рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Развивать людей — не задача организации, но у людей есть возможность развиваться, работая на организацию. Том Томисон Главная отличительная черта тренинга в Бирюзовой организации, конечно, от- ветственность сотрудников за свое обучение. Нет никаких сотрудников HR-служ- бы, утверждающих программы тренингов и определяющих, кто и в каком тренинге 223 Стремление к целостности (HR-процессы) примет участие. В процессе внутреннего консультирования сотрудники могут запи- саться на любой тренинг внутри или вне компании, если верят, что эти расходы оправ- даны. Чтобы сделать обучение еще более доступным, некоторые компании из иссле- дованных мною утверждают бюджет на внешние тренинги (на индивидуальном или командном уровне), и его не нужно дополнительно согласовывать в процессе вну- треннего консультирования. В Buurtzorg, например, выработался принцип: команды могут потратить 3% дохода на тренинги без дополнительного согласования. Члены команды сами решают, какие дополнительные знания или навыки им необходимы, а затем ищут, где этому можно научиться лучше всего: у медицинского представи- теля, в отделении больницы или иногда просто у фармацевта или у другой команды Buurtzorg. Йос де Блок, основатель компании, отмечает, что такая свобода действий позволяет медсестрам и медбратьям очень быстро реагировать на новые возможности медицины. «Удивительно большое число коллег самостоятельно записывается на тренинги в специализированных медицинских областях с особым техническим оборудованием, чтобы помогать затем новым клиентам новейшими и лучшими способами. Они учатся устройству и обращению с любым оборудованием, от лекарственных помп до диа- лиза и дыхательных аппаратов, поскольку профессионалов, способных заниматься любым пациентом, все еще очень мало. Едва медсестры и медбратья избавляются от необходимости просить у кого-то разрешения поучиться, их готовность получать новые знания немедленно растет. “Я словно бы пробудилась ото сна, осознав, какие возможности передо мной открываются”, — часто можно услышать в Buurtzorg» 5 Поскольку широко известно, что сотрудники Buurtzorg работают с любыми устройствами и владеют любой техникой, доктора начинают прописывать пациентам методы лечения, значительно улучшающие качество их жизни, например лекарствен- ные помпы при хронических болях. Такие услуги выходят за пределы ограниченного перечня стандартных услуг, оказываемых традиционными патронажными организа- циями. Различные категории обучения В традиционных организациях программы тренинга обычно разделяются на две кате- гории. 1. Тренинг, помогающий сотрудникам взбираться по карьерной лестнице. Тре- нинг юных талантов, начинающих менеджеров, менеджеров, управляющих 224 Глава 2.5 другими менеджерами, руководителей высшего звена и так далее. Зеленые ор- ганизации, кроме того, обращают особое внимание и тратят много времени и денег на тренинг, помогающий новым менеджерам благородно распоряжать- ся властью и передавать бόльшую ее часть подчиненным. 2. Тренинг специальных практических навыков, например курсы по улучшению навыков продаж, финансового анализа или курсы бережливого производства (lean manufacturing). В самоуправляющихся организациях первая категория тренингов просто исчеза- ет. Здесь нет программ, помогающих карабкаться вверх по карьерной лестнице. Вместо этого в Бирюзовых организациях предлагают два вида тренингов, редких в традици- онных организациях: тренинги по укреплению общей культуры организации и тре- нинги личностного развития. Тренинги по развитию навыков остаются, но чаще всего их проводят более опытные коллеги, и обучение неразрывно связанно с ценностями и культурой компании. Программы тренингов для всех сотрудников В самоуправляющихся компаниях существует особый тип тренингов. Их посе- щает каждый новый сотрудник, вне зависимости от того, какие обязанности он в дальнейшем будет выполнять. Это, например, тренинги по ненасильственным коммуникациям (Nonviolent Communication), по разрешению конфликтов, а так- же тренинги, где разъясняется, как вообще протекает работа в условиях отсутствия иерархии. Для того чтобы расстаться с прежними привычками и приобрести новые, мало один раз пройти программу тренингов. Поэтому первоначальные учебные модули в дальнейшем дополняются более углубленными тренингами, а также практическими занятиями, вплетенными в повседневную работу. В FAVI Жан-Франсуа Зобрис обычно ведет часовой тренинг, проходящий каждую пятницу по утрам и открытый для каж- дого, кто пожелает присоединиться. Тема: углубленное изучение главных организаци- онных инструментов FAVI (в компании их называют fiches, «карточки», поскольку ос- новополагающие принципы действительно вполне буквально доступны сотрудникам в форме специально проиндексированных карточек). Занятия включают в себя обсу- ждение смысла и цели деятельности организации, ее ценностей, механизмов принятия решений, а также методов бережливого производства (lean manufacturing). Другие ор- ганизации используют такие форматы тренингов, как групповой коучинг (если надо проработать какую-то проблему), выезды всей компанией на ретриты (company retreat) и дни ценностей. 225 Стремление к целостности (HR-процессы) Сотрудники становятся наставниками Когда в организациях начинают обучать сотрудников силами собственных сотрудни- ков, компании обычно перестают обращаться к тренерам со стороны. Занятия прово- дят коллеги, особо увлеченные нужным делом и перекладывающие учебный матери- ал на язык культуры организации. Обычно обучение на таком тренинге направлено изнутри наружу: оно помогает людям установить связи между собой, выяснить, кто они есть на самом деле, а потом найти подходящие пути выразить себя применитель- но к предмету изучения. Превращение своего сотрудника в наставника сокращает рас- ходы и мотивирует людей, поскольку дает инструкторам возможность блеснуть зна- ниями и опытом. Берлинская школа ESBZ практически полностью полагается на этот метод обучения. Недавно там познакомились с особой методикой улучшения запоми- нания, что очень важно для учебы. Школа послала на тренинг инструкторов по этой методике команду, включающую и учителей, и учеников. Кто сказал, что обучением должны заниматься исключительно учителя? Почему бы не научить способного учени- ка так, чтобы он смог обучать других учеников? Должностные инструкции, названия должностей и планирование карьеры В предыдущей главе мы видели, как самоуправляющиеся организации избавляются от жестких должностных инструкций и названий должностей. Большинство сотрудни- ков не выполняют одну-единственную «работу», соответствующую некоему описанию. Вместо этого человек принимает на себя уникальную комбинацию обязанностей. Этот процесс имеет замечательное дополнительное преимущество: гораздо сложнее начать путать себя со своей должностью, когда у твоей должности нет названия. Такое смеше- ние в наше время довольно обычно. Когда нас спрашивают, чем мы занимаемся в про- фессиональном плане, мы склонны отвечать так: Я… (начальник смены, глава отдела продаж, вице-президент по HR). Какая-то часть внутри нас верит: должность и есть то, что мы есть, и мы начинаем думать и вести себя соответственно. Если же названий должностей и должностных инструкций нет, мы склонны видеть себя в первую оче- редь и по большей части людьми, некоторое время вкладывающими силы в выполне- ние определенных обязанностей. В Бирюзовых организациях избавляются и от должностных инструкций, и это тоже имеет дополнительное преимущество: у нас нет возможности обратиться к ин- струкции, указывающей, что и как делать. Нам придется найти внутри себя собствен- ный, особый способ наполнить наши служебные обязанности жизнью и смыслом. Боб 226 Глава 2.5 Фишман, основатель социальной службы RHD, иллюстрирует это красноречивым при- мером: «В RHD сознательно не используют [должностные инструкции]. Их место занимает предположение, что люди по сути своей добросовестны. Из этого следует убеждение: если сотрудник понимает общий смысл работы, ему или ей обязательно захочется самостоятельно выработать способ выполнить эту работу наилучшим образом. <…> Тельма работала в регистратуре нашей клиники для амбулаторных пациентов уже не один год и вдруг попросила меня составить для нее служебную инструкцию. <…> Я почувствовал себя очень глупо, о чем ей прямо и сказал. Зачем мне опи- сывать в деталях ее работу, когда она и так прекрасно с ней справляется? Тельма славилась невероятной добротой к вновь поступающим пациентам, она приносила им кофе, ободряла их и следила за тем, чтобы пациент своевременно был принят врачом. как выразить на бумаге такую доброту? Сердечную теплоту Тельмы просто невозможно описать словами. Тельма прекрасно знала, как нужно работать, и дета- лизированная служебная инструкция, на мой взгляд, принесла бы ей больше вреда, чем пользы. <…> Не существует одного-единственного правильного способа описать чью-то ра- боту, и ни один начальник не в состоянии определить, как именно следует работать другому человеку. Если… я навяжу Тельме свой взгляд на ее работу, организация в результате лишится ее особого вклада в дело, ее личного дара налаживать отноше- ния между людьми. Это стало бы для организации огромной потерей!» 6 История Тельмы показывает, насколько странным и неудобным кажется понача- лу для многих из нас отсутствие названия должности и должностной инструкции — нам нравится понимать, чего от нас ожидают другие. Однако отсутствие должности и должностной инструкции заставляет нас искать и осмысливать собственный путь к пониманию себя и своего вклада в общее дело. Нет никакого заранее определенного шаблона, к которому мы должны приспосабливаться, никакого заранее заданного яр- лыка, ограничивающего нашу идентичность. Это еще один великий парадокс Бирюзо- вых организаций. С одной стороны, они приглашают нас разделять нашу человеческую суть и наши служебные обязанности, отделить то, что мы есть, от того, что мы делаем. Но — и в этом заключается вся прелесть парадокса — в результате такого разделения мы имеем возможность исполнять наши обязанности, привнося в них как можно боль- ше себя, своей подлинной сущности. Без должностных инструкций, без кого-то, кто бы указывал нам, как и что нам делать, мы приступаем к работе по велению нашей души, по зову того, что мы есть на самом деле, и выполняем ее во всеоружии наших уникаль- ных личных качеств и талантов. 227 Стремление к целостности (HR-процессы) Жизненные обязательства, рабочее время и гибкий график В традиционных организациях сотрудники делятся на две категории по отношению к времени работы. Одни (чаще на нижних уровнях иерархической пирамиды) отбы- вают строго определенное количество часов, другие (чаще на высоких постах) прихо- дят и уходят, когда захотят, до тех пор, пока их деятельность имеет определенные ре- зультаты. На практике обе установки унизительны. В том случае, когда график работы фиксирован, люди воспринимаются как одна из разновидностей ресурсов: набор рук или мозгов, нанятых на определенное время. Предполагается, что работа по сути своей совершенно неинтересна, а сотрудники полностью взаимозаменяемы и остаются на ра- боте только до тех пор, пока им платят. Кроме того, подразумевается, что сотрудникам на более низких уровнях иерархии нельзя доверять самостоятельно ставить себе цель и работать до тех пор, пока эта цель не будет достигнута. В Бирюзовых организациях исходят из того, что исполнители даже самой рутинной работы обладают чувством са- моуважения и хотят делать свою работу хорошо. FAVI и Sun Hydraulics отменили фик- сацию времени прихода на работу и ухода с работы, количество часов работы там тоже не контролируется. Рабочий день, как это было раньше, делится на две смены, и длятся они приблизительно столько, сколько сотрудники предположительно должны работать в цехах, но рабочие порой задерживаются, чтобы окончить работу, даже если пришла следующая смена. В большинстве организаций высокопоставленные сотрудники работают по свобод- ному графику. Им доверяют. Считается, что они обладают самодисциплиной, у них есть мотивация упорно трудиться до тех пор, пока дело не будет сделано. Однако одновре- менно существует и неявное ожидание, невысказанное предположение, что сотрудни- ки на руководящих постах должны ставить рабочие обязательства выше всех прочих взятых на себя жизненных обязательств. Все больше и больше людей чувствуют, что они вечно «на связи», всегда доступны, и прочие, даже самые важные, обязательства в жизни у них на втором месте после работы (или как минимум они должны создавать такое впечатление). Я знаю лишь нескольких руководителей высокого ранга, которые рискнут отменить важную встречу ради школьной пьесы, где играет их ребенок, или ради друга, нуждающегося в помощи. Но и им необходим в таких случаях какой-то фальшивый предлог. Мы работаем внутри корпоративных культур, призывающих нас отречься от того, что нам важнее и нужнее всего. Если мы хотим и на работе быть подлинными и целостными людьми, то должны научиться говорить о прочих наших важных жизненных обязательствах. Мы должны перестать притворяться, что работа побивает их при любом раскладе. Помогает этому 228 Глава 2.5 простой внутренний процесс: регулярные собрания, где коллеги обсуждают, сколько времени и энергии на данный момент они хотели бы посвятить целям организации. Том Томисон, один из основателей HolacracyOne, так объясняет причины существова- ния этого процесса: «Мы стремились к тому, чтобы каждый из партнеров делал сознательный выбор, сколько времени и энергии он хочет посвятить организации, чтобы помочь ей дви- гаться к цели. Мы осознанно принимаем то, что у каждого из нас, как и у многих людей, есть многочисленные интересные начинания, наполняющие нас жизненными силами, и нам приходится выбирать, сколько времени и энергии мы можем потра- тить на то или иное дело. Без всяких предрассудков мы спрашиваем: “как много вре- мени и энергии вы сможете сосредоточить на этом нашем начинании?”» 7 В Morning Star есть похожий процесс: каждый сотрудник указывает в «Договорен- ности с коллегами» свои обязательства по графику работы (work schedule commitment). Он может назначить себе, например, от 40 до 45 рабочих часов в несезонное время и от 50 до 55 часов в сезон (когда созревают и обрабатываются томаты). Поскольку кол- леги обсуж дают друг с другом свои «Договоренности», они знают и об обязательствах каждого. Если кому-то из сотрудников нужно посвятить больше времени личным делам, обеспечить гибкий график помогает структура Бирюзовых организаций, ведь в ее ос- нове лежит небольшая самоуправляющаяся команда. В Buurtzorg, если медсестре или медбрату нужно сократить количество рабочих часов (например, требует заботы забо- левший родитель), члены команды перераспределяют уже имеющихся клиентов и вре- менно сокращают прием новых. Рабочий в FAVI, строящий себе дом, хочет поменять смену на вечернюю, чтобы присмотреть за строителями. Он обсуждает это с командой. Возможно, кто-то из коллег из вечерней смены согласится поменяться сменами на че- тыре месяца? Соглашение быстро заключается — поскольку просьба не проходит через формальные процедуры HR-службы и не нуждается в одобрении руководства. Иногда найти решение не так просто. В разгар сезона в Morning Star нужны все руки, какие только возможны, поскольку непрерывный процесс обработки томатов нельзя ни замедлить, ни остановить только потому, что кому-то из коллег нужно боль- ше свободного времени. Если кому-то требуется сократить количество часов работы, ему приходится самому искать решение, как соблюсти взятые на себя обязательства. Это и есть оборотная сторона отсутствия HR-службы или планового отдела. Нельзя просто отправить запрос и более ни о чем не заботиться, предоставив решение пробле- мы кадровикам. У вас есть полная свобода поиска выхода, но, пока вы его не найдете, 229 Стремление к целостности (HR-процессы) вы связаны предыдущими обязательствами. На практике, однако, коллеги рады по- мочь вам. Они знают, что им тоже пойдут навстречу, если вдруг понадобится гибкий график. В результате формируется корпоративная культура, где коллеги поддерживают друг друга и где люди не боятся просить помощи, когда в их личной жизни происходит что-то важное. Обратная связь и оценка результатов работы Большинству из нас, естественно, хочется знать, замечен ли наш вклад, оценен ли он по достоинству. Приносит ли работа пользу? Стоит ли она вложенных усилий? Одна- ко большинству организаций крайне трудно создать культуру обратной связи. Часто хорошую работу принимают как должное или просто говорят: «Хорошая работа!» — что, конечно, весьма неопределенная форма обратной связи. Если надо дать негатив- ную оценку работы, мы обычно ходим вокруг да около проблемы, дожидаясь очеред- ного раунда формальной оценки результатов деятельности персонала (performance appraisals). Неудивительно, что ежегодная оценка сотрудников во многих компани- ях — одно из самых неприятных событий года. Мы идем на такое собрание с двой- ственным чувством. С одной стороны, мы надеемся, что наш вклад в дело будет нако- нец-то замечен. С другой стороны, мы опасаемся негативных реакций, накопившихся за год, поскольку в течение года, как это принято, никто никакого недовольства нам не высказывал. В своей книге «Ответственность» (Accountability) Роб Лебоу и Рэнди Шпитцер пишут: «Слишком часто оценки результатов деятельности сотрудников ломают настрой. По- лучасовой разговор может полностью деморализовать энергичного и ответственного сотрудника, превратив его в безразличного исполнителя, просматривающего по вы- ходным объявления о вакансиях. <…> Эти собрания не приносят пользы, поскольку большинство систем оценки персонала по сути дела — еще одна форма осуждения и контроля» 8 Полагаю, что Лебоу и Шпитцер правы: сознательно или бессознательно, но слиш- ком часто мы используем обратную связь, чтобы подравнять людей под шаблон, кото- рому они, на наш взгляд, должны соответствовать. Нет более верного способа заста- вить душу человека затаиться. Тем не менее это совсем не единственный возможный подход. Если подойти к обсуждению результатов работы с другими идейными установ- ками, мы можем превратить их в счастливые моменты признания наших достоинств и похвалы нашим заслугам. Мы сможем, никого не осуждая за ошибки, по-настоящему 230 Глава 2.5 разобраться, что же идет не так, где именно наши знания, опыт, талант или манера по- ведения не дотягивают до уровня, необходимого в соответствии с нашими обязанно- стями. Мы можем исследовать и более глубокие вопросы: Чем мы на самом деле хотим заниматься? Что мы можем предложить миру? В чем состоят наши особые дарования? Что не дает нам двигаться вперед? Что может помочь нам смелее занять свое место в жизни, желающей реализовать себя через нас? В главе 2.3 мы видели, что в Бирюзовых организациях, как правило, оставляют от- ветственность за оценку результатов деятельности на уровне команды. Отзывы о дея- тельности сотрудника и оценка исходят не от босса, а от коллег по команде. Процесс этот полезен, но одного его недостаточно, чтобы время, потраченное на обсуждение результатов, не было использовано на выставление оценок и попытки контролиро- вать поведение. Три дополнительные практики помогают провести это время радостно и вдумчиво. |