рефкера. Книга принадлежит контакты владельца
 Скачать 2.87 Mb.
|
|
Показать всего себя полностью страшно. Нам нужна среда, где мы будем чувствовать себя в безопасности, если нам надо поделиться с другими самым сокровенным, своими талантами, своими стремлениями, своими опасениями. В RHD, как и в AES, а также FAVI, открыто и ясно установлено несколько фунда- ментальных предпосылок, и они формируют отношение к людям и работе. RHD фор- мулируют свои предпосылки так. 1. Все люди имеют равную человеческую ценность. 2. Каждый человек по своей сути добр, пока не доказано обратное. 3. Не существует единственного правильного способа решения корпоративных проблем. Каждую из программ RHD ведет одна самоуправляющаяся команда, насчитываю- щая в среднем 20, а максимально — от 40 до 50 человек. Юниты (units) — так называют эти команды — поощряют к определению собственной цели, ощущаемой как осмыс- ленная, наполняющей команду чувством гордости и исключительности. В юнитах не существует должностных инструкций. Команды отвечают за деятельность програм- мы в целом, от определения стратегии до набора сотрудников и закупочных операций, от бюджета до отслеживания результатов. Центральный аппарат в штаб-квартире орга- низации минимален. Специалисты, например, из бюджетного отдела помогают коман- дам в финансовых вопросах, или специалисты внутреннего контроля качества лечения могут консультировать команды, но окончательное решение остается за юнитом. У ко- манд есть лидеры (юнит-директора, Unit Director). Как и лидеры команд в FAVI, юнит- директора не обладают властью навязать единоличное решение, нанять или уволить сотрудника. 187 Стремление к целостности (Общая практика) Над командой нет менеджеров среднего звена, есть лишь хаб-лидеры, поддерживаю- щие несколько команд так же, как региональные коучи в Buurtzorg поддерживают команды медсестер и медбратьев. Хаб-лидеры должны быть осведомлены об основных существую- щих или потенциальных проблемах юнита, они могут консультировать или помогать, но ответственность за принятие решений лежит на команде. У лидеров нет бизнес-целей, и они не отвечают за финансовые результаты деятельности юнитов. Структура организа- ции такова, что юниты, предлагающие одинаковые виды медицинских услуг, не группиру- ются вокруг одного и того же хаб-лидера. Один и тот же лидер может поддерживать интер- нат для душевнобольных, убежище для бездомных и программу помощи трудным детям. Роберт Фишман, основатель и CEO RHD, объясняет причины подобного подхода так: «По- скольку ни один человек на уровне посредника не может знать всех подробностей, знания, необходимые для оказания наших услуг, не уходят в центр, а распределяются в среде мене- джеров на местах. Таким образом мы избегаем штампованного однообразия, корпоратив- ной унылости и вялости в работе». Все это вместе взятое формирует необыкновенно яркую и предприимчивую организацию. Сотрудник Деннис рассказывает: «Свобода началась с первого же дня выхода на работу. как и большинству сотрудников RHD, нам не дали должностной инструкции. Многие наши служебные обязанности мы назначили себе сами и сами же следили за их выполнением. Всяких “должен” и “обязан” очень мало. Просто предполагалось, хотя и не обязательно утверждалось, что мы долж- ны делать что-то полезное для других. Если мы подходили к делу творчески, инициати- ва никогда не подавлялась. Даже наоборот, приветствовалась. каждый из нас понимал, до чего нам повезло. Мы все могли бы, не задумываясь, рассказать немало печальных историй, как нашим знакомым пришлось работать в совсем других условиях» 4 Рассказ об RHD — это история удивительного успеха. В течение 40 лет, с момента основания, компания ежегодно росла в среднем на 30%! Двести подразделений с обо- ротом $2 миллиардов все это время были наделены правом самостоятельно принимать решения, и компания не потеряла ни одного клиента из-за плохого управления. Но ци- фры — лишь часть истории. Успех RHD основан на безмерной каждодневной заботе о тысячах несчастных. Вот один типичный для RHD случай; его вспоминает Боб Фиш- ман, основатель и CEO организации: «Это был один из звонков, раздающихся в пятницу в пять часов вечера, когда мысленно вы уже на выходных — а в данном конкретном случае это была еще и пятница перед 4 июля *. Иными словами, вы уже на полпути к двери и боретесь с искушением не брать трубку. * В США национальный праздник — День независиости. Прим. пер. 188 Глава 2.4 Звонил работник государственной социальной службы. Местный департамент