рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Наше глубочайшее призвание — это рост нашей подлинной личности, не важно, совпадает она или нет с образом того, чем мы должны быть. Следуя своему призванию, мы не только обретаем радость, к которой стремится каждый человек, но и находим свой путь истинного служения в мире. Паркер Палмер 274 Глава 2.6 Подбор кадров, повышение квалификации и служебная аттестация в Бирюзовой ор- ганизации становятся этапом, естественным образом позволяющим оценить, насколько совпадают наше личное предназначение и организационная цель. Возьмем прием на ра- боту. В предыдущей главе описывалось, что Бирюзовые организации во время этого про- цесса следуют трем пунктам. Кандидат должен соответствовать, во-первых, исполняемым обязанностям (традиционное профессиональное и поведенческое интервью), во-вторых, организации (ее ценностям и процессам самоуправления), в-третьих, цели деятельности и существования организации. Нельзя осмысленно соответствовать высокой цели, если она каким-то образом не соприкасается с личными устремлениями. Ниже приведены не- сколько вопросов; их можно добавить к собеседованию при приеме на работу. — Как вы представляете себе ваш жизненный путь? Каким образом работа здесь может совпасть с вашим призванием, вашим ощущением того, что вы призва- ны сделать в этом мире? — Какой из аспектов цели нашей организации отзывается в вас сильнее всего? Ка- кой свой особый талант или дар вы можете предложить организации на нашем совместном пути? В конечном итоге обе стороны собеседования пытаются найти для себя ответ на главный вопрос: готовы ли мы идти дальше вместе? Разговор, вызванный этими вопросами, приобретает достаточную глубину и помога- ет как возможному будущему сотруднику, так и организации узнать больше друг о дру- ге. Процесс приема на работу становится не просто взаимной оценкой, но самопознани- ем. Многие Бирюзовые организации отмечают, что у них этот процесс занимает заметно больше времени, чем принято. Иногда они идут на то, чтобы замедлить собственный рост, держа вакансию открытой, пока не найдут человека, соответствующего не только предпо- лагаемым обязанностям, но и структуре организации, а также цели ее существования. Вопросы при приеме на работу могут быть заданы и во время ежегодной оценки результатов деятельности. В Heiligenfeld, сети психиатрических клиник в Германии, в обсуждения включены два удивительно простых вопроса: — Участвует ли мое сердце в том, чем я занят на работе? — Чувствую ли я себя на своем месте? Вопросы о личной цели и призвании задать просто, но ответ на них может быть труден. Организации могут поддержать людей на пути самопознания. Распознать 275 Внимание к эволюционной цели организации жизненное предназначение помогает индивидуальный коучинг. На семинарах обучают методикам сторителлинга или управляемых видений. Организации могли бы добиться намного большего, если бы полагались на жажду творчества. Она пробуждается, когда мы объединяемся с окружающими, от замысла к замыслу. Очень многие из нас хотели бы стать чем-то бóльшим, нежели есть. Очень многие из нас страстно желают узнать, кем мы могли бы стать все вместе. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс В большинстве нынешних организаций обеспокоены тем, чтобы дело спорилось, а не тем, чтобы сотрудники выясняли свое призвание (в таких бездушных организа- циях многие сотрудники просто постесняются задавать друг другу вопросы о чем-то настолько личном, как призвание). И все же индивидуальное предназначение и цель организации идут рука об руку. Поистине удивительные вещи происходят, когда ин- дивидуальное предназначение и цель организации находят взаимный отклик и начи- нают дополнять друг друга. Чем более ясна и понятна цель организации, тем больший отклик она находит. И чем больше людей узнают о своем призвании, тем больше энер- гии они могут вложить в работу, которую организация призвана выполнить исполнить в этом мире. Внимание к эволюционной цели организации: итоги Не только книга Джека Уэлча обещает сделать из нас победителей. Возьмем самые прославленные бестселлеры в области бизнеса за последние 20 лет: «Семь навыков высокоэффективных людей»* (The Seven Habits of Highly Effective People), «В поис- ках совершенства»** (In Search of Excellence), «Построенные навечно»*** (Built to Last), * Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития лично- сти. М. : Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред. ** Питерс Т. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М. : Виль- ямс, 2005. Прим. ред. *** Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред. 276 Глава 2.6 «От хорошего к великому»* (From Good to Great), «Конкурентное преимущество»** (Competitive Advantage). Сами названия говорят о том, что считается в бизнесе основ- ными целями: быть успешным, побить конкурентов, прорваться наверх 20 . С этой точ- ки зрения, прибыль и доля рынка и есть самая суть бизнеса. Обязанность менеджера не в том, чтобы служить некоей цели, нужной миру, а в том, чтобы максимально увели- чить стоимость акций. Выше мы рассматривали постепенное проявление новой точки зрения, новой моде- ли заинтересованных сторон. В рамках этой модели компании несут ответственность не только перед акционерами-инвесторами, но и перед клиентами, сотрудниками, по- ставщиками, местным сообществом, природой и т. д. Лидеры организации обязаны найти компромисс между зачастую конфликтующими нуждами всех заинтересован- ных сторон так, чтобы в долгосрочной перспективе все остались довольны. Ряд весьма успешных компаний, таких как Whole Foods и Southwest Airlines, — живые примеры сбалансированной точки зрения. С эволюционной точки зрения, модель заинтересо- ванных сторон (Плюралистическая Зеленая модель) — явный шаг вперед по сравнению с более ограниченной моделью акционеров (Конкурентной Оранжевой). Но организа- ция и в такой модели по-прежнему мыслится как некий предмет: его нужно подталки- вать, чтобы заставить служить интересам всех. На следующей ступени, Эволюционной Бирюзовой, смотрят на организацию уже не как на некую собственность, даже разделенную на равные части, чтобы в равной мере служить различным заинтересованным сторонам. Организация мыслится как энергетическое поле, возникающий потенциал, форма жизни, превосходящая всех заинтересованных лиц вместе взятых. Она стремится развиваться в сторону соб- ственной уникальной эволюционной цели. В этой парадигме никто не управляет ор- ганизацией, даже если речь идет об основателе или законном владельце. Мы всего лишь управляющие организацией, посредники, внимательно вслушивающиеся в ее глубокий творческий потенциал, чтобы помочь организации совершить свою работу в этом мире. Такой взгляд настолько нов и необычен, что мы, вероятно, пока не в состоянии в полной мере осмыслить его последствия. Например, как может кто-то «владеть» ор- ганизацией или акциями организации, если она представляется нам энергетическим полем или формой жизни? * Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред. ** Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. Прим. ред. 277 Внимание к эволюционной цели организации Сегодня организациями владеют инвесторы. Возможно, нам придется разработать новые законы, отводящие инвесторам нужное место и отдающие должное автономии организаций. Работа — это любовь в действии. Питер Кэдди Безусловно, многое еще предстоит изучить и понять, но организации-новаторы, описанные в этой книге, демонстрируют нам отработанный комплекс процессов, по- зволяющих уделить должное внимание эволюционной цели организации. В таблицах на с. 278 кратко изложена суть этих процессов, контрастирующих с господствующей сейчас Оранжевой точкой зрения на управление организацией. В конечном итоге позволение организации следовать собственному импульсу раз- вития — это огромное облегчение. Нам больше не надо предвидеть будущее, чтобы разработать идеальную стратегию, нам не надо силой проводить изменения, не надо составлять детализированные бюджеты и подстегивать себя, если мы не дотягиваем до назначенных цифр. Мы получаем возможность быть партнерами жизни и услышать зов того нового, что хочет появиться с нашей помощью на свет. Об этом хорошо сказа- но в книге Маргарет Дж. Уитли и Майрона Келлнера-Роджерса «Более простой путь» (A Simpler Way): «Самоорганизующийся мир — очень странное для нас место. <…> Нам не нужно быть организаторами. Нам не нужно проектировать. <…> Мы можем отказаться от мыс- ли… что мы ответственны за все формы организации, что именно на нас возложена