рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Когда мысли о себе и о самосохранении уходят на второй план, мы претерпеваем истинно героический переворот в нашем сознании. Джозеф Кэмпбелл При переходе к Эволюционной Бирюзовой парадигме люди учатся укрощать стра- хи своего эго. Этот процесс открывает путь исследованию гораздо более глубоких жизненных вопросов, вопросов цели и смысла, как индивидуально, так и коллективно. В чем состоит мое призвание? Чего действительно стоит достичь? В Бирюзовых орга- низациях больше не фиксируются на выживании. Основополагающее значение теперь имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. Исследования, проведенные мной и описанные в этой книге, показывают, что единая, общая цель в новаторских организациях существует не в виде декоративного панно в приемной или украшения на обложке годового отчета. Это реальная сила, вдохнов- ляющая и указывающая направление. Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации, например определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, разработка и стратегия продажи нового продукта, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков. Конкуренция, доля рынка и рост В ходе моего исследования я слушал лидеров Бирюзовых организаций, читал годовые отчеты, внутренние документы, и далеко не сразу, но меня вдруг осенило: конкуренция не упоминалась вообще. Оранжевые организации просто помешаны на конкуренции, а тут, казалось, исчезло само понятие о ней. Куда делись конкуренты? Эволюция как выживание наиболее приспособленных заслонила для нас коэволюцию. Вокруг нас не враждебный мир, готовящий нашу гибель. Мы все переплетены в нем воедино. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс Ответ поразительно очевиден. Когда организация действительно живет в соот- ветствии со своей осмысленной и высокой целью, конкуренции для нее не существует. Любой, кто помогает достичь этой цели, в отдаленной перспективе или прямо сейчас, по сути своей друг, союзник, а не соперник. Возьмем Buurtzorg, первостепенная цель 243 Внимание к эволюционной цели организации организации — помочь больным и престарелым пациентам зажить как можно более не- зависимой и полноценной жизнью. Йос де Блок, основатель Buurtzorg, подробнейшим образом зафиксировал в документах компании, а затем обнародовал революционные методы работы своей организации, приглашая конкурентов подражать ему. Он прини- мал все приглашения от конкурентов и охотно объяснял им свои методы. Де Блок и его коллега принимали большое участие в делах своего прямого конкурента (ZorgAccent) в качестве консультантов, не требуя себе никакого вознаграждения. С Оранжевой точ- ки зрения, такое поведение не имеет смысла. Новаторские открытия Buurtzorg в области организационных процессов — все равно что секретный рецепт кока-колы, конкурент- ное преимущество, которое должно храниться в сейфе под замком. Но в Эволюционной Бирюзовой парадигме существование и работу организации определяет не доля рынка и не личный успех Йоса де Блока. Речь идет только о жизни пациентов, здоровой, незави- симой и полной смысла. По моей просьбе де Блок пояснил свою позицию так: «С моей точки зрения, конкуренция в общем и целом — полнейшая глупость, она не имеет ни малейшего смысла. Надо просто постараться понять, как лучше всего организовать дело, чтобы обеспечить пациентам самый лучший уход. Если делиться своими открытиями и распространять информацию как можно шире, тогда ситуация изменится к лучшему гораздо быстрее». И, в качестве изящной отсылки к бесконечному разнообразию, изобилию и богат- ству жизни, добавил: «Даже когда я только начинал обдумывать перспективы Buurtzorg как организации, я уже твердо верил: чем более открыто ты действуешь, тем больше возможностей открывается перед тобой в ответ. Действуйте открыто, и люди примут вас как друга» 2 Путь Buurtzorg как организации действительно оказался на удивление гладок, при том что своих конкурентов на рынке Buurtzorg сокрушал, как асфальтовый ка- ток. За семь лет существования компании до 60% патронажных участковых медсестер и медбратьев Нидерландов вместе со своими клиентами оставили существующие па- тронажные организации, чтобы присоединиться к Buurtzorg. Реакция на это должна была последовать очень резкая. Но она не последовала. Доля рынка на Эволюционной Бирюзовой стадии развития имеет значение толь- ко тогда, когда Бирюзовые организации сравнивают с организациями, действующи- ми на основании старой парадигмы. Buurtzorg активно помогает своим соперникам, но, если они не отказываются от старой модели медицинской помощи, разделен- ной на отдельные процедуры, нисколько не возражает, когда клиенты конкурентов 244 Глава 2.6 переходят под их патронаж. Patagonia старается помочь всей отрасли в целом повысить экологические стандарты. В то же время ее сотрудники радуются, если покупатели вы- бирают Patagonia, а не конкурентов, использующих материалы, загрязняющие окру- жающую среду, и токсичные красители для ткани. Для участковой медсестры или медбрата существует этический императив: они должны перестать быть необходимыми. Йос де Блок Сходным образом рост компании важен постольку, поскольку дает возможность увеличить масштаб реализации цели компании, но не сам по себе. Вспомните, напри- мер, что Buurtzorg активно помогает пациентам создать сеть поддержки из членов семьи, друзей и соседей. Фактически сотрудники стараются как можно скорее свести на нет свое присутствие в жизни пациента. В этом они весьма преуспели: в 2009 г. ис- следования показали: пациенты Buurtzorg вдвое скорее перестают нуждаться в меди- цинском обслуживании, чем клиенты конкурентов, и в конечном итоге используют лишь 50% положенных часов медицинского ухода. Основная стратегия организации — помочь пациентам стать здоровее и свободнее — фактически направлена на сокраще- ние темпов роста бизнеса. Сходным образом поступает Patagonia, знаменитая объяв- лениями во всю страницу: «Не покупайте эту куртку». Такие объявления — часть ее программы «Партнерство общей идеи»*. В Patagonia считают, что у жителей разви- тых стран в шкафах достаточно одежды, чтобы не замерзнуть до конца жизни. Одна- ко мы продолжаем покупать новую, ее производство наносит вред природе, а в итоге тонны ненужной одежды оказываются на свалках. «Партнерство общей идеи» нано- сит серьезный удар по этой общепринятой практике. (Далее обыгрывается экологиче- ское «правило трех R»: Reduce — сокращай потребление, Reuse — используй повторно, Recycle — перерабатывай. — Прим. пер.) Члены «Партнерства» идут путем экономии (изготовляя одежду, способную прослужить дольше), ремонта (Patagonia чинит одежду клиентов), повторного использования (компания перепродаст вашу ношеную одежду на интернет-аукционе eBay или в специальных комиссионных отделах своих магази- нов) и переработки (вы можете вернуть старую одежду в Patagonia, где ее переработа- ют). Повредит ли подобная инициатива росту компании в краткосрочной перспективе? Да, каждая починенная и каждая перепроданная куртка означает не купленную новую. * Игра слов: Common Threads Partnership, Common Threads можно перевести и как «общая идея», и как «общая нить». Прим. пер. 245 Внимание к эволюционной цели организации Увеличит ли такая программа рост компании в долгосрочной перспективе, за счет вы- сокой лояльности клиентов? Возможно. Но решение, принятое в Patagonia, продикто- вано не ожиданиями доходов в будущем. Компания пошла по пути, определенному осознанным выбором смысла деятельности. Этот путь может привести к снижению доходов от продаж, и Patagonia будет вынуждена это принять. Парадокс состоит в том, что, будучи свободны от Оранжевой одержимости ростом, Buurtzorg, Patagonia и другие организации, описанные в этом исследовании, достигают фантастических показателей роста. Практические Бирюзовые подходы к работе высво- бождают в организациях огромную энергию. Когда эта энергия находит себе приложе- ние в виде благородной цели, а мир глубочайшим образом заинтересован в результатах, что остается организации, как не расти? Прибыль В Оранжевых организациях смотрят на все преимущественно с точки зрения выгоды для владельцев компании. Утверждается, что главнейшая обязанность корпорации — максимизация прибыли. Во многих странах такой взгляд закреплен законодательно, на руководство могут подать в суд за решения, ставящие под угрозу рентабельность. Под гипнозом показателя стоимости акций акционерные компании не сводят глаз с итоговых строк финансовой отчетности. Прибыли и убытки прогнозируются месяц за месяцем, квартал за кварталом, и все, что может увеличить или уменьшить цифру в итоговой строке, анализируется, а потом анализируется на всякий случай еще раз. Коммерческие организации, описанные в этой книге, глядят на прибыль по-иному. Прибыль необходима, инвесторы заслуживают справедливого дохода от своих вложе- ний, но важна не столько прибыль, сколько осмысленная цель деятельности компании. Сразу несколько основателей исследуемых организаций использовали одну и ту же ме- тафору: прибыль — это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать. Тами Саймон, CEO компании Sounds True, дает простое и красивое определение цели компании: «На бизнес обычно смотрят так: то, что мы делаем, должно помочь нам больше за- работать, стать более продуктивными и прочее в том же роде. Но я так не думаю. Я думаю, что бизнес — это когда мы собираемся вместе и образуем сообщество, по- могающее нам удовлетворить человеческую потребность в самореализации» 3 Для Бирюзовых организаций прибыль — это побочный продукт отлично выпол- ненной работы. 246 Глава 2.6 Пожалуй, лучше всего это определил психолог Виктор Франкл: «Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу». Это еще один великий парадокс: если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как правило, возрастает. Несколько из основателей описанных здесь организаций вообще не собирались создавать свой бизнес. Они следовали некоей оформившейся идее, в каком-то смысле, возможно, коммерческой, но идея была важнее прибылей в самом буквальном смыс- ле этих слов. Ивон Шуинар, основатель и владелец компании Patagonia, совсем не со- бирался посвящать свою жизнь бизнесу, пока не наткнулся на идею, превратившуюся в компанию стоимостью $540 миллионов, где работают 1350 человек. Говоря откровенно, я, конечно же, хочу, чтобы мои фильмы приносили деньги, но деньги — это лишь топливо для ракеты. На самом деле я хочу куда-то двигаться. Двигаться, а не копить топливо. Брэд Берд, режиссер мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй» Ребенком Шуинар каждую свободную минуту проводил на природе: взбирал- ся на скалы, нырял, обучал ястребов для охоты. В школе он чувствовал себя лишним, и, по его словам, уроки для него были «возможностью тренироваться в задержке дыха- ния, чтобы в выходной нырнуть еще глубже и поймать еще больше морских ушек и ома- ров у берегов Малибу». Уйдя из школы, он жил, не имея постоянного дохода, находя приют в заброшенных лачугах на пляже или в горах, прыгая на товарные поезда, чтобы добраться до новой горы или до нового места для дайвинга. В 1957 г. он купил на свалке кузнечный горн, топившийся углем, и самоучкой выучился ковать, чтобы делать альпи- нистские крючья. Друзья попросили его сделать такие же крючья и для них, и Шуинар нашел способ зарабатывать на свою немудреную жизнь. Годами он зимой ковал крючья, чтобы с апреля по июль взбираться на стены в Йосемитских горах, остаток лета прово- дить в Вайоминге, а осенью снова возвращаться в Йосемитские горы, где он оставался вплоть до ноября и первого снега. Никто, а более всего — он сам, не мог бы счесть такого человека бизнесменом. Но он стал им и владеет сейчас многомиллионной компанией. Од- нако трезвого взгляда на темные и светлые стороны такого занятия не теряет: «Я уже почти полвека как бизнесмен. Но произнести эти слова для меня так же тя- жело, как для кого-нибудь признаться в том, что он юрист или алкоголик. Я никогда 247 Внимание к эволюционной цели организации не уважал профессию бизнесмена. Именно бизнес отвечает за большинство эколо- гических проблем, уничтожает культуру коренных народов, отнимает деньги у бедных и отдает их богатым, отравляет землю выбросами своих заводов. Но, с другой стороны, бизнес делает для нас еду, лечит, контролирует числен- ность населения, дает людям работу, обогащает в целом нашу жизнь. И все то хоро- шее, что делает бизнес, включая прибыль, можно делать, не продавая своей души» 4 Опыт, определивший подход Шуинара к бизнесу, пришел к нему в 1970 г. в горах. «После восхождения по маршруту Нос на Эль-капитан, практически нетронутый еще несколько сезонов назад, я вернулся домой совершенно удрученный увиденными разрушениями. Постоянное вбивание твердых стальных крючьев в одни и те же не- большие трещины в скале, а потом еще и выдергивание страшно изуродовали гору. Фрост [друг и помощник Шуинара по кузнице] и я решили, что наш кузнечный биз- нес надо постепенно ликвидировать. <…> крючья были его главной составляющей, но мы уничтожали ими наши любимые горы» 5 Шуинар и Фрост нашли альтернативу стальным крючьям — алюминиевые клинья: их можно вгонять руками, не повреждая скалу. Два года спустя Шуинар выпустил свой первый каталог, и через месяц-другой с крючьями было покончено. Клинья продава- лись быстрее, чем их успевали сделать. Ивон Шуинар неожиданно обнаружил в альпи- нистской среде огромную потребность предаваться своему занятиию таким образом, чтобы не наносить вреда окружающей среде. Для Тами Саймон высокая цель также шла впереди коммерческих интересов. «Я в некотором смысле довольно странная личность. Я ушла из колледжа, поскольку не могла быть сама собой в академической среде. <…> Я чувствовала, что академи- ческая среда вынуждает меня играть роль, вести себя так, словно у меня уже есть ответы на все вопросы, тогда как на самом деле мне хотелось изучить все гораз- до глубже. <…> Я погрузилась внутрь себя, настойчиво молилась, и молитва моя была связана с потребностью служения. <…> когда в 20 лет я решила бросить кол- ледж, я думала так: “Прошу, пусть у меня получится взять все мои таланты, которы- ми одарила меня дружная и любящая семья, а также потрясающие возможности для получения высшего образования и… отдать все это каким-то образом, — молилась я. — Боже, я хочу исполнять Твою волю. Пожалуйста, покажи мне, что это значит. По- жалуйста, просто возьми и покажи”. 248 Глава 2.6 Слова “Хочу исполнять Твою волю” очень важны для меня в особенном смысле, потому что я не хотела делать все по-своему. Я не требовала, чтобы все делалось непременно так, как хочу я. Но в то же время я не хотела быть безвольной и бездея- тельной, просто сидеть в кафе и ждать, пока мои таланты вдруг внезапно раскроются. Я чувствую, что идея компании Sounds True пришла ко мне тогда, в 20 лет, как дар свыше, как договор с Вселенной, как некая клятва, и я пообещала: “Я буду слу- жить Тебе. Я буду добросовестно работать”. А в ответ, с другой стороны, мне было сказано: “Тебе помогут, тебе покажут, тебе откроются двери, ты встретишь нужных людей, наткнешься на благоприятные возможности”. Это было ощущение подлин- но космического соглашения о том, что… я смогу помочь распространить мудрость разных традиций по всему миру. И смогу сделать это искренне, с полной самоотда- чей. Таковы были мои взгляды с самого начала. С самого начала речь шла, по сути, не обо мне. Я хотела стать собой, стать настоящей и дать что-то миру» 6 Принятие решений через понимание эволюционной цели Сердце каждой организации — личность, готовая исследовать новые возможности. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс Если речь не идет о сделках, связанных с прибылями и долей рынка, на основании чего тогда принимают важные решения Бирюзовые организации? Они вслушиваются и ста- раются понять, в чем состоит цель деятельности и смысл существования организации. Это совершенно новая терминология в области организационной структуры. Конку- рентная Оранжевая парадигма считает, что организации — это машины, а у машины нет души и нет никаких своих собственных целей деятельности. С этой точки зрения, обя- занность CEO и руководства — решить, что надо делать этой машине. В Эволюционной Бирюзовой парадигме организация мыслится как живой организм, существо, наделенное собственной энергией, личностью, творческим потенциалом и направлением развития. Не нужны указания, что же надо делать, нужно вслушаться, что же происходит, присо- единиться к этому, как в танце, понять, куда он нас поведет. Брайан Робертсон, создатель холакратии, использует термин эволюционная цель, чтобы обозначить организации, ощущающие, как мы с вами, свое призвание и наде- ленные энергией развития, движущей их в сторону осуществления призвания. 249 Внимание к эволюционной цели организации «Что такое личность организации? Чего она требует? <…> Здесь можно использовать метафору совместного жизненного пути родителя и ребенка: мы понимаем, что у наше- го ребенка есть своя отдельная личность, своя собственная стезя и собственная цель. Даже если я искренне убежден, что мой отпрыск должен стать врачом, это не означает, что я должен непременно осуществить этот проект над своим ребенком. Это трудный, взаимозависимый процесс. Став родителями, мы узнаем, что здоровый и подлинный путь родителя — это путь отделения ребенка от себя, а ирония состоит в том, что эта дифференциация родителя и ребенка ведет к более осознанному единству, к взаимо- отношениям и взаимосвязи, но теперь это будут отношения между равными. <…> Мы, люди, можем настроиться на звучание эволюционной цели организации, но ключ к ней в разделении личностей, наших и организации. Нужно выяснить: “В чем состоит призвание организации?” — а не “На что может сгодиться эта орга- низация, оказалавшаяся в нашей собственности?” Скорее, так: “Что это за живое су- щество перед нами, во что эта живая система может превратиться?” Именно это мы и подразумеваем под эволюционной целью: глубочайший творческий потенциал при- вносит в жизнь что-то новое, какую-то новую энергию, что-то ценное для мира. <…> На творческий импульс или потенциал надо настроиться, он существует независимо от того, чего хотим мы сами» 7 Buurtzorg — интересная иллюстрация к утверждению Робертсона. Компания была со- здана не только по причине недовольства тем, во что существующие патронажные органи- зации Нидерландов превратили благородную профессию медсестры-медбрата, разбив ее на серии отдельных, бессмысленных действий. Идея выросла из нового, более широкого понимания задач соседского ухода на дому. Цель состояла не в том, чтобы вколоть лекар- ство или сменить повязку, а в том, чтобы помочь пациентам зажить разнообразной, осмыс- ленной и самостоятельной жизнью в той мере, в какой возможно. Внутри такого широкого понимания цели Buurtzorg продолжает развиваться и следовать своему призванию. Недавно, например, одна из команд в сельской местности разработала новую концеп- цию: пансионат для пациентов, дающий возможность отдохнуть тем, кто осуществляет за ними основной уход. Организация обеспечивает медицинской помощью, но кто-то еще, часто муж или жена пациента, иногда его сын или дочь, несет основное бремя ухо- да за ним. Нередки случаи, когда ухаживающий супруг, тоже пожилой, бывает просто вымотан непрерывным бдением рядом с больным, иногда круглые сутки напролет. Если напряжение слишком возрастает, тот, кто осуществляет основной уход, может свалиться и тоже заболеть. «По-моему, будет просто замечательно, — подумала одна из медсестер Buurtzorg, — если организовать заведение, куда можно положить пациентов на день, или на два, или даже на неделю, что-то вроде пансиона, где обеспечивают кровать, трехра- зовое питание и уход, чтобы тот, кто ухаживает за больным постоянно, мог позволить 250 Глава 2.6 себе выходные и отдохнуть». Одна из сестер тогда как раз получила в наследство малень- кую ферму. Вся команда вместе переоборудовала ее в пансион. На одном из недавних ретритов (company retreat) Buurtzorg команда представила свою новую идею всем коллегам. Теперь время покажет, приживется ли она, захотят ли остальные команды создать у себя такие же пансионы. В этом вся прелесть методов Buurtzorg, его представлений о потенциальных возможностях поставленной перед со- бой высокой цели. Никто в организации, даже сам основатель Йос де Блок, не может во имя этой цели заявить: «Да, эта идея прекрасно отвечает смыслу деятельности ком- пании, поэтому мы создадим еще дюжину пансионов и отпустим на это столько-то де- нег» или сказать нечто вроде: «Нет, это не отвечает задачам Buurtzorg, не будем этим заниматься». Идея открытия таких пансионов будет развиваться своим чередом. Если ей суждено осуществиться, если она достаточно жизнеспособна, она привлечет к себе медсестер и медбратьев Buurtzorg, и компания откроет для себя новое поле деятельно- сти. Или же такие пансионы останутся просто локальным экспериментом. Интересно, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменно- го документа, заявления о миссии компании. Йос де Блок и остальные сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл дея- тельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Если использовать термин Робертсона, это делает цель компании эволюционной, пред- полагает ее возможность развиваться далее. На это мне могут заметить, что для Buurtzorg не составляет ни малейшего труда услышать зов своего предназначения. Забота о больных и старых — очевидная необ- ходимость (даже если другие патронажные организации Нидерландов слегка сбились с правильного пути оказания помощи пациентам). Но как насчет организаций, изготов- ляющих запчасти для автомобилей, перерабатывающих томаты в пасту или продающих обувь? Какими высокими целями там могут вдохновляться? Существуют ли они вообще? |