системы помощи умственно отсталым не нашел ни единой свободной койки во всем коннектикуте, сообщил он, и до конца праздников никто эту гору с места не сдвинет. Чиновник понятия не имел, что же теперь делать с человеком, только что попавшим под его ответственность. Рик, сорок пять лет, умственно отсталый, перепуганный, ни- кому не нужный после того, как внезапно умер его отец, сидел в отделении неот- ложной помощи в больнице, где отцу делали несложную хирургическую операцию. Может ли RHD сделать что-нибудь? Хоть что-нибудь? Пол, глава юнита в коннектикуте, с ходу ничего придумать не смог. Он знал, что все койки RHD, скорее всего, заняты, точно так же, как и в государственных больни- цах. И тем не менее, несмотря на неопределенность, несмотря на праздник, несмотря на позднее время, Пол, не колеблясь, ответил: «Да, конечно, мы поможем». Он не был по долгу службы обязан принимать важные решения, но знал, что как юнит-директор RHD располагает полномочиями и ответственностью, чтобы сделать хоть что-нибудь. Пол… вспомнил, что работал с Риком несколько лет назад: “Рик мог вести себя агрессивно, бить людей и ломать вещи. <…> У него был двойной диагноз, он и от- ставал в развитии, и был психически болен. <…> Стало ясно, что Рик — это дей- ствительно сложный случай. Но я был уверен, что мои сотрудники и пациенты с ним справятся, особенно если подготовятся”. Через несколько часов после телефонного звонка от госчиновника Пол мобилизовал команду “Сансет-хауз”, одного из наших учреждений семейного типа. <…> команда “Сансет-хауз” предлагает услуги кругло- суточного ухода за умственно отсталыми людьми. И в ту же пятницу Мэри, медсестра “Сансет-хауз”, связалась с лечащими врачами Рика и нашла способ доставить ре- цепты на его лекарства в “Сансет”. Не самая легкая задача! Трейси, администратор, организовала команду, быстро переоборудовавшую офисное помещение в палату. Офис был очень мал, слишком мал для длительного пребывания, но в тех условиях он свое дело сделал. <…> У жителей дома было в тот день групповое мероприятие, и кассандра, помощник юнит-директора, воспользовалась этим случаем, чтобы рас- сказать о Рике и его горе из-за потери отца. кассандра и жители дома говорили, что дадут Рику временный приют в бывшем офисе, а в будущем, возможно, он и постоян- но будет жить в “Сансет-хауз”, если они смогут переделать гараж. Не всем это сразу понравилось, но постепенно, один житель дома за другим, все стали соглашаться, что помочь Рику — это очень важно. <…> И в ту же самую пятницу, когда Полу позвонили, Рика переправили из больницы в “Сансет-хауз”. Один из сотрудников забрал его из больницы, и, когда Рик открыл входную дверь, все жители дома горячо поприветствовали его. Пол вспоминает: “Рик улыбнулся, потому что узнал меня, взглянул на улыбающиеся лица вокруг. «Это мой новый дом!» — радостно объявил он”. 189 Стремление к целостности (Общая практика) “Иногда, — вспоминает Пол, — вы понимаете, что сделали нечто хорошее. И вот в тот самый день мы точно сделали что-то хорошее”» 5 Фишман развивает мысль дальше, уточняя, каким образом предпосылки, лежащие в основе работы RHD, создали культуру, внутренние процессы и механизмы принятия решений, позволяющих совершаться вот таким ежедневным чудесам. «История Рика прекрасно иллюстрирует жизненно важную связь ценностей RHD и принципа делегирования полномочий. Наша первая фундаментальная предпосыл- ка — все люди имеют равную человеческую ценность — побудила нас позаботиться, чтобы с уважением предложить Рику помощь в его отчаянном положении. Наша вто- рая предпосылка — все люди добры, пока не доказали обратного, — позволила мест- ному юнит-директору вместе с госчиновниками решить проблему быстро и без фор- мальностей. Мы полагались на порядочность госслужащих и ожидали, что в будущем они покроют наши расходы (и нам действительно заплатили). Наша третья предпо- сылка — не существует единого правильного способа решать корпоративные пробле- мы — обеспечила гибкость подхода, необходимую во всем, что мы делаем. Если бы мы решали проблему Рика из центрального офиса, у нас для принятия действительно мудрого решения не хватило бы информации ни о Рике, ни о возможностях местного отделения компании. Мы не смогли бы избежать задержек как раз тогда, когда надо спешить, или неправильных шагов, а те ввергли бы Рика в еще большее отчаяние и доставили бы еще больше неудобств нашему клиенту — государственной социаль- ной службе. кроме того, персонал “Сансет-хауз” чувствовал бы, что ему очень не- кстати