эта… трудная, кропотливая работа — дать возможность чему-то появиться. Мы мо- жем отказаться от мысли, что без нас ничего не произойдет. Мир сам знает, как себя создавать. Мы для него хорошие партнеры в этом деле. Или можем ими стать» 21 278 Глава 2.6 Оранжевые процессы Бирюзовые процессы Понятие о цели — Основная цель — самосохра- нение организации (не имеет значения, что значится ее задачей) — Организация мыслится как живое существо со своей собственной эволюционной целью Стратегия — Стратегический курс разра- батывается высшим руковод- ством — Стратегия возникает есте- ственным путем из коллек- тивного разума самоорга- низующихся команд сотруд- ников Принятие решений — Не существует процессов, призванных обеспечить вни- мание к цели деятельности и существования органи- зации, принятие решений регулируется соотношением между инстинктом самосо- хранения и страхом перед конкурентами — Процессы, помогающие услы- шать и осмыслить призыв цели деятельности и суще- ствования организации. — каждый сотрудник считается чувствительным прибором, реагирующим на изменения внутри и вне организации. — Процессы в больших группах. — Медитация, визуализация и другие эзотерические прак- тики. — Немедленный ответ на требо- вания извне Конкуренция — конкуренция — это враги, за- ставляющие действовать — конкуренция особого значе- ния не имеет. — «конкуренты» приглашаются следовать вместе к высокой цели Рост и доля рынка — Главные двигатели успеха — Имеют значение только в той мере, в какой помогают достижению эволюционной цели организации 279 Внимание к эволюционной цели организации Оранжевые процессы Бирюзовые процессы Прибыль — Опережающий индикатор — Запаздывающий индикатор: появляется естественным пу- тем, если все идет правильно Маркетинг и разработка продукта — Снаружи внутрь: предложе- ние определяют опросы по- требителей, сегментация. — Создание новых потреб- ностей для потребителей по мере необходимости — Изнутри наружу: предложе- ние диктуется целью дея- тельности и существования организации. — Направляется интуицией и чувством прекрасного Планирование, бюджетирование и контроль — Основаны на принципе «пред- видеть изменения и контро- лировать ситуацию». — Трудные циклы среднесроч- ного планирования, годовых и месячных бюджетов. — Строго придерживаться плана — любые отклонения требуют объяснений, страте- гические просчеты должны быть ликвидированы. — Амбициозные цели в цифрах для мотивации сотрудников — Основаны на принципе «ощу- щать и реагировать». — Отсутствие или радикальное упрощение бюджета, отказ от отслеживания отклонений. — Действенные, рабочие решения и быстрое их выполнение вме- сто поиска идеальных решений. — Постоянное ощущение того, что представляется необхо- димым. — Отказ от заранее запланиро- ванных показателей Управление изменениями — Полный набор инструментов управления, позволяющих организации изменить со- стояние А на состояние Б — «Изменение» более не предмет для обсуждения, потому что орга- низация непрерывно адаптирует- ся к окружающему миру изнутри Поставщики (и полная откры тость цепочки поставок) — Поставщики выбираются исходя из критериев цены и качества. — По умолчанию предполагает- ся полная секретность дей- ствий организации по отно- шению к окружающему миру — Поставщики выбираются по принципу соответствия цели деятельности и суще- ствования организации. — Полная открытость организа- ции взгляду извне, предложе- ниям, помогающим достичь цели организации Оранжевые процессы Бирюзовые процессы Управление на строением — — Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего поможет достичь цели деятельности и суще- ствования организации Личная цель — В обязанности организации не входит помогать сотрудни- кам определить, в чем состо- ит их личное призвание — Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призва- ния с целью деятельности и существования организации 281 Общие культурные черты Глава 2.7 Общие культурные черты Культура — как таблетка «Алка-Зельтцер», растворенная в стакане воды. Вы ее не видите, но она свое дело делает. Ганс Магнус Энценсбергер В предыдущих трех главах внимание уделялось организационным структурам, систе- мам, управленческим процессам и методам работы, то есть осязаемым элементам Би- рюзовых организаций. В этой главе мы обсудим