать объектом методологических дискуссий (а на принципиальном уровне можно усомниться в выборе прибыли акционеров или роста компании в качестве основного показателя для оценки успеха, как посту- пают в большинстве исследований). Однако любой, кто побывал в таких организа- циях, как Southwest Airlines или сеть магазинов The Container Store, возвращается убежденным: компании, где сотрудников наделяют полномочиями и принимают всерьез всеобщие ценности, в среднем превосходят аналогичные предприятия с бо- лее традиционными установками. 15 Стэнфордское бизнес-исследование компании DaVita 2006 г. — захватывающая книга и хороший источник информации для читателей, желающих более подробно изучить принципы и внутренние процессы Зеленых организаций. Глава 1.2. О стадиях развития 1 Было установлено, что приобщение людей к эволюционной теории, к понятию о стадиях развития сознания помогает совершить скачок на новую ступень. Иссле- дования также показывают, что этому помогают и различные виды погружения в себя, например медитация. 2 Что знакомо нам по миру политики: авторитарные правители, действующие на ос- новании Красной или Янтарной парадигмы, часто чувствуют необходимость при- держиваться на словах (Оранжевой и Зеленой) идеи демократии, не используя при этом ее принципы и процессы. Когда демократия ограничивает их власть, они реа- гируют на это способами, соответствующими их уровню развития (остаться у вла- сти путем угроз и насилия), а не действуют путями, к которым призывает демокра- тия (уступить власть и поздравить победителя). Глава 1.3. Эволюционная Бирюзовая стадия 1 Этой стадии соответствуют «Интегральная» (Integral) Гебсера (Gebser); «Интегриро- ванная» (Integrated) Левинджер (Loevinger); «Конструктивно-сознательная» (Construct- Aware) Кук-Гройтер (Cook-Greuter); «Интер-индивидуальная» (Inter-individual) Кигана 410 Примечания (Kegan); «Стратег» (Strategist) и «Алхимик» (Alchemist) Торберта (Torbert); «Спи- ральная динамика: Желтая» (AN, Spiral Dynamics’ Yellow) Грейвза (Graves); «Само- актуализация» (Self-actualization) Маслоу (Maslow); «Аутентичная» (Authentic) Уэйда (Wade) и др. Часто ее называют просто интегральная. 2 Если упростить до предела, то люди, которые видят мир иначе, для Красных — сла- баки, слабостью которых надо воспользоваться; для Янтарных — еретики, которых надо вернуть на путь истинный; для Оранжевых — дураки, которые не знают, как играть в игру успеха и победы; для Зеленых — нетерпимые, которые не желают дать право голоса каждому. 3 Parker Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 5. 4 Кен Уилбер проводит важное различие между стадиями сознания и состояниями сознания. Состояния эфемерны и преходящи, тогда как стадии — долговременные структуры, в которые люди постепенно врастают. Бодрствующее сознание, меч- тание, сон, измененные состояния сознания (вызванные, например, медитацией, гипнозом, психодрамой или наркотиками), пиковые переживания мистического опыта — все это состояния (сам Уилбер пользуется такими терминами, как явные (gross), тонкие (subtle), каузальные (causal), наблюдательные (witnessing), не двой- ственные (non-dual)). Состояния и стадии иногда смешивают, потому что язык пиковых переживаний часто использует термины, описывающие высокие стадии развития сознания, но это два различных свойства сознания (квадранты, линии и типы третьего, четвертого и пятого свойств в интегральной модели Уилбера). Допустим, кто-то находится в состоянии пикового мистического переживания, то- гда как действует на основании Конформистской Янтарной стадии развития. Это пиковое состояние не продвинет личность вперед в обход Оранжевого, Зеленого, Бирюзового и последующих этапов развития сразу на вершину эволюционной лест- ницы. Человек по-прежнему будет действовать на основании Янтарной стадии раз- вития, что станет совершенно очевидно, когда он вернется в состояние бодрствую- щего сознания. Уилбер и Комбс обнаружили свидетельства, что любое состояние можно пережить на любой стадии развития сознания. Например, на любой стадии развития люди могут заниматься медитацией и входить в измененные состояния сознания. Начиная с Бирюзовой стадии наблюдается устойчивый интерес к регу- лярной практике переживаний необычных состояний сознания с целью приоб- щиться к всему доступному спектру человеческого опыта. 5 David Rooke and William R. Torbert, Organizational Transformation as a Function of the CEO’s Developmental Stage, Organization Development Journal, April 2005. 411 Примечания 6 Clare W. Graves, The Never Ending Quest (Santa Barbara: ECLET Publishing, 2005), 371. Глава 2.2. Самоуправление (организационные структуры) 1 Jos de Blok and Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Den Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010), 20. 2 Ibid., 20. 3 Ibid., 21. 4 Де Блок написал памятку, в которой объяснялось, как организации по уходу за боль- ными могут перейти к структуре, где медсестры и медбратья работают автономными командами. Он считал, что число директорских должностей должно сократиться с 13 до 3, причем его собственная должность не входила в число обязательных. Неудиви- тельно, что документ был не слишком хорошо принят руководством. 5 Метод разработали и преподают Бен Вентинг и Астрид Вермеер из Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken, Грусбек, Нидерланды. 6 Annemarie van Dalen, Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg Nederland zorg organiseert (Den Haag: Boom Lemma, 2010), 66. 7 Ibid., 73. 8 Производительность определяется на основании числа часов, за которые выставля- ется счет (иными словами, часов, проведенных с пациентами на основании пред- писания врача), деленных на общее число часов, записанных в контракте медсестер и медбратьев команды. Команды подсчитывают свою производительность сами, обычно раз в месяц. 9 Историю назначения Зобриса на должность стоит рассказать. Она напоминает ки- носценарий. FAVI принадлежали Максу Руссо, колоритному персонажу, владельцу нескольких промышленных компаний. В конце 1970-х — начале 1990-х гг. Зобрис работал на Руссо в одном из филиалов его компании. Он периодически общался с металлургическим департаментом FAVI, поэтому кое-что знал о фабрике. Одна- жды Руссо вызвал Зобриса к себе в офис. Там он положил ему на ладонь золотой доллар и прибавил к этому: «Я не суеверный, но тебе потребуется удача». Не вда- ваясь в дальнейшие объяснения, Руссо встал и пригласил Зобриса проследовать за ним на улицу, где уже ждал вертолет. Зная Руссо, Зобрис не стал задавать вопро- сов, что все это значит. Через час они прибыли в FAVI, где Руссо попросил остано- вить все станки и созвать сотрудников к вертолету. Когда все прибыли, он указал на CEO и сказал: «Доминик просил об отставке». Затем он указал на Зобриса: «Вот 412 Примечания его преемник». После чего сел в вертолет и улетел, оставив повышенного в звании ошеломленного Зобриса обдумывать свое внезапное назначение. 10 Некоторые организации выбирают иной путь. Они продолжают вести расчеты в долларах, но обучают всех рабочих свободно владеть терминами бухгалтерского учета. В обоих случаях намерение одно и то же: убедиться, что каждый понима- ет, что происходит, и может принимать участие в принятии финансовых решений и сделках. 11 Jean-François Zobrist, La belle histoire de FAVI: L’entreprise qui croit que l’Homme est bon, Tome 1, Nos belles histoires (Paris: Humanisme & Organisations, 2008), 93. 12 Linda Hill and Jennifer Suesse, Sun Hydraulics: Leading in Tough Times (A), case study (Cambridge: Harvard Business Publishing, 2003). 13 В обычное время Sun Hydraulics имеет валовую прибыль в размере 32–39% и чистую прибыль в размере 13–18%. 14 Dennis Bakke, Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job (Seattle: PVG, 2005), 47–48. 15 Ibid., 19–20. 16 Alex Markels, Blank Check, The Wall Street Journal, April 9, 1998. Глава 2.3. Самоуправление (процессы) 1 Bakke, Joy at Work, 82. 2 Ibid., 98–99. 3 Ibid., 44–45. 4 Ibid., 72. 5 Zobrist, La belle histoire de FAVI, 318. 6 Bakke, Joy at Work, 101–102. 7 Shari Caudron, Meditation and Mindfulness at Sounds True, Workforce, June 2001. 8 Gary Hamel, First, Let’s Fire All the Managers, Harvard Business Review, December 2011, http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers, accessed April 11, 2012. 9 Ibid. 10 Brian Robertson, Dialog: The History of Holacracy, Holacracy Community of Practice, October 2011, www.holacracy.org/resources, accessed Febuary 24, 2012. 11 Ibid. 413 Примечания 12 Brian Robertson, interviewed by Jeff Klein, En*theos Radio, It’s Just Good Business, March 9, 2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, accessed April 12, 2012. 13 Минимальный набор внутренних процессов зафиксирован в документе под назва- нием «Конституция холакратии» (Holacracy Constitution), который можно найти на сайте холакратии www.holacracy.org. 14 Пользуясь языком холакратии, я должен употреблять термин «круг» (circle), а не «команда» (team). Это возвращает нас к отделению людей от их ролей и обязан- ностей: команда — это группа людей; круг — это роль, набор обязанностей. 15 В холакратии термин «напряжение» (tension) звучит более нейтрально: несоответ- ствие между тем, что есть, и тем, что могло бы быть. 16 Заинтересованные читатели могут углубиться в вопрос, изучив конституцию хола- кратии и другие источники, доступные на www.holacracy.org. 17 Хороший обзор исследований на эту тему можно найти в книге Дэниэла Пинка «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» (Drive, Daniel Pink). 18 Месяц спустя, в феврале, все компания собралась вместе на выездное мероприятие на пляже возле Монтерея. Бизнес-юниты в течение двух дней снова делали двадца- тиминутные сжатые презентации, на этот раз перед всеми коллегами, с десяти- минутной сессией вопросов и ответов. В конце коллективным голосованием был составлен рейтинг команд на основании качества их планов. Сотрудники Morning Star сочли, что этот обмен информацией был очень важен для всех в смысле осве- домленности о том, что происходит в других командах. Кроме того, мероприятие вселило уверенность, что планы только выигрывают от того, что идеи может выска- зать каждый, а планы других бизнес-юнитов — хороший повод для команды в буду- щем планировать еще лучше. 19 O. J. Mason and F. Brady, The Psychotomimetic Effects of Short-Term Sensory Deprivation, Journal of Nervous and Mental Disease, October 2009, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/ pubmed/19829208, accessed March 13, 2013. 20 Semco ввела самостоятельно установленное вознаграждение для белых воротнич- ков в 1990-е гг. Основателю и владельцу компании Рикардо Семлеру надоело торго- ваться с менеджерами по поводу их зарплат, и он решил дать каждому возможность самому назначить себе вознаграждение (им не надо было консультироваться с рав- ными по положению коллегами, как в AES). То, что выглядело как прямой путь к ка- тастрофе, на практике отлично сработало. Очень немногие задирали себе зарпла- ту до уровня, который остальные считали слишком высоким. По мнению Семлера, на то есть несколько причин: вся информация о вознаграждениях в Semco откры- та, поэтому любой страдающий завышенным чувством собственной значимости 414 Примечания должен быть готов отвечать на прямые вопросы коллег; CEO и руководство выс- шего звена специально назначило себе зарплату ниже обычного по меркам отрасли; учитывая цикличный характер бразильской экономики по типу «бум — спад», со- трудники прекрасно понимают: когда придет суровый кризис и потребуется сокра- щать издержки, назначившие себе несправедливо высокую зарплату будут первыми в очереди на увольнение. Однако играют роль и более глубокие соображения: пока кто-то имеет над нами власть, пока мы и наши начальники пойманы в ловушку отношений «Ребенок — Ро- дитель», легко чувствовать себя несправедливо обиженным и требовать большего. Но когда наши коллеги верят, что мы будем принимать правильные решения (а мы ответ доверяем им), мы, скорее всего, будем оценивать свой вклад честно. В случае Semco сотрудники несколько раз демонстрировали добрую волю. Когда экономи- ка страны оказывалась в глубоком спаде, они временно уменьшали свои зарпла- ты, чтобы дать возможность организации выжить, на что вряд ли согласились бы, если бы все решения принимались боссами наверху. 21 Процесс разрешения конфликтов «Достижение соглашения» (Gaining Agreement) создает подходящее время и окружение для внимательного исследования, где имен- но расходятся ваши оценки с оценками согласительной группы, что помогает вам и группе достичь соглашения. 22 В Semco разработали интригующий вариант защиты организации во времена кри- зиса (от которого Бразилия страдает несколько последних десятилетий). Сотрудни- кам предлагается возможность рисковать в рамках программы выплаты зарплаты. Можно выбрать сокращение зарплаты на 25%, а потом получить надбавку, повы- шающую зарплату до 125%, в случае удачного года. Если год выдался для компании неудачным, зарплата останется в размере 75%. Сделка выгодна сотрудникам, соглас- ным пойти на риск. Такая программа обеспечивает некоторые колебания стоимо- сти рабочей силы в соответствии с полученными заказами, защищает компанию и уменьшает риск увольнений в период спада. 23 Fortune 50 CEO pay vs. our salaries, CNNMoney, http://money.cnn.com/magazines/ fortune/fortune500/2012/ceo-pay-ratios/, accessed March 25, 2012. 24 Bakke, Joy at Work, 123. 25 CPP — германская самоуправляющаяся компания (нет иерархии, нет должност- ных инструкций, решения принимаются на основе внутреннего консультирования (advice process) и т. д.). Насчитывает 40 сотрудников, занимается организацией мас- совых мероприятий и кинопроизводством. В компании пошли на такой решитель- ный шаг, как назначение равного вознаграждения всем сотрудникам (такой подход 415 Примечания можно определить как «разная работа — одинаковая зарплата»). Это означает, что некоторые работники, например высококвалифицированный специалист по ком- пьютерной анимации, получают гораздо меньше денег, чем могли бы получить где-нибудь еще. При этом другие, например рабочий сцены, перевозящий ящики с оборудованием на мероприятие и обратно, получают значительно больше денег, чем могли бы при иных условиях. Компания работает исключительно успешно вот уже много лет, однако там признают, что система оплаты провоцирует некоторые любопытные трудности. Организация должна бдительно следить за сохранением необычной культуры, или же лучшие ее таланты проголосуют ногами, чтобы по- лучить зарплату повыше в другом месте. Для компании практически невозможно нанять со стороны специалистов высокой квалификации в специфической обла- сти (например, 3D-рендеринг). В CPP считают, что эти проблемы оборачиваются преимуществами: сотрудники по необходимости довели самообучение до степени изящного искусства, постоянно схватывая прямо на лету новейшие технические на- выки, чтобы оставаться на уровне всех современных достижений в своей области. 26 Hamel, First, Let’s Fire All the Managers. 27 Ibid. 28 Brian Robertson, The Irony of Empowerment, Holacracy Blogs, October 28, 2010, www. holacracy.org/blog, accessed November 2, 2011. 29 Gary Hamel, What Matters Now (San Francisco: Jossey-Bass, 2012), 176–177. Глава 2.4. Стремление к целостности (общая практика) 1 Brian Robertson, Holacracy: Empowerment Built In, Holacracy Blogs, January 16, 2013, www.holacracy.org/blog, accessed January 20, 2013. 2 Подобный эффект наблюдается в школах, где в классы приводят малышей. Мэри Гордон, канадский специалист в области образования, запустила программу, по ко- торой матери (или отцы) и их маленькие дети регулярно приходят в классы, чтобы провести время со школьниками. Результаты настолько поразительны, что сегодня эта программа принята тысячами школ в Канаде, США, Англии, Новой Зеландии и в других странах. Блогер «Нью-Йорк Таймс» (The New York Times) пишет: «Замкнутые дети улыбаются, рассеянные дети собираются, застенчивые дети рас- крываются. Младенцы работают, как размягчающий сердца магнит. <…> Эмпатии невозможно научить, но ее можно уловить, часто говорит Гордон — и не только о де- тях. “С программной точки зрения, я больше всего была удивлена тем, что эмпатия 416 Примечания росла не только в детях, но и в учителях, — добавляет она. — На мой взгляд, это прекрасно, потому что преподаватели имеют огромную власть над детьми”. Научные эксперименты со случайными контрольными исследованиями показали, что приме- нение этой программы снижает проактивную агрессию (proactive aggression) — пред- намеренную и хладнокровную агрессию школьных тиранов (bullies), которые охотят- ся на беззащитных, а также реляционную агрессию (relational aggression) — действия вроде сплетен, исключения кого-то из группы, предательства» (David Bornstein, Fighting Bullying with Babies, Opinionator, The New York Times, November 8, 2010. Более подробную информацию см. на сайте www.rootsofempathy.org). 3 Parker Palmer, A Hidden Wholeness (San Francisco: Jossey-Bass, 2009), 58–59. Второй абзац, напечатанный в книге, заменен здесь абзацем, который Палмер написал для эссе «Обучать сердцем и душой: размышления о духовности в педагогическом об- разовании» (Teaching with Heart and Soul, Reflections on Spirituality in Teacher Education), www.couragerenewal.org/parker/writings/heart-and-soul, accessed October 21, 2012. 4 Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 11. 5 Ibid., 24–26. 6 Ibid., 26–27. 7 Ibid., vii-viii. 8 Ibid., 165 9 Ibid., 165. 10 Разговор с автором в Бад-Киссингене (Bad Kissingen), Германия, февраль 2013 г. 11 Heiligenfeld имеет четыре лечебницы в Бад-Киссингене и одну в Вальдмюнхене, примерно в 200 милях от Бад-Киссингена. Сотрудники собираются в одно и то же время и принимают участие в собрании с помощью огромных экранов для двусто- ронней видеоконференции. 12 Я не нашел материалов об Intervisie на английском языке. «Круг доверия» (Circle of Trust®) Паркера Палмера, использующий старинные обычаи квакеров, основан прак- тически на тех же принципах и включает те же этапы. Заинтересованные читатели могут узнать больше из книги Палмера «Скрытая целостность» (A Hidden Wholeness). 13 Parker Palmer, On the Edge: Have the Courage to Lead with Soul, Journal for Staff Development, National Staff Development Council, Spring 2008. 14 Внимательные читатели, должно быть, заметили прекрасный парадокс, связан- ный с ролью и душой. Согласно принципам холакратии мы должны отделять наши 417 Примечания обязанности, наши роли от души (не смешивать личность с должностью). Такое раз- деление — необходимый первый шаг. Только тогда мы сможем заново соединить обязанности и душу на других основаниях, как предлагает Паркер Палмер, — пол- ностью вкладывая себя в обязанности, которые выполняем. 15 Беседа с автором, 10 мая 2013 г. 16 Robertson interview. 17 Беседа с автором, 14 марта 2013 г. 18 Fishman and Fishman, The Common Good Corporation, 15. 19 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman (New York: Penguin Books, 2005), 161. Глава 2.5. Стремление к целостности (HR-процессы) 1 Tami Simon, interviewed by Jeff Klein, En*theos radio, It’s Just Good Business, April 27, 2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, accessed October 3, 2012. 2 Charles A. O’Reilly, Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People (Boston: Harvard Business Review Press, 2000), 162. 3 Bakke, Joy at Work, 101. 4 Colleen Kaftan and Louis Barnes, Sun Hydraulics Corporation, case study (Cambridge: Harvard Business Publishing, 1991), 5. 5 De Blok and Pol, Buurtzorg, 67. 6 Fishman and Fishman, The Common Good Corporation, 54–55. 7 Беседа с автором 9 апреля 2012 г. 8 Rob LeBow and Randy Spitzer, Accountability: Freedom and Responsibility Without Control (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2002), 208. 9 Terry Chadsey, email message to author, May 22, 2012. 10 Hill and Suesse, Sun Hydraulics. 11 Bakke, Joy at Work, 185–186. Глава 2.6. Внимание к эволюционной цели организации 1 Я заинтересовался, существуют ли книги, названия которых так же хорошо отра- жали бы суть других парадигм, как книга Уэлча «Победить» (Winning) отражает суть Оранжевой. Метким описанием Зеленого бизнеса может стать название книги 418 Примечания о работе Southwest Airlines «Руководить с любовью» (Lead with LUV). В Бирюзовой парадигме пальму первенства следует отдать книге The Living Organization Нормана Вулфа. 2 Беседа с автором 9 апреля 2013 г. 3 Interview with Tami Simon, Sounds True Founder, YouTube video, interview by Lisa Spector on June 25, 2010, posted by ThroughaDogsEar, June 19, 2011, http://www.youtube. com/watch?v=LbWEdmQw9PY. 4 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, 3. 5 Ibid., 31. 6 Tami Simon, interviewed by Diederick Janse and Ewan Townhead, podcast series Waking up the Workplace, episode Even Sages need a Business Plan, April 14, 2011. 7 Robertson interview. 8 Brian Robertson, Outvoting the Low Voltage Light, blog post, July 9, 2012, http://holacracy. org/blog/outvoting-the-low-voltage-light, accessed November 4, 2012. 9 Judi Neal, Spreading Spiritual Wisdom: Business Leader Tami Simon, CEO of Sounds True, electronic document (Louisville, Ken.: BrownHerron Publishing, 2003), 4–5. 10 Здесь возникает интересная мысль: можем ли мы непосредственно коснуться цели и смысла существования организации, используя методики наподобие ченнелинга (channeling) или системных расстановок (systemic constellations)? Можно ли руко- водствоваться ими в принятии важных решений? Эта идея — все еще малоиссле- дованная территория в области организационных процессов, и, возможно, тут нас ждут неожиданные открытия. 11 Этот ритуал включает использование красивых камушков. Все 90 коллег какое-то время сидят в молчании, держа их в горсти и наполняя благими пожеланиями. 12 Robertson interview. 13 Эту фразу часто слышишь в организациях. Считается, что люди должны спорить и обсуждать решение, пока оно не будет принято, но как только оно стало решени- ем, все должны его придерживаться. Позволить в любое время вернуться к приня- тому решению и заново пересмотреть его представляется прямой дорогой к хаосу. И это действительно так, когда в игре участвует эго: если решения представляются победой или поражением отдельных подразделений организации, способом вли- ять или на карьерные продвижения, или на сохранение рабочих мест, тогда люди склонны пересматривать решения не во имя блага организации, а ради собственной выгоды. Процесс принятия решений при холакратии или в Buurtzorg открыто сфор- мирован таким образом, чтобы исключить вмешательство эго. Правила определяют 419 Примечания понятие рабочего решения и возражений, имеющих смысл, что делает практически невозможными решения, идущие на пользу отдельному человеку или подразделе- нию, а не организации в целом. 14 Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers, A Simpler Way (San Francisco: Berrett- Koehler Publishers, 1996), 73. 15 Hill and Suesse, Sun Hydraulics. 16 Беседа с автором 29 января 2013 г. 17 Casey Sheahan, interviewed by Jeff Klein, En*theos Radio, It’s Just Good Business, February 17, 2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, accessed October 3, 2012. 18 Имеет смысл провести различие между настроениями и эмоциями, двумя понятия- ми, которые часто смешивают. Эмоции вызываются особыми событиями: кто-то что-то сказал, и это рассердило меня. Настроения — чувства, в которых мы живем, часто не сознавая этого, довольно долгое время. Они не вызваны событиями. Они существуют в качестве фона и цвета, в которых мы воспринимаем события нашей жизни. Если я живу в гневе, то склонен воспринимать все происходящее как угрозу для себя. Если я живу в доверии и благодарности, то истолкую те же самые собы- тия совершенно иначе, что приведет меня к совершенно иным решениям и заста- вит по-другому вести себя. Знание настроений и управление ими — очень полезный внутренний процесс как на уровне личности, так и на уровне организации. 19 BerylHealth — прекрасный пример компании, процветающей на основе Зеленых принципов и процессов. Пол Шпигельман, соучредитель и CEO, совместно с со- трудниками компании написал две книги: «Справочник по улыбкам» (Smile Guide) и «Почему все улыбаются?» (Why Is Everyone Smiling?). Они могут стать замечатель- ными помощниками тем, кто хочет создавать компании, ориентированные на цен- ности корпоративной культуры. 20 Во всех этих книгах в той или иной степени критикуется Оранжевое лидерство и стиль менеджмента. Авторы настаивают на важности наделения полномочиями, ценностей корпоративной культуры, цели и смысла существования компании. Не- смотря на свои Оранжевые названия, содержание этих книг и рекомендации, кото- рые в них даются, основаны, по крайней мере частично, на Зеленом мировоззрении. В предисловии к бумажному изданию 2002 г. авторы «Построенных навечно» (Built to Last) сообщают, что не берут на себя ответственности за название, внезапно при- шедшее в голову редактору. Любопытно, не обязаны ли и остальные книги из списка своими Оранжевыми названиями именно редакторам, поскольку издается бизнес- литература главным образом для тех, кто ищет новые способы лучше играть в успех. 420 Примечания 21 Wheatley and Kellner-Rogers, A Simpler Way, 35. Глава 2.7. Общие культурные черты 1 Video of Bob Koski, interviewed by one of Sun’s operators, internal Sun Hydraulics material. 2 Brian Robertson, Differentiating Organization & Tribe, blog post, August 28, 2013, http:// holacracy.org/blog/differentiating-organization-tribe, accessed August 30, 2013. Глава 3.1. Необходимые условия 1 Fishman and Fishman, The Common Good Corporation, 58–60. 2 Ibid., 31. 3 Bakke, Joy at Work, 55–56. 4 Holacracy Distributes Heroes, YouTube video, posted by HolacracyOne, January 7, 2013, http://www.youtube.com/watch?v=QGphlvr4jdE, accessed June 16, 2013. 5 Беседа с автором 15 марта 2013 г. 6 Конечно, технология на самом деле особого значения не имеет. Это может быть со- общение в блоге или любом другом СМИ, сделанное с теми же намерениями. Не- сколько лет назад Крис Рафер почувствовал необходимость определить для Morning Star новое стратегическое направление. Он написал служебную записку, разослал ее всем коллегам вместе с приглашением на общее собрание компании (из разных мест, при помощи видеоконференции), где поделился своими идеями насчет новой стра- тегии и причинами, по которым он это сделал. Глава компании попросил каждого связаться с ним лично после собрания, если возникнут какие-то вопросы, сомнения, комментарии или советы относительно его планов. 7 Eckart Wintzen and Robert Jan Pabon, Eckart’s Notes (Rotterdam: Wintzen, 2007), 184. 8 Bakke, Joy at Work, 207. 9 Ibid., 68–70. 10 Ibid., 208. 11 Deborah Boyar, Living Holacracy: The Tip of the Iceberg, blog post, August 12, 2012, http://holacracy.org/blog/living-holacracy-the-tip-of-theiceberg, accessed August 22, 2013. 421 Примечания Глава 3.3. Перестройка существующей организации 1 Bakke, Joy at Work, 176–177. 2 Zobrist, La belle histoire de FAVI, 38. 3 Anthony S. Bryk and Barbara Schneider, Trust in Schools: A Core Resource for School Reform (New York: Russell Sage Foundation, 2002). Глава 3.4. Результаты 1 Конечно, надо быть очень осторожным из-за возможных ошибок отбора. Когда я исследовал найденные мной организации, отвечающие критериям (более 100 со- трудников, работают в течение минимум пяти лет, на основании принципов и вну- тренних процессов, вдохновленных в значительной степени Эволюционной Бирю- зовой парадигмой), вполне могло оказаться, что в поле моего зрения попали только исключительно успешные организации. 2 Например: A.J.E. de Veer, H. E. Brandt, F. G. Schellevis, and A. L. Francke, Buurtzorg: nieuw en toch vertrouwd—Een onderzoek naar de ervaringen van cliënten, mantelzorgers, medewerkers en huisartsen, Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg (NIVEL), 2008. Глава 3.5. Бирюзовые организации и Бирюзовое общество 1 A. M. Diederen, Metal Minerals Scarcity and the Elements of Hope, The Oil Drum: Europe, March 10, 2009, http://europe.theoildrum.com/, accessed March 20, 2012. 2 Примеры, когда за право быть волонтерами платят, можно найти в Проекте «Муже- ство» (Mankind Project, MKP), образовательной некоммерческой организации. Про- ект начал работу в 1984 г., когда Рич Този, бывший офицер морской пехоты, Билл Каут, социальный работник, психотерапевт и писатель, Рон Херинг, профессор уни- верситета, создали экспериментальную программу выходного дня для мужчин под названием «Приключения дикаря» (Wildman Adventure) (позже переименованную в «Обучение нового воина» (New Warrior Training Adventure)). Программа представ- ляла собой двухдневный обряд посвящения, инициации, проверки на прочность, что способствует развитию здорового самоощущения зрелого мужчины во време- на, когда традиционные модели мужественности разрушаются. Мероприятие стало 422 Примечания настолько популярным, что повторялось неоднократно, а в итоге дало начало цело- му движению. Проект «Мужество» сегодня — головная организация 43 взаимоза- висимых центров в восьми странах на четырех континентах. Было задействовано около 50 тысяч человек. Участие в программе выходного дня обходится участникам примерно в $650. Для многих это настолько глубокое переживание, что они возвра- щаются в качестве волонтеров — сотрудников проекта, помогающих другим муж- чинам пройти обряд. В программе обычно занято от 20 до 32 участников и от 30 до 45 человек персонала (иными словами, около 1,5 персонала на одного участника, довольно необычное соотношение). За исключением нескольких опытных сотруд- ников, путешествующих по миру, организовывающих такие тренинги и получаюих умеренную плату, подавляющее большинство персонала не получает никакой ком- пенсации ни за время, проведенное в проекте, ни за издержки… до такой степени, что они сами платят, чтобы стать сотрудниками проекта. Их взносы помогают дер- жать цену для участников на разумном уровне и даже предлагать гранты на бес- платное участие. В 2010 г. такую инициацию на выходных помогали провести более 2700 человек (желающих было больше, но вакансии быстро заполняются). Пла- тить за то, чтобы стать волонтером? Для мужчин-участников это очень даже имеет смысл. Они лично преобразились в ходе посвящения, а участие в проекте в качестве сотрудника не только возвращает их к этим переживаниям, но и углубляет знание о взаимоотношениях в сообществе, объединенном целью, частью которого они себя ощущают. Проект «Мужество» дает хороший пример текучести обязанностей, ко- торую мы, вероятно, еще не раз увидим в будущем. Участники проекта постоянно их меняют: интенсивное участие, минимальное участие, оплаченное волонтерство, административные обязанности на волонтерских началах или за плату. 3 Buurtzorg Nederland verovert Buitenland, Zorgvisie Magazine, June 29, 2012, http://www.zorgvisie.nl/Home/Nieuws/2012/6/Buurtzorg-Nederlandverovert-buitenland- ZVS014262W, accessed November 26, 2012. 4 Wheatley and Kellner-Rogers, A Simpler Way, 5–7. Приложение 2. После Эволюционной Бирюзовой стадии 1 Термин «Трансцендентная» (Transcendent) заимствован у Уэйда (Wade). Ему соот- ветствует «Индиго» (Indigo), «Фиолетовая» (Violet) и «Ультрафиолетовая» (Ultra- Violet) Уилбера (Wilber); «Самореализация» (Self-Transcendence) Маслоу (Maslow); «Ироник» (Ironist) Торберта (Torbert); «Объединяющая» (Unitive) Кук-Гройтер (Cook-Greuter) и др. 2 Термин «Единство сознания» (Unity Consciousness) заимствован у Уэйда (Wade) и соответствует «Чистому свету» (Clear light) Уилбера (Wilber). Приложение 3. Структуры Бирюзовых организаций 1 Если говорить точно, то в терминах холакратии (Holacracy) круги (circles) и коман- ды (teams) относятся к двум разным реальностям. Холакратическая модель позволя- ет всегда различать человека и роль, обязанности, которые этот человек выполняет. В холакратии слово «команда» относится к группе людей, слово «круг» относится к набору ролей. Максимально полезные книги от издательства «Манн, иванов и Фербер» Заходите в гости: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/ Наш блог: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/ Мы в Facebook: http://www.facebook.com/mifbooks Мы ВКонтакте: http://vk.com/mifbooks Предложите нам книгу: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/predlojite-nam-knigu/ Ищем правильных коллег: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/job/ Научно-популярное издание Лалу Фредерик Открывая организации будущего Главный редактор Артем Степанов Ответственный редактор Наталия Карташова Литературный редактор Вера Калмыкова Арт-директор Алексей Богомолов Дизайн обложки Наталья Майкова Верстка Елена Бреге Корректоры Лев Зелексон, Наталья Витько |