навязали пациента, что не способствует хорошей работе. <…> Сотрудники RHD ничем не отличаются от сотрудников любой другой корпорации, наделение полномочиями не делает людей совершенными. <…> Мы лишь постоянно делаем то, что, по нашим ощущениям, мы призваны делать, — распоряжаться статусом, властью и деньгами в соответствии с нашими основополагающими предпосылками» 6 Самоуправление принципиально важно, чтобы осуществлялась удивительная за- бота сотрудников RHD о людях. Им необходима полная свобода действий, чтобы мгно- венно решить, как лучше помочь тем, кто поручен их ответственности. Но не менее важна и другая составляющая — безопасная и доверительная рабочая среда, и органи- зация сумела создать ее в своих юнитах и в компании в целом. Это позволяет сотруд- никам во всей полноте и глубине ощутить счастье заботы о других. Для любой организации непросто создать среду, где люди смогут, не опасаясь, открыть себя другим целиком и полностью. Тем более это сложно сделать RHD, чьи 190 Глава 2.4 сотрудники изо дня в день имеют дело с людьми с психически больными людьми, ал- коголиками, бывшими заключенными, умственно отсталыми, бездомными. В этом непростом окружении, где легко вспыхивает как вербальное, так и физическое наси- лие, организация создала и поддерживает безопасную и доверительную среду общения на рабочем месте. Основополагающие характеристики безопасной среды общения Роберт Фишман вместе с женой написали книгу об RHD и ее внутренних процессах. В предисловии он упоминает, что с самого детства чувствовал желание создать прин- ципиально новый тип работы. «Много раз по вечерам я слушал, как ссорятся мои родители, и пытался понять, по- чему они это делают снова и снова. Мои усилия и их результаты сформировали мое мышление и мою профессиональную деятельность на пятьдесят лет вперед. Ссоры моих родителей всегда происходили по одному шаблону. Мать настаивала, что она права, а отец не прав и вообще он плохой. когда ссора достигала определен- ной точки, отец, немногословный человек, в гневе выскакивал из квартиры, постоян- но демонстрируя матери, что может бросить ее — и меня. Мне тогда было одиннадцать лет, я понимал, что ни мать, ни отец не правы и они оба совсем не плохие. Я не мог встать ни на чью сторону. Позже мое внимание при- влекло то, как ссорились мои друзья. И я понял, что их жалобы по большей части лег- ко объяснимы. Проблема в том, как именно они спорили. Еще не зная этого, я стал работать примирителем. <…> Оглядываясь назад, я вижу, что сделал тогда еще один шаг в работе длиною в жизнь — пониманию человеческих взаимоотношений и поис- ку лучших путей разрешения конфликта. <…> Никто из моих учителей в колледже и аспирантуре, кажется, не представлял себе, что такое здоровые человеческие отношения. Они, разумеется, учили меня всему тому, что связано с отношениями, но по большей части я изучал враждебные связи и способы обрести безопасность, которыми люди пытаются сохранить себя по- среди войны, ими же и развязанной. Но большинство людей не находили вообще никаких способов выхода из ситуации. Почему? Мне это было очень интересно. <…> На работе я подчинялся руководителям, верившим, что абсолютно правильно подхо- дят к возникающим на работе проблемам. Они не сомневались. Чтобы их любимые решения всегда срабатывали, они вели себя как тираны. Зачем? Никакого видимого смысла это не имело. Очень медленно и постепенно стали вырисовываться некоторые ответы. Я знал, что мне нужно любить и быть любимым (как и всем нам), и я знал, что я хочу вести других на поиски иных, лучших способов совместной работы. <…> Организация RHD 191 Стремление к целостности (Общая практика) возникла и развивалась как эксперимент. Теперь, 36 лет спустя, я могу уверенно сказать: эксперимент этот состоял в том, чтобы научиться создавать здоровое сооб- щество на рабочем месте» 7 Создание безопасной и спокойной атмосферы начинается с сосредоточения внима- ния каждого на словах и действиях, могущих как создавать, так и уничтожать безопас- ную среду общения. К сожалению, как подчеркивает Боб Фишман, нас не учат такому в школе. В Бирюзовых организациях тратят много времени и энергии на обучение каждо- го сотрудника определенному количеству основополагающих принципов, обеспечиваю- щих здоровое и продуктивное сотрудничество. Некоторые из организаций, описанных в этой книге, пришли к тому, что зафиксировали фундаментальные правила в специ- альном документе. Компания RHD, например, внедрила за годы своей работы изящный и точный «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов» (Bill of Rights and Responsibilities for Employees and Consumers). Первые два параграфа разъясняют цель ор- ганизации — создание на рабочем месте безопасной среды общения и конструктивного управления конфликтом и гневом (следующие параграфы посвящены самоуправлению). исходный пункт: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения — можно. «корпорация выбрала в качестве основы деятельности несколько основных предпо- сылок. Одна из них гласит, что существует множество “правильных” способов или пу- тей принятия решения, поскольку не существует одной “истинной” или “абсолютной” реальности. каждый человек в некоторой ситуации имеет свое собственное видение реальности, свое собственное мнение насчет того, какой образ действий самый эф- фективный. Эта предпосылка позволяет нам понять, что конфликт неизбежен и что люди на работе обязательно будут не соглашаться друг с другом. Но в то время как конфликт и различия (или разногласия) ожидаемы, вспышки гнева или иные вра- ждебные выражения неприемлемы. Члену сообщества RHD важно уметь: а) отделять себя от своего собственного желания быть “правым”, чтобы услышать и оценить по достоинству взгляды на реальность и мнения остальных; б) различать мысли (то, что происходит у вас в голове) и поведение (то, что вы де- лаете или говорите)» 8 Далее в документе подробно описываются пять неприемлемых выражений вра- ждебности. Первое — унижающая речь и поведение — описано следующим образом: «Унижающая речь и поведение включает любое вербальное или невербальное пове- дение, воспринимаемое кем-то как подрывающее его самоуважение, предполагаю- щее, что его человеческая ценность ниже, чем у других. 192 Глава 2.4 Такое поведение включает обидные слова, насмешки, сарказм или иные дей- ствия, принижающие достоинство человека, и не исчерпывается этим списком. Уни- жение человека такими физическими проявлениями, как закатывание глаз во время чьей-либо речи, или подобной мимикой или жестами отрицает важность человека как члена сообщества и также неприемлемо. Любой, кто столкнулся с враждебным поведе- нием, имеет право и обязанность вынести его на рассмотрение как проблему» 9 Другие выражения враждебности — «негативные замечания о третьем лице», «угроза оставить без помощи», «опровержение иного видения реальности», «угрозы или вспышки гнева» — описаны столь же точно. Основополагающие принципы выводят разделяемые всеми ценности на следующий уровень. Они описывают образ мысли и поведение, могущие как создавать, так и уничтожать безопасную и здоровую среду общения на работе. В Зеленых организациях первыми стали создавать культуру, основанную на раз- деленных всеми ценностях, в той или иной форме включающих честность, уважение и открытость. Детализированные фундаментальные принципы Бирюзовых организа- ций по существу вывели идею разделяемых всеми ценностей на новый уровень. RHD — далеко не первая организация, выработавшая подобный и подробный «Билль о правах и обязанностях». Morning Star создала документы под названием «Видение организа- ции» (Organizational Vision), «Принципы коллеги» и «Заявление об общей философии бизнеса» (Statement of General Business Philosophy). В FAVI есть свои карточки (fiches), в холакратии — конституция. Эти кодексы дают представление о концепции безопас- ной и продуктивной среды общения на рабочем месте. Они снабжают сотрудников тер- минами, с помощью которых можно описывать здоровые взаимоотношения, и прово- дят четкие границы между рекомендуемым и неприемлемым поведением. Процессы, побуждающие к дискуссиям о ценностях и фундаментальных принципах Разумеется, чтобы ценности стали живой жизнью организации, нужно нечто большее, чем документ. Многие участники этого исследования решили начать с самого начала: в рамках программы адаптации к новому месту работы все новые сотрудники приглаша- ются принять участие в семинаре, посвященном ценностям компании и фундаменталь- ным принципам ее работы. Так в организации создается общий язык и общие ориентиры. 