менее очевидный, но не менее значи- мый элемент — организационную культуру. Этот термин обычно используют, говоря об основополагающих представлениях, нормах и ценностях, разделяемых всеми со- трудниками организации. Проще говоря, культура — это то, как выполняется работа, когда люди об этом особо не задумываются. Это особая атмосфера. Ее улавливаешь, проходя по коридорам. Зачастую бывает сложно отметить что-нибудь конкретное, но все же что-то проявляется — например, в том, как обставлены офисы, о чем говорят сотрудники, встречаясь у кулера, о чем шутят, как общаются друг с другом руководи- тели и подчиненные, как сотрудники реагируют на хорошие и плохие новости. Соучре- дитель компании Sun Hydraulics Боб Коски называет это характером организации: «Я сужу о характере организации по двум вещам. Чтобы оценить ее здоровье в кратко- срочной перспективе, я прислушиваюсь, какого рода юмор — черный, жизнерадостный или никакой — гуляет по организации, и обращаю внимание на то, сразу ли сотрудники выстраиваются в очередь на выход, едва оканчивается рабочий день. Чтобы оценить долгосрочные перспективы организации или ее жизненную силу, я интересуюсь, как скоро она оправляется после ударов. Позволяет ли организация своим сотрудникам рисковать, чтобы они могли развить уверенность в себе, что помогает быстрее восста- навливаться после неудач? Поддерживает ли, ободряет ли организация тех, кто пере- живает трудности? Есть ли у организации большие цели? Поощряет ли она корпора- тивную культуру доверия и позволяет ли сомневаться в устоявшейся практике работы, даже если такое сомнение выглядит как недоверие?» 1 282 Глава 2.7 Вопросы, сформулированные Бобом Коски, указывают на важность организацион- ной культуры. Незаметно, но очень действенно культура создает или разрушает органи- зации, способствует их бурному развитию или тормозит его. Бесчисленными научными исследованиями установлена прямая связь между культурой и результатами деятель- ности организации. Однако зачастую Оранжевые в своей конкурентной механической парадигме по-прежнему пренебрегают культурой как «надстройкой». В механической парадигме имеет значение только «базис», то, что позволяет сложному механизму орга- низации функционировать должным образом. Интерес к «надстройке» рассматривается как нечто неуместное — кому интересна внутренняя жизнь винтиков машины? Руково- дители, использующие Оранжевые походы, часто приходят в замешательство от того, что разработанный ими идеальный план идет под откос из-за странного поведения людей (например, проблемы с коммуникацией, конфликты, сопротивление изменениям). Поскольку мы люди, а не винтики, то наши представления, нормы и ценности во мно- гом определяют наше поведение. Возьмем организацию, где все сотрудники считают, что вся информация должна распространяться свободно. Сравним ее с другой, где по- лагают, что информация — это власть и делиться ею следует только с тем, кому поло- жено. Очевидно, что результаты работы этих двух организаций будут разными. Или представьте себе организацию, где принято винить других и жаловаться на них за гла- за. Сравним ее с организацией, где нормой считается брать на себя четкие обязатель- ства и улаживать разногласия один на один. Легко догадаться, какая из двух организа- ций будет более продуктивным и приятным местом работы. Лидеры, смотрящие на мир через Зеленые очки, часто занимают прямо противопо- ложную позицию. Для них культура организации — ее главный актив, альфа и омега успеха. В Зеленой парадигме метафора для организации — семья, там все личное и все связано с взаимоотношениями. С этой точки зрения мало что в жизни организации может быть важнее — и приоритетнее в смысле затрат времени и денег — чем поддер- жание здоровых и благополучных семейных отношений. Взаимодействие культуры, структур и мировоззрений: четыре квадранта Кто в этом споре прав? Что лучше: опираться на осязаемые, материальные элементы ор- ганизационной структуры или неосязаемую культуру? Хотя ответ исключительно ва- жен из-за последствий для лидеров организаций, вопрос часто обсуждается без долж- ной основательности. Кен Уилбер и его модель четырех квадрантов (four quadrant) может обеспечить такому обсуждению прочную основу, если провести несколько про- стых, но действенных разграничений. Уилбер, основоположник интегральной теории 283 Общие культурные черты (Integral Theory), раскрыл для нас глубокую истину о природе действительности: любой феномен обладает четырьмя гранями или аспектами, его можно рассматривать с че- тырех сторон. Чтобы понять явление лучше, его необходимо исследовать не только объективно извне (материальная, поддающаяся оценке внешняя сторона), но и прочув- ствовать его изнутри (нематериальная, внутренняя сторона мыслей, чувств, ощуще- ний). Кроме того, явление необходимо рассматривать изолированно (индивидуальный аспект) и в более широком контексте (коллективный аспект). Как только мы всматрива- емся в явление в совокупности всех его четырех аспектов, мы получаем то, что Уилбер называет интегральным восприятием действительности. Идея Уилбера применительно к организациям означает, что должны учитываться: 1) мировоззрения и убеждения людей; 2) поведение людей; 3) организационная куль- тура; 4) организационные структуры, процессы управления и методы работы (кстати, именно так и описаны в нашей книге Бирюзовые организации: мировоззренческие установки, убеждения и модели поведения обсуждаются в главах 1.3 и 3.1; организаци- онные системы — в главах 2.2–2.6; организационная культура — в этой главе). Внутренний аспект (Взгляд изнутри) Внешний аспект (Взгляд извне) И нд ив ид уа ль ный а сп ек т (Л ич но ст ь, И нд ив ид уу м ) убеждения и мировоззренческие установки сотрудников Поведение сотрудников ко лл ек ти вн ы й а сп ек т (С оо бщ ес тв о, к ол ле кти в) Организационная культура Организационные системы (структуры, процессы управления, методы работы) Модель четырех квадрантов Уилбера применительно к организациям 284 Глава 2.7 Модель легче понять на примере. Возьмем общераспространенное (Оранжевое) убеждение, будто людей мотивируют деньги и публичное признание заслуг. Руково- дители, разделяющие это убеждение (левый верхний угол), естественно, будут поль- зоваться системой материальных поощрений: перед людьми надо ставить амбициоз- ные цели и поощрять их высокими бонусами в случае, если цели достигнуты (правый нижний квадрант). Такого рода убеждения и поощрения, весьма вероятно, отразятся на поведении сотрудников по всей организации: каждый будет думать только о себе, ловчить и изворачиваться, чтобы дотянуть до заветных показателей (правый верхний квадрант). При этом культура компании будет негласно поощрять отдельных успеш- ных исполнителей, «звезд», а не «командных игроков» (левый нижний угол). Внутренний аспект (Взгляд изнутри) Внешний аспект (Взгляд извне) И нд ив ид уа ль ный а сп ек т убеждения и мировоз- зренческие установки сотрудников (людей мотивируют деньги и прочие поощрения) Поведение сотрудни- ков (каждый думает о себе, изловчается, чтобы дотянуть до нужных показателей) ко лл ек тив ный а сп ек т Организационная куль- тура (культура конкуренции среди сотрудников, успеш ные исполнители ценятся выше командных игроков) Структуры, процессы управления, методы работы (директивная постановка задач , финансо вые стимулы для мотивации отдельных сотрудников (incentives) ) Модель из четырех квадрантов демонстрирует, как тесно переплетены мировоз- зренческие установки, культура, поведение и системы организации. Любое изменение в одном из аспектов вызывает цепочку изменений в остальных трех. Тем не менее нам часто не дано охватить картину в целом. Носители Янтарного и Оранжевого миро- воззрений видят только «базис», материальные внешние аспекты (правые квадранты) и пренебрегают «надстройкой», внутренними аспектами (левые квадранты). Новшества 285 Общие культурные черты Зеленых были призваны привлечь внимание к внутренним аспектам мировоззрения и культуры, но, как это порой бывает, маятник качнулся слишком резко. Зеленые орга- низации чрезмерно сосредоточились на культуре и пренебрегли необходимостью пе- ресмотреть организационные структуры, управленческие процессы и методы работы (один из пионеров в области исследования организационной культуры Эдгар Шейн однажды заметил: «Единственной действительно важной задачей руководителя явля- ется создание культуры и управление ею», — и это типичный пример крайней точки зрения). В таких американских компаниях, как Southwest Airlines или Ben & Jerry’s, со- храняют множество системных элементов традиционных иерархических форм органи- зации (правый нижний квадрант), но одновременно отдают должное культуре (левый нижний квадрант), требующей от менеджеров отказа от иерархической модели поведе- ния. Они должны стать руководителями-помощниками (servant leaders), прислушиваю- щимися к подчиненным и дающими им возможность проявить себя. Но иерархические формы организации несовместимы с неиерархической культу- рой, они не смешиваются, подобно воде и маслу. Именно поэтому руководители таких компаний твердят, что культура требует постоянного внимания и непрерывных вло- жений. При иерархической форме управления, когда начальники наделены большей властью, чем их подчиненные, требуются постоянные усилия, чтобы удерживать мене- джеров от применения власти, данной высоким положением. Стоит только прекратить вкладываться в культуру, и укорененная структурно иерархия тут же возьмет верх. Самоуправляющиеся организации выходят за рамки противопоставления культуры и структуры организации. Внутренний и внешний аспекты, культура и структура, рабо- тают рука об руку, а не тянут каждый в своем направлении. Полномочия естественным образом распределены, и нет необходимости непрерывно тратить время и усилия, что- бы менеджеры среднего звена не забывали давать подчиненным возможность проявить себя. Если менеджеры лишены орудий принуждения, то нет и необходимости все время поддерживать культуру, удерживающую от принуждения. Дэвид Аллен, автор знамени- той книги «Как привести дела в порядок» (Getting Things Done), рассказывает, что про- изошло, когда он внедрил холакратию в своей консалтинговой фирме: «Мы распределили ответственность по всей организации, и в результате я стал уде- лять гораздо меньше внимания культуре. В системе, работающей с нарушениями, приходится цепляться за что-то вроде ценностей, чтобы дело шло хоть как-то сносно. Но когда мы все устремляемся к высокой цели, делаем то, что надо, и так, как нужно, то культура возникает сама собой. Нет нужды поддерживать ее искусственно» 2 Означает ли это, что в Бирюзовых организациях культура менее важна? Брайан Роберт- сон дает красноречивый ответ: культура в самоуправляющися структурах одновременно 286 Глава 2.7 менее необходима и более значима, чем в традиционных. Менее необходима, поскольку ее не используют для борьбы с проблемными проявлениями иерархии. И более значи- ма по той же причине: энергия организационной культуры не расходуется на борьбу с системой, а потому может в полной мере приносить свои плоды. С Бирюзовой точки зрения, организационная культура и организационное устройство идут рука об руку, это различные аспекты одной и той же действительности, в равной мере заслуживаю- щие осознанного внимания. Культура Бирюзовых организаций Существует ли какая-то особая культура, свойственная всем Бирюзовым организаци- ям? Исследования показывают, что Бирюзовые организации могут руководствоваться самыми разнообразными культурными формами, однако всем им присущ целый ряд общих основополагающих элементов. Специфика компании и ее цель предполагают формирование самобытной, неповтори- мой культуры. Сравним, к примеру, культуру некоммерческой организации RHD и ком- пании Morning Star. У первой главный офис декорирован так причудливо и красочно, как, пожалуй, нигде больше и не увидишь. Вообразите себе несколько связанных между собой бывших складских помещений, превращенных в одно гигантское открытое офисное про- странство. Стены выкрашены в ярко-оранжевый цвет, но заметен он только там, где не ви- сят огромные фото клиентов RHD, картины, выполненные психически больными пациен- тами, постеры с заслуживающими внимания цитатами и объявлениями, развешенными сотрудниками. Зона ожидания для посетителей — несколько стульев — расположена в са- мом центре этого динамичного пространства рядом с маленьким бассейном. В нем вместо традиционных золотых рыбок плавают причудливые пластиковые уточки. Трудно представить себе что-то более отличающееся от этого, чем офисы Morning Star. Офисные помещения компании и в главном здании, и на фабриках несут на себе печать солидности и опрятности. Стены выкрашены в белый цвет, картины на них в красивых рамках, объявления и прочие документы вывешиваются только на специ- ально предназначенных досках. |