рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Общее правило таково, что уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития сознания ее лидера. Существует обширная литература о заботливом, открытом и скромном характере Бирюзового лидерства. Я даже не буду пытаться кратко суммировать здесь основные положения. Почти всегда фоном идет традиционная (Янтарная — Оранжевая — Зеле- ная) организация, и там поднимаются примерно такие вопросы: как Бирюзовые лиде- ры могут привнести больше подлинной заботы в иерархические структуры? Каким об- разом они могут создать более осмысленную, здоровую культуру? Но я хочу обсудить другой вопрос, который до сих пор в литературе на эту тему подробно не исследовался: 301 Необходимые условия каковы обязанности CEO в Бирюзовой организации? Примеры таких организаций по- казывают, что обязанности руководителя могут разительно измениться, если органи- зация начинает следовать Бирюзовым принципам в большей мере, чем традиционным. Одна из обязанностей остается прежней: CEO — обычно лицо компании для окру- жающего мира. Поставщики, крупные заказчики и инспекторы, как правило, хотят иметь дело с «самым главным» в организации, и CEO часто (но не всегда) берет на себя эту обязанность. Однако остальные дела, возложенные в традиционных организациях на СЕО, просто сами собой отпадают, поскольку, например, в организации нет необхо- димости ставить подчиненным задачи, утверждать бюджет, управлять менеджерами компании, разрабатывать и спускать вниз стратегию, вести диспуты, принимать реше- ния о продвижениях по службе. С другой стороны, исследования, проведенные в новаторских Бирюзовых орга- низациях, показывают, что у CEO появляются две новые важные обязанности: созда- вать и поддерживать возможность применения методов Бирюзовой парадигмы и быть ролевой моделью Бирюзового поведения. Не считая этого, CEO — такой же сотрудник, как и любой другой, он может точно так же чувствовать, что необходимо организации, включаться в проекты, принимать решения, пользуясь внутренним консультирова- нием (advice process). Я продолжаю использовать термин CEO за неимением лучшего («Носитель культуры, ролевая модель и лицо компании»?), но отдаю себе отчет, на- сколько такой термин может вводить в заблуждение, поскольку неизбежно вызывает в памяти представление о лидере наверху иерархической пирамиды. Сохранение Бирюзового пространства Бирюзовые принципы работы глубоко противоречат самой сути общепринятого на се- годня управленческого мышления, поэтому важнейшая задача Бирюзового CEO — со- хранять пространство, где могут существовать Бирюзовые структуры и где могут быть применимы Бирюзовые методы работы. Едва возникают проблемы, кто-нибудь не- пременно предложит прибегнуть к проверенным решениям: давайте введем правило, систему контроля; передадим проблему в центр; добавим уровень надзора; ужесточим порядок работы; примем на будущее, что решения по таким вопросам принимают на- верху. Подобные призывы могут исходить отовсюду: от члена правления, призываю- щего усилить контроль, от коллеги, от поставщика, от клиента. CEO придется снова и снова удостоверяться, что доверие не утратило своих позиций и традиционные под- ходы к управлению не пробрались в организацию с заднего крыльца. Рассмотрим практический пример: стремление организаций создавать собственные правила и политику. Избежать правил и политики — нелегкая задача. Мы воспитываемся 302 Глава 3.1 в глубоком, хотя и неявном убеждении, что механизмы контроля обеспечивают нам безопасность. Не имеет значения, сколько скандалов еще вспыхнет в организациях, пе- реполненных механизмами контроля, эта предпосылка все равно остается с нами. Если что-то пошло не так, если коллега принял глупое решение или злоупотребил своим по- ложением, тут же зазвучат громкие требования ввести контроль, чтобы больше тако- го не повторялось. По этой причине большинство крупных организаций заканчивают тем, что вводят у себя политику отчетов за расходы, дресс-код, политику использова- ния служебных автомобилей, политику привлечения клиентов, процедуру заключения договоров с поставщиками, порядок предоставления отпусков, политику использова- ния мобильных телефонов и ИТ-оборудования компании, политику использования электронной почты и интернета… список можно продолжать и продолжать. Прави- ла, разумеется, имеют смысл только тогда, когда выполняются, поэтому специальные департаменты наделены правом отслеживать и документировать соблюдение правил и налагать взыскания в случае