193 Стремление к целостности (Общая практика) Самоуправляющиеся компании обнаружили также, что помимо вступительного тренинга полезно регулярно отводить время на обсуждение ценностей и фундамен- тальных принципов компании, чтобы они оставались живыми и действующими. Есть сотни способов проводить такие мероприятия, вот некоторые из них. — День ценностей. Многие организации учреждают ежегодный день ценностей, отмечаемый всей компанией. Туда приглашается каждый. Через игру и само- анализ все мысленно возвращаются к цели компании, ее ценностям, осново- полагающим принципам и проверяют себя, насколько они все вместе и каж- дый по отдельности живут в соответствии с ними. В RHD, например, День ценностей — крупное событие, все веселятся, поют, танцуют. Люди отмечают и укрепляют свою приверженность удивительной культуре этой компании. — Собрания, посвященные ценностям компании. Каждые два месяца все коллеги в RHD приглашаются на совещание по воплощению в жизнь ценностей компа- нии (values implementation meeting), где можно обсудить сложности освоения ценностей компании или предлагать изменения в «Билль о правах и обязанно- стях». Собрания эти всегда многолюдны. Боб Фишман, основатель организа- ции, старается каждый раз присутствовать на них. — Ежегодный опрос. Многие организации регулярно организуют дискуссии о своих ценностях и основополагающих принципах в форме ежегодных опросов. В AES, на- пример, добровольные рабочие группы ежегодно разрабатывают новый набор во- просов и рассылают их по всей организации. Каждая команда обязана — это одно из основных правил — обсудить итоги опроса в формате, наиболее для них удобном. Простор для размышления Согласно древним учениям, нам необходимо время от времени побыть в тишине и раз- мышлении, чтобы успокоить разум и позволить истине проявиться на поверхность из глубин личности. Все больше людей интересуются различными видами созерцатель- ных практик (медитация, молитва, йога, прогулки на природе). Они становятся частью повседневной жизни. Во многих организациях, описанных в книге, на работе устраи- вают «комнату тишины». В других проводят занятия по медитации и йоге. Это откры- вает путь индивидуальному размышлению и сосредоточению во время рабочего дня. В некоторых организациях пошли еще дальше: там практикуют совместное самосозер- цание через такие процессы, как групповой коучинг, стороннее наблюдение за работой команды, размышление в составе большой группы, дни молчания. 194 Глава 2.4 На примере немецкой компании Heiligenfeld, вероятно, лучше всего видно, на- сколько глубоко практики сосредоточения и размышления могут быть укоренены в повседневной жизни. Эта быстро растущая компания насчитывает 630 сотрудников, в состав входят четыре психиатрические больницы и реабилитационные центры в цен- тральной части Германии. Оригинальную идею Heiligenfeld разработал и осуществил врач-психотерапевт Иоахим Галушка. В 1980-е гг. он почувствовал, что психотерапия пациентов в психиатрических больницах требует более целостного, холистического подхода. Ему хотелось добавить духовный и трансперсональный подход к методам классической психотерапии. Вскоре Галушка обнаружил: ни одна из больниц, с кото- рой он вел переговоры, не готова к такому подходу. Но в 1990 г. ему неожиданно встре- тился Фриц Ланг, предприниматель и владелец старинного, но несколько потерявшего свой блеск отеля в Бад-Киссингене. Вместе они решили переориентировать отель и со- здать небольшую, всего на 43 койки, психиатрическую больницу с холистическим под- ходом к лечению. Начинание ждал необычайный успех, клиенты ехали со всей Герма- нии и со всей Европы. Через двадцать лет Heiligenfeld стал сетью лечебных учреждений на 600 коек с перспективой дальнейшего расширения. Доротея Галушка, жена Иоахима и тоже психотерапевт, поделилась со мной потря- сающей историей лечения одной из пациенток Heiligenfeld. «Я говорила с новой пациенткой, у нее диагностировали тяжелый психоз. Женщина 55 лет страдала от депрессии, была в состоянии тревоги. Они никогда в жизни не ра- ботала, и ее состояние долгое время не позволяло ей даже выйти из дома. В ходе бесе- ды меня осенила догадка. Женщина вполне могла быть психически нездорова, но она, похоже, обладала невероятной интуицией. Не связана ли ее тревога с тем, что она про- сто не знала, что делать с такой силой? Мое подозрение подтвердилось в конце бесе- ды. Я в то время была беременна, и эта женщина вдруг совершенно неожиданно ска- зала мне: “какой красивый мальчик! какая жалость, что он до сих пор не развернулся головкой вниз!” Она была права в обоих случаях, но откуда она могла такое знать? Я посоветовала ей научиться управлять своей психической силой. Она записа- лась на курс известного преподавателя. Мы помогли ей справиться с депрессией, но ключом к ее исцелению стало обучение. Сейчас пациентка просто преобразилась. Она успешно практикует и предлагает свои таланты миру. То, что сводило ее с ума, теперь дает ей средства к жизни и наполняет ее смыслом» 10 Конечно, не каждый пациент Heiligenfeld может похвастаться такой замечательной историей, но она хорошо иллюстрирует суть этого лечебного учреждения — холисти- ческий подход к лечению психических проблем, открывающий дорогу к исцелению там, где не действуют более узкие концепции психотерапии. 195 Стремление к целостности (Общая практика) Heiligenfeld — удивительное место, и не только из-за пациентов. Там все исполнено жизнью и энергией. Кроме того, эта компания — обладатель внушительного количе- ства званий и наград, и среди них есть и «Лучшее место работы» среди медицинских учреждений Европы. Размышление в составе большой группы Среди множества новаторских управленческих процессов, разработанных в Heili- genfeld за эти годы, его сотрудники особо выделяют один. На их взгляд, именно он делает компанию совершенно уникальным местом работы. Каждый вторник по утрам 350 сотрудников компании собираются вместе на час с четвертью, чтобы принять участие в совместном размышлении (в идеале участвовать в нем должны все сотрудники, но некоторые могут быть заняты с пациентами, кроме того, известные ограничения накладывает и размер самого большого из имеющихся помещений) 11 Каждый вторник на повестку дня выносится новая тема, актуальная на данный мо- мент и требующая обдумывания. Недавние собрания были посвящены размышлениям на самые различные темы: как разрешать конфликты, как справиться с неудачей, цен- ности компании, межличностная коммуникация, бюрократия, ИТ-инновации, управ- ление рисками, личное здоровье, внимание к другим. Собрание всегда начинается с короткой презентации, обрисовывающей предмет встречи. Но суть ее заключается в совместном самоуглублении внутри небольших под- групп. Возьмем тему «Как справиться с неудачей» и на ее примере рассмотрим поря- док таких собраний в Heiligenfeld. В небольшом докладе предлагаются способы хорошо справляться с неудачей: новые возможности, открывающиеся, если относиться к сво- им неудачам без осуждения, видеть свою неудачу с более высокой ступени сознания, как сигнал от жизни, приглашение расширить круг наших умений и нашего внимания к окружающему, стать в большей степени собой. После этого краткого вступления люди переставляют стулья, чтобы образовались группы от 6 до 10 человек. Далее присутствующих просят обдумать тему — как они справляются с неудачами в своей жизни, дома и на работе, индивидуально и в кол- лективе. Каждая группа выбирает фасилитатора, предлагающего несколько основных правил, чтобы создать пространство, где можно спокойно предаваться исследованию, не бояться быть самим собой со всеми своими слабыми местами. В рамках неболь- шой группы, с помощью слушающих коллег, люди решаются заглянуть глубже в себя и добыть новые идеи относительно себя и других. В определенный момент по комна- те начинает передаваться микрофон, и те, кто чувствует потребность, делятся тем, что пришло в голову во время обсуждения. Результаты таких собраний не записываются, не принимаются к исполнению, каждый уносит с такой встречи собственное, личное 196 Глава 2.4 знание. Часто размышления в большой группе позволяют появиться на свет плодам коллективного разума, а также решениям и инициативам, приходящим на ум после возвращения к работе. Этот процесс требует времени — 75 минут каждую неделю — и участия более по- ловины сотрудников компании. Но в Heiligenfeld говорят, что выгоды от таких заня- тий намного перевешивают затраты. Подобные большие групповые собрания — все равно что спортивные тренировки со стимуляторами в масштабах всей компании. Организация в целом растет от одной обсуждаемой темы к другой, неделя за неделей (так быстро, что в компании подумывают перейти на двухнедельный ритм, поскольку за неделю теперь просто не успевает возникнуть достаточно горячая тема для обсуж- дения). Совместный опыт таких встреч также питает чувство общности и развивает при- нятый внутри компании язык гораздо сильнее, чем любой другой известный мне вну- тренний процесс. Коллеги на постоянной основе, еженедельно, раскрываются в спе- циальном пространстве общения, где создана безопасная и спокойная обстановка, соблюдаются некоторые основополагающие принципы, что приглашает людей на са- мом деле быть самими собой. Они учатся видеть друг друга в свете своей более глубо- кой человеческой сути, во всей красоте своих как сильных, так и слабых сторон. Дове- рие, сочувствие и сострадание, развивающиеся на таких собраниях, распространяются далеко за пределы помещения, где проводится встