рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Я никогда не беспокоюсь о будущем. Оно настает достаточно быстро. Альберт Эйнштейн В управленческом манифесте FAVI есть довольно ехидное замечание, хорошо отра- жающее различие старого и нового подхода к составлению бюджета: «Когда мы думаем по-новому, мы нацелены на то, чтобы делать деньги, не зная, как мы их делаем, что пря- мо противоположно старому мышлению, где цель состоит в том, чтобы терять деньги, 267 Внимание к эволюционной цели организации точно зная, как именно мы их теряем». FAVI — предприятие закрытого типа, там нет необходимости отчитываться перед внешними акционерами. Пример Sun Hydraulics показывает, что отсутствие бюджета возможно и в случае котируемой компании. CEO Sun Hydraulics Аллен Карлсон объясняет: «После первого выпуска акций (IPO) в январе 1997 г. нам пришлось внимательнее отнестись к цифровым прогнозам. <…> Рынок наказал нас, когда мы пропустили один квартал в 1999 г. после перехода на новую систему производства. Мы сказали: “Послушайте, мы не можем предсказать, что будет с экономикой, мы понятия не име- ем, как у нас будет с заказами через год. <…> Мы не ведем дело по цифрам. Цифры отражают только цифры, хотя мы можем, конечно, дать вам представление о предпо- лагаемых доходах на будущий квартал”. Таким образом, мы прекратили делать еже- годные прогнозы и перешли на ежеквартальные <…> Мы понимаем, что наша эф- фективность и производительность в долговременной перспективе — результат того, что мы ежедневно и день за днем делаем все хорошо и правильно» 15 Большинство лидеров бизнеса на сегодняшний день, оставшись без бюджета и про- гнозов, почувствуют себя голыми и беззащитными. Я спросил у Карлсона: «Как вы, обходясь без прогнозов, оцениваете и сравниваете показатели исполнения? Например, откуда вы знаете, что ваши коллеги в Германии (где есть завод Sun Hydraulics) хорошо работали в прошлом году, если у вас нет целей для сравнения?» Ответ убил наповал: «Да кто это вообще знает? кому это нужно? Они все много и тяжело работали, стара- лись сделать все как можно лучше. У нас повсюду работают хорошие люди, и, если мне понадобится какая-то оценочная ведомость, я, вероятно, просто взял на работу не того человека. Вот так мы и действуем. <…> Если бы я был главой отдела про- даж Sun Hydraulics в США и вы бы спросили меня о прогнозе, я ответил бы: понятия не имею! каким образом я могу его составить? <…> Ведь по большому счету слиш- ком многое в итоге оказывается вне нашего контроля. <…> Невозможно предска- зать непредсказуемое» 16 Управление изменениями Ранее в этой главе мы обсуждали, что новаторы из Бирюзовых организаций никогда не говорят о конкуренции. Есть еще два термина, с которыми я ни разу не сталкивался во время моего исследования: изменение и управление изменениями. Если вдуматься, это невероятно! Каждый менеджер знает, как трудны изменения для организации. Это 268 Глава 2.6 одна из самых обсуждаемых и одновременно нерешаемых проблем нынешней системы управления. Появилась целая отрасль экспертов и консультантов по управлению изме- нениями, призванных направлять руководителей на пути перемен. Однако у новаторов из Бирюзовых организаций, описанных в этой книге, перемены, похоже, происходят самым естественным образом и непрерывно. Судя по всему, изменения там не нужда- ются в каком-то специальном внимании, приложении усилий или управлении. Ка- ким же образом это происходит? В машинной Оранжевой парадигме организации мыслятся как неодушевленные, статичные системы — коробки, сложенные в пирамиду. Статические системы не об- ладают способностью меняться. Для перемен к системе должна быть приложена сила снаружи. Изменения в такой системе представляют собой не непрерывный поток, по- стоянно проявляющуюся способность системы, а однократное движение из пункта А к пункту Б, от одного статичного состояния к другому. Люди не противятся изменениям. Они противятся тому, чтобы их изменяли. Питер Сенге Перемены в такой картине мира представляются досадной необходимостью. Мы пытаемся уменьшить необходимость перемен, предсказывая и контролируя бу- дущее. Мы пытаемся спланировать сюрпризы, которые преподносит нам жизнь. Мы молимся о том, чтобы мир вокруг нас не выходил за границы бюджета и стратеги- ческого плана. Когда же это происходит, мы зачастую прячем голову в песок, мы не мо- жем представить себе, что мир настолько жесток, что лишил всякого смысла постро- енные нами планы. А подняв голову снова, мы замечаем, что, пока мы слепо держались установленного плана, мир вокруг изменился, и нас еще больше пугает то, что мы ви- дим. Теперь нам придется нагонять упущенное время и поневоле совершить необходи- мые изменения. Нам будет тяжело, говорим мы себе, но, как только мы совершим изменение, как только мы достигнем пункта Б, все опять будет прекрасно. Нам нужно обновить орга- низацию, как обновляют машину, переставить людей с места на место, чтобы они со- ответствовали новому чертежу. Но люди, что неудивительно, сопротивляются, когда их переставляют с места на место. Чтобы сломить сопротивление, организации часто вынуждены играть на страхах, рассказывать пугающие истории о том, как враждеб- ный, полный конкурентов мир вокруг угрожает нашему существованию и что ждет нас, если ничего не изменится. 269 Внимание к эволюционной цели организации В мире, где организации управляются сами собой, где они живые системы, нет необходимости вызывать в них перемены внешним воздействием. Живые организмы обладают внутренней способностью ощущать изменения в окружающей среде и адап- тироваться к ним изнутри. В лесу нет деревьев-боссов, планирующих и диктующих остальным, что делать, если не хватает дождей или весна пришла рано. Вся экосистема реагирует на изменения мгновенно и разнообразно. Точно так же относятся к измене- ниям в Бирюзовых организациях. Людям дана свобода действовать так, как они счита- ют нужным, они не коробки, сложенные в статичную пирамиду, не заперты в границах должностных инструкций, не связаны цепочками отчетности, не отделены барьерами функциональных подразделений. Люди способны творчески реагировать на удиви- тельную способность жизни сложно и нелинейно раскрываться на наших глазах. Из- менения в организации исходно заданы, они происходят естественно, повсеместно, не- прерывно и по большей части без всякого труда и усилий. Если в вашей организации начнут использовать Бирюзовые процессы, ее способ- ность иметь дело с изменениями покажет, как далеко вы зашли на этом пути. Если пе- ремены все еще требуют внимания, если это предмет обсуждения, смотрите на это как на повод расспросить коллег: Где именно мы цепляемся за машинную парадигму? Как нам помочь нашей организации полностью выразить себя в качестве живой системы? Клиенты, поставщики и информационные потоки Когда организация всерьез относится к заявленной цели существования, мы не можем ограничить ее круг интересов ее собственными рамками. Он естественным образом включает в себя поставщиков и клиентов, присоединяющихся к организации на пол- ном приключений пути к заявленной цели. Patagonia, например, работает только с поставщиками одежды, придерживающи- мися экологически безупречных стандартов производства. RHD отдает предпочте- ние поставщикам, поддерживающим высокие стандарты профессиональной этики в общении с сотрудниками. Поставщики выбираются не только по цене и качеству, но и по тому, насколько совпадают с эволюционной целью организации. Бирюзовые организации часто стремятся вовлечь в осознание собственной цели своих клиентов. Выше мы обсуждали, что Patagonia, например, обращается к своим по- купателям с призывом увеличивать срок службы одежды, чинить ее, использовать по- вторно, отправлять на переработку. Специальный «комитет по измам» (ism committee) в RHD учит иметь дело с открытыми и скрытыми формами расизма, сексизма и про- чих «измов», причем не только у коллег. Они обучают социальным навыкам и неко- торых клиентов, живущих в домах и убежищах. Только включив клиентов в процесс 270 Глава 2.6 достижения собственной эволюционной цели, организация может в полной мере сле- довать призванию — помочь людям зажить самостоятельной и достойной жизнью. Выход за границы организации, подключение поставщиков и клиентов не всегда легко дается. Это требует публичного и ясного заявления о намерениях, полной откры- тости в том, какие положения защищает организация, во что она верит, чего требует от поставщиков и клиентов. Не каждому поставщику нравится тщательная проверка со стороны, активное провозглашение своей позиции отпугивает клиентов. Но наибо- лее трудно другое: когда цель высока, невозможно быть открытым для посторонних и при этом скрывать, каким образом организация преследует свои высокие цели. Часто мы секретничаем не только потому, что боимся конкурентов, а еще и потому, что по- просту чувствуем себя неловко, открывая свои внутренние дела придирчивому взгляду извне. Но, если цель наша осмысленна и эволюционна, мы выиграем гораздо больше, доверившись внешнему миру. Он может помочь нам как отзывами, так и собственным опытом. Patagonia пошла по этому пути с помощью программы «Хроника наших следов на земле» (The Footprint Chronicles), призванной обеспечить полную открытость всей цепочки поставок компании. Кейси Шиэн, нынешний CEO Patagonia, рассказывает, че- рез что пришлось пройти компании, и о неожиданных последствиях инициативы: «Примерно четыре года назад мы взяли за основу то, что традиционно называется отчетом о социальной ответственности корпорации, и выложили все это онлайн под названием “Хроника наших следов на земле”. <…> Мы просто установили на фаб- риках камеры, диктофоны и фотоаппараты, объяснив, что хотим показать клиентам, как все делается, в каких условиях, как влияет наша транспортировка и водопотреб- ление на общий выброс углекислого газа в атмосферу. “Хроника” рассказывала, что хорошо, что плохо, в том числе о самых неприглядных сторонах того, что мы делаем. Сейчас отслеживаются около 40 стилей нашей продукции, дающих представление о производстве сотен стилей нашего ежегодного сезонного товара. Фабрики сначала, как и любой из нас на их месте, сомневались, стоит ли идти на такую полную открытость. Однако <…> случилось вот что: наши клиенты — био- логи, специалисты по вопросам эффективности производства — стали писать нам на электронную почту и подавать идеи насчет того, как сделать лучше и в области производства, и в области транспортировки готовой одежды. Это был потрясающий обмен мнениями, и он сразу позволил понять, насколько интерактивна сеть и на- сколько быстро там приходит отклик. Мы многому научились. Это был совершенно новый подход к открытости, не похожий ни на что прежде известное. “Боже, нет, я не могу говорить о том, как я веду бизнес, я не могу выносить сор из избы. Вдруг кто-нибудь мне навредит или обидится на меня?” Но чем более мы честны, открыты 271 Внимание к эволюционной цели организации и откровенны относительно наших дел, тем больше клиентов хотят присоединиться к нам в стремлении стать лучшими гражданами планеты» 17 Я верю, что вскоре мы увидим, как все больше и больше компаний выбирают прин- ципиально новый уровень честности в отношениях с внешними партнерами, помогаю- щими в реализации их высокой цели. Если страхи эго контролируются, то необходи- мости в пиар-полировке гораздо меньше, нет и настоятельной потребности скрывать каждый промах. Партнерам со стороны можно доверить вглядеться пристальнее и глубже в дела организации. Клиенты могут участвовать в совещаниях, прислушаться к требованиям эволюционной цели организации; общие собрания могут транслиро- ваться вживую по интернету (обычная практика в компании Zappos.com, например). Или, как это делается в Patagonia, компании могут записывать на видео свои основ- ные процессы производства и выкладывать их онлайн. HolacracyOne разработала про- грамму для внутренней сети под названием Glassfrog*, демонстрирущую обязанно- сти и взятую на себя ответственность сотрудников, структуру организации, заметки с совещаний и показатели. Традиционно такого рода сведения считаются секретными и недоступными для рядовых сотрудников. В HolacracyOne предпочли все выложить открыто и онлайн. Любой человек со стороны может узнать, кто за что отвечает, про- честь протоколы последних совещаний или взглянуть на внутренние цифры компании. Управление целеустремленностью Организации, как и люди, их составляющие, могут иметь определенное настроение 18 Я знаю организации или подразделения внутри организаций, живущие в состоянии унылой покорности, другие источают обиду и страх, а иных переполняет энтузиазм. Психология, неврология и древняя мудрость вместе учат нас, каждая по своему, как сильно настроение и эмоции могут ограничить или, напротив, увеличить наши до- стижения. Под действием разочарования мы готовы сдаться и бросить начатое. Гнев заставляет нас наносить ответный удар, жаждать мести. Энергичное настроение пред- располагает метить выше, идти дальше. Настроение определяет, что нам кажется возможным, под его влиянием мы вы- бираем способ действовать, оно склоняет ко многому. Сознательное управление на- строением организации — одно из самых мощных (но часто не замечаемых) орудий. С его помощью мы можем достичь (или не достичь) общей цели. Только не следует * Название разновидности тропических лягушек. Их органы видны сквозь тонкую кожу. Прим. пер. 272 Глава 2.6 проецировать наши индивидуальные желания на организацию. Наша личность име- ет тенденцию чаще склоняться к одним настроениям, реже — к другим. Некоторые люди предпочитают на работе атмосферу игры и веселья, другие — серьезность и со- средоточенность. Важно вот что: какое настроение лучше всего послужит организации в данный момент и таким образом, чтобы мы смогли достичь высокой цели? Это может быть и веселье, и концентрация, но, возможно, и нечто иное: благоразумие, радость, гордость, забота, благодарность, удивление, любопытство или твердость. Предположим, вы чувствуете, что это благодарность. Благодарность — сильная эмоция. Мы довольны. Мы можем временно прекратить поиски, на данный момент у нас есть все, что нужно. Из этого ощущения полноты естественным образом выраста- ют другие эмоции. Скорее всего, мы будем веселы, щедры, будем относиться к другим с заботой и любовью. Как можно сознательно культивировать на рабочем месте столь сильное и могуще- ственное чувство? Необходимы особые процессы, чтобы пробудить такое настроение. — В FAVI вот уже несколько лет поддерживают прекрасную практику празднова- ния благодарности. Каждое собрание в компании начинается с того, что каж- дый участник по очереди делится с остальными короткой историей о ком-то, кого он недавно благодарил или поздравлял. — Помните «дни благодарности» в компании Ozvision? Каждый сотрудник там получает дополнительный свободный день и $200 в конверте. Он может по- тратить их на то, чтобы выразить благодарность кому-то важному в своей жиз- ни. По возвращении на работу сотрудники рассказывают о том, что произошло с ними в этот день, всем своим 40 коллегам. Накапливаясь в памяти, эти истории создают со временем в организации мощный дух благодарности. — В Берлинской школе ESBZ по пятницам проходят «часы благодарности». Они тоже питают соответствующее настроение. Каждая маленькая история о чьей-то доброте, смелости, заботливости или профессионализме, рассказан- ная всем в микрофон, — это нить благодарности. Из таких нитей ткется бога- тый гобелен прекрасного духа этой школы, ее исключительной культуры об- учения. Собрания отдельных подразделений школы теперь тоже используют этот процесс и тоже всегда начинаются с похвал в чей-либо адрес. — В BerylHealth, компании из Техаса, предоставляющей услуги колл-центра и некоторые другие услуги медицинским учреждениям, нашли свой вариант процесса, используемого в Берлинской школе. Вместо того чтобы собираться всем вместе физически, сотрудники используют цепочку электронных писем, 273 Внимание к эволюционной цели организации стартующую в определенное время по пятницам — поэтому процесс носит название «Хорошее по пятницам» (Good Stuff Friday). Один из коллег посыла- ет письмо всем сотрудникам с благодарностью другому коллеге или другому отделу за что-то, что произошло на неделе, а иногда просто делясь хорошей новостью. Первое письмо неизменно вызывает лавину благодарности и при- знательности. Процесс весьма способствует укреплению сообщества коллег и завершает рабочую неделю на прекрасной ноте 19 Предназначение личности и цель организации Устремление к высшей цели отдельной личности и предназначение организации идут рука об руку. Они необходимы друг другу для процветания. Большинство ныне суще- ствующих организаций сосредоточены на своем инстинкте самосохранения, на дохо- дах, поэтому вряд ли их можно счесть местом, где люди могут следовать своему призва- нию и высоким целям. В таком месте сотрудники думают о работе тоже исключительно в терминах выживания — это способ получить зарплату и оплатить счета. Если же, напротив, коллег призывают вслушиваться и вдумываться в высокую цель деятельно- сти организации, они с большой вероятностью начнут исследования и в области своего собственного призвания: совпадает ли цель организации с моей личной целью в жизни? То ли это место, где я призван работать? Что мне на самом деле хочется делать прямо сейчас? Поможет ли это место работы мне выразить себя? Поможет ли оно мне расти и развиваться? Когда личная цель и цель организации резонируют друг с другом и укрепляют друг друга, начинают происходить удивительные вещи. Когда работа и призвание совпада- ют, то, как говорит теолог Фредерик Бюхнер, работа становится местом, «где ваше глу- бокое счастье встречается с глубокой потребностью мира». И тогда нас переполняет благоволение к миру и окружающим, у нас словно вырастают крылья. Работа в той об- ласти, где мы чувствуем нашу силу, дается словно бы без всякого труда, мы чувствуем, что можем сделать столько, сколько никогда не могли раньше. |