неполного соответствия. Доверие до такой степени противоречит культуре современных организаций, что требует защиты и поддержки каждый раз в случае возникновения проблемы. В RHD в таких случаях вспоминают случай с Марией, много лет занимавшейся автомобиля- ми компании. Это была симпатичная женщина с суховатым и колким чувством юмора. Все оказались потрясены, узнав, что она смошенничала — отдала одну из служебных машин сыну, уехавшему в колледж. Два дня спустя ее уволили. Но история на этом не закончилась. Некоторые сотрудники стали требовать большего контроля: Разум- но ли позволять людям распоряжаться имуществом компании или тратить деньги компании без всякого надзора? Именно в таких случаях в обязанности CEO входит удо- стовериться, что компания твердо держится своих взглядов и принципов. Боб Фиш- ман, основатель RHD, объясняет: «культура нашей компании уязвима. <…> когда кто-то вроде Марии крадет у нас, он уменьшает наше доверие друг к другу. Это делает нашу компанию чуть менее безо- пасным местом для остальных сотрудников. <…> Поскольку поведение Марии обна- ружило беззащитность компании перед таким видом кражи, в офисе стали возни- кать вопросы: может быть, и другие используют собственность компании для личных нужд? Может быть, руководству следует ввести систему контроля местонахождения машины компании в течение дня или в течение недели? Может быть, следует попро- сить директоров подразделений, использующих машины для разъездов, подтвер- ждать письменно, что они не используют их в личных целях? Опасность состояла в том, что мошенничество Марии могло изменить культуру компании. <…> Понизить уровень доверия очень легко, а ведь именно высокий уро- вень доверия наполняет работу в компании жизненной силой и творчеством. 303 Необходимые условия Вопрос стоял так: должны ли мы отреагировать на один случай кражи корпо- ративного имущества понижением планки доверия и, таким образом, заподозрить три тысячи сотрудников компании в том, что они могут оказаться ворами? Позво- лим ли мы, чтобы одна ошибка в коллеге нанесла еще больший вред корпоративной культуре, когда под ее влиянием будут приняты процедуры, отражающие недоверие к остальным? <…> Многие администраторы корпоративной Америки ответили бы: “Да!” Они называют это “повернуться лицом к реальности”. В основе такой позиции лежит слишком распространенное убеждение, что людям нельзя доверять. <…> Мы отказались понижать уровень доверия. Помимо защиты собственности кор- порации, мы должны также защищать культуру, основанную на убеждении в ценности, достоинстве и честности каждого сотрудника. В конце концов, мы ничего не потеряли даже в деньгах — Мария вернула машину. Все это приводит нас к весьма существенно- му факту: за последние 36 лет через компанию прошло $1,433 миллиарда из средств государственных фондов, а сумма обнаруженных хищений, совершенных сотрудниками компании за это время, составила $325 000. Это равно 0,00023 процента» 1 Похожие призывы ввести больше контроля раздавались во всех организациях, описан- ных в этом исследовании. Возможно, вы помните случай с украденной дрелью в компании FAVI. Дрель исчезла со склада, и некоторые предложили снова начать держать склад на за- поре. Жан-Франсуа Зобрис просто повесил на складе объявление, где говорилось о том, как глупо было красть дрель. Ведь каждый может попросить взять ее на день домой, если она вдруг понадобилась, а кража ведет к немедленному увольнению. Зобрис отреагировал примерно так же, когда однажды коллеги-женщины сказали, что кто-то нарисовал член на стене женской душевой. Некоторые требовали назначить расследование. Зобрис в своем обычном вызывающем стиле просто повесил у женской душевой флипчарт и объявление: «Среди нас есть слегка сдвинутый товарищ, ему для разрядки нужно рисовать порно. По- жалуйста, рисуйте здесь на бумаге, а не на стенах душевой». В обоих случаях проблема ис- чезла сама собой, без всякого расследования и введения контрольных механизмов. Есть, конечно, и куда более трудные случаи. CEO нескольких новаторских орга- низаций говорили мне, что самое жесткое давление на свои принципы они испытали со стороны внешнего мира. Когда крупный заказчик настаивает, что все документы на отгрузку должны быть обязательно подписаны главой департамента по обеспече- нию качества продукции, сможете ли вы устоять и не создать такую должность? Как иметь дело с промышленными стандартами и сертификацией, требующими иерархи- ческого распределения полномочий? Программное обеспечение для предприятий раз- работано для разделенных между собой, иерархических организационных структур, чтобы приспособить его под реалии самоуправляющихся организаций, часто требу- ются дорогостоящие и громоздкие переделки. Во всех этих случаях простым выходом 304 Глава 3.1 может показаться возвращение, хотя бы частичное, к некоторым иерархическим мето- дам работы. Опыт снова и снова показывает: всегда есть возможность найти творче- ское решение, подкрепляющее Бирюзовый принцип работы организации. Но, разуме- ется, это требует определенных усилий и преданности делу. Конечно, в самоуправляющихся организациях каждый может и должен вносить свой вклад наравне с CEO в поддержание Эволюционных Бирюзовых принципов и мето- дов работы. Но не каждый обязан при этом видеть мир в Бирюзовом свете. В этом и со- стоит магия подобных организаций: их подходы и методы работы могут поднять сотруд- ников до поведения, свойственного более поздним стадиям развития сознания, пока еще не воспринятым на индивидуальном уровне. Если многие сотрудники организации вы- растают до принятия Бирюзового мировоззрения, тех, кто может поддерживать Бирю- зовое пространство организации, становится больше. Но, в конечном итоге, если никто не сможет справиться, решать эту задачу снова придется CEO. Возможно, настанет день, когда подавляющее большинство или все сотрудники организации достигнут Эволюци- онной Бирюзовой стадии развития. Тогда СЕО больше не нужно будет заниматься сохра- нением Бирюзового пространства организации. Но, пока этого не случилось, сохранение пространства самоуправления остается очень важной обязанностью CEO. CEO как ролевая модель для трех главных Бирюзовых открытий Основатели и CEO самоуправляющихся организаций не обладают иерархической вла- стью, но часто обладают значительным моральным авторитетом. Основатели и CEO, с которыми я говорил в ходе исследования, остро осознавали: их присутствие, слова и действия имеют особое значение. Люди смотрят на них и думают: Он и в самом деле такой? Можем ли мы доверять ему? Играет ли она по тем же правилам, что любой другой? Она ведет себя искренне? Могу ли я тоже быть самим собой в его присутствии? К лучшему или к худшему, но поведение СЕО формирует организацию на очень глубо- ком уровне. Если глава организации заинтересован в том, чтобы организация работала на основе Бирюзовых методов, ему необходимо быть образцом для подражания, его поведение должно ассоциироваться с тремя главными открытиями Бирюзовых орга- низаций: самоуправление, целостность и предназначение организации. Пример для подражания в самоуправлении Прежде всего основатели и СЕО Бирюзовых организаций должны признать, что их власть жестко ограничена внутренним консультированием. Не имеет значения, на- сколько сильно они убеждены в правильности своего мнения. Они не могут принять 305 Необходимые условия решение без консультаций с заинтересованными людьми и теми, кто обладает доста- точным опытом. Это сложная задача. Поставьте себя, например, на место Криса Ра- фера, успешного основателя и президента компании Morning Star. Он основал ее бо- лее 20 лет назад, когда сам управлял грузовиком, развозившим помидоры. Сегодня Morning Star — крупнейшее в мире предприятие по переработке и перевозке томатов. Компания приносит такие прибыли, что не нуждается в сторонних инвесторах, чтобы финансировать свой рост. Рафер полностью, на 100%, владеет компанией и является единственным членом правления. И все же, будучи одновременно основателем, прези- дентом и владельцем, он не вправе принимать какие-либо решения, заметно влияющие на других людей, без консультации с этими людьми. Боб Фишман, основавший в 1970 г. компанию RHD, ее CEO со времени основания и до сегодняшнего дня, когда она уже насчитывает 4000 сотрудников, признаёт, что ему до сих пор трудно. «как только открылась наша [первая] клиника психического здоровья, мы с сотруд- никами начали исследовать наши ценности, записывать и воплощать их в поведении, которого собирались придерживаться. А я начал осознавать последствия принятия этих ценностей для моей личной жизни в организации. Меня вдруг осенило: хотя я основатель и “босс” этой корпорации, внедрение в ее жизнь этих ценностей озна- чает, что я не смогу больше просто отдать распоряжение — даже если буду уверен, что поступаю правильно. Это было для меня серьезнейшим испытанием. И продол- жает оставаться» 2 Неразумно ожидать совершенства от каждого. Основатели и главы компаний не всегда представляют собой идеальную ролевую модель новой парадигмы. Но па- радоксальным образом их случайные ошибки скорее укрепляют, чем подрывают принципы самоуправления. Интересный пример такого рода дает Buurtzorg. Глава организации Йос де Блок однажды довольно неосторожно пренебрег внутренним консультированием. Темой обсуждения были сверхурочные. Переработки у мед- сестер и медбратьев могут быть довольно значительны и неожиданны, все зависит от состояния здоровья их клиентов. В какой-то момент де Блок заметил, что в опре- деленных командах нагрузка распределяется неравномерно. Некоторым выплачива- ли значительные сверхурочные, другие работали меньше часов, чем это оговорено контрактом, что создавало финансово неблагоприятную ситуацию для компании. Де Блок оставил сообщение в своем блоге во внутренней сети компании, где про- сил медсестер и медбратьев обсудить в командах, как им лучше сбалансировать на- грузку. А пока сверхурочные будут платить только в том случае, если команда в це- лом отрабатывает больше установленных по контракту часов. Сообщение вызвало 306 Глава 3.1 шквал комментариев. Большинство из них были примерно следующего содержания: «Мы понимаем, что это сложный вопрос. Очень важно, чтобы мы его хорошо проду- мали. Но решение о выплате сверхурочных принято не так, как мы принимаем реше- ния, у нас в компании так не поступают». В течение нескольких часов де Блок ответил на эти комментарии, признав, что решение неправильное: ему следовало проконсуль- тироваться с коллегами, прежде чем его принимать. Сверхурочные будут выплачи- ваться так же, как и раньше. На этот раз де Блок предложил добровольцам создать рабочую группу, чтобы рассмотреть вопрос выплаты сверхурочных. Проблема, вы- званная первым сообщением де Блока, сама собой разрешилась в течение нескольких часов, как это часто случается в самоуправляющихся организациях. Происшествие это не столько вызвало недоверие, сколько укрепило практику внутреннего консуль- тирования. Но даже если основатели и СЕО компаний строго следуют методу внутреннего кон- сультирования, они должны быть очень внимательны к тому, каким образом они вы- двигают свои инициативы. Возьмем случай, произошедший несколько лет назад, когда Боб Фишман почувствовал, что RHD пришло время заняться работой со взрослыми людьми, отбывающими срок заключения. При нормальном ходе действий CEO пору- чил бы это проект доверенному лицу и потребовал бы с него периодических отчетов. Вместо этого Фишман отправил сообщение всем сотрудникам, приглашая заинтересо- ванных прийти к нему на встречу, где будет обсуждаться тема. Пришло десять человек. После плодотворной дискуссии они выбрали «уполномоченного», который должен был возглавить инициативу. С этого момента проект зажил собственной жизнью. А Фиш- ман должен был принять, что группа, занявшаяся проектом, может повести его не туда, куда хотел бы он сам, если бы сохранил над проектом контроль. Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, возможно, самое трудное, с чем сталкиваются в своей работе основатели и главы самоуправляющихся организаций. Снова и снова им надо напоминать себе о необходимости доверять лю- дям. Интересный пример времен первых шагов AES приводит Деннис Бакке. Он вспо- минает, как один из коллег с гордостью продемонстрировал ему информационную си- стему для одной из первых электростанций AES. «У него на столе был компьютер с панелью управления предприятием. “Деннис, — сказал он, — я, по сути, могу наблюдать отсюда за всем и контролировать каждую операцию. Я могу сделать такую же и для тебя, и мы сможем добавлять сюда но- вые электростанции по мере их запуска”. В ответ я посоветовал ему не беспокоиться на мой счет и поскорее избавиться от этой штуки. Такая централизация ничего, кро- ме вреда, работе не приносит» 3 307 Необходимые условия Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, возможно, самое трудное из того, с чем сталкиваются основатели и CEO самоуправляющихся организаций. Я нахожу этот пример особенно поучительным, поскольку в нем заключен весьма тонкий смысл. Самоуправление процветает в условиях полной информационной от- крытости. Что же плохого в том, что у CEO будет доступ в реальном времени ко всем данным по работе каждого предприятия? В принципе, ничего плохого в этом нет (ра- зумеется, если доступ к этим данным есть и у всех остальных сотрудников). Но само- управление предполагает, что команды сами контролируют результаты своей работы и не нуждаются в советах посторонних насчет того, как им лучше вместе работать. Если члены команды знают, что CEO всегда стоит за спиной, наблюдая за их работой, то это незаметно и последовательно уничтожает их чувство личной ответственности за свою работу. Наименее уловимая и, возможно, самая сложная для основателя или СЕО Бирю- зовой организации перемена в мировоззрении состоит в необходимости избавиться от привычной уверенности, что без него все остановится. Брайан Робертсон, создатель холакратии, признаёт: ему очень трудно оказалось принять, что в его самоуправляю- щейся компании каждому выпадает случай быть героем, а не только одному CEO. «Став предпринимателем и CEO, я понял, насколько легко впасть в зависимость от этой роли. Ты герой каждого дня. Ничто так не греет душу, как возможность прийти и все решить, испытать чувство, что “все только на мне и держится”. Одна из трудностей и одновременно возможностей холакратии заключается в том, что я по-прежнему остаюсь героем дня, но теперь любой другой тоже может им стать. Вместо СЕО, решающего все проблемы за кучку практически бесправных людей, которых он должен тянуть за собой, каждый получает возможность быть ли- дером в том, чем занимается, <…> и никому не надо быть героем, чтобы все решать за других. Это довольно интересная внутренняя борьба. Она устраняет зависимость от ощущения своей власти, от чувства того, что ты тут самый главный… и все же… как здорово, когда организация полна героев, а не полагается только на одного, на самом верху» 4 Пример для подражания в целостном подходе к работе Не стоит надеяться, что сотрудники рискнут показаться на работе во всей целостности и полноте своей личности, если основатель или СЕО прячутся за маской своего статуса. Абсолютно все главы исследованных мной компаний, каждый своим индивидуальным 308 Глава 3.1 неповторимым способом, являли собой высокий моральный авторитет. Они могли убе- дить коллег быть самими собой, потому что сами вели себя подобным образом. Тами Саймон, основатель и CEO компании Sounds True, приводит пример того, как можно привнести глубину и искренность во время обычного обмена приветствиями в начале каждой встречи, когда все настраиваются на работу и говорят о своем настроении: «Делиться своим состоянием с коллегами перед началом встречи можно по-разному. Можно просто сказать: “У меня все отлично, я в порядке”. Я поняла, что на встрече должен присутствовать кто-то, кто продемонстрирует больший уровень открытости. Никакие ухищрения не помогут людям открыться, если не найдется кто-то, кто будет готов быть открытым и искренним, общаться из глубины своего сердца. Много людей для этого не нужно, может хватить одного или двух. Я всегда хочу быть именно таким человеком» 5 CEO — пример для подражания в таких случаях проявления добродетели, как скром- ность, доверие, отвага, искренность, открытость для критики и естественность. Он приглашает коллег следовать его примеру. Когда Йос де Блок решил изменить принцип расчета сверхурочных, не посоветовавшись с коллегами, а потом публично признал свою неправоту, он превратил серьезную ошибку в урок открытости и скромности. Жан-Франсуа Зобрис продемонстрировал такое же смирение, когда с импровизиро- ванной трибуны обратился к коллегам и признался, что не знает, как решить трудную проблему, и ему нужна помощь (см. с. 132). Эти истории иллюстрируют еще один прекрасный Бирюзовый парадокс: уязви- мость и сила — не противоположности, а две крайности, дополняющие друг друга. В немецкой сети клиник Heiligenfeld рассказывают замечательную историю о том, как Иоахим Галушка, один из основателей и CEO организации, разрешил деликатную си- туацию, превратив ее в игру. Несколько лет назад Галушка выбрал для себя в качестве служебной машины «Ягуар» экстра-класса, что вызвало разговоры среди коллег, они считали, что такая показная роскошь не вписывается в культуру компании. Когда срок лизинга автомобиля закончился, Галушка, подмигнув, сообщил, что знал об этих раз- говорах, но вообще-то выкупил машину и пожертвовал ее организации. В Heiligenfeld существует замечательная практика благодарственных писем коллегам. Каждую неде- лю один из получивших такую благодарность получает в свое распоряжение отмытый до блеска «Ягуар» с полным баком топлива и может пользоваться машиной целую не- делю. Пятьдесят два раза в год машина меняет владельца, ей управляют разные сотруд- ники. Автомобиль стал знаком того, что Галушка прислушивается к отзывам коллег, а также символом полноты и радости жизни («Ягуар» использован на все сто, он прак- тически выработал свой ресурс и скоро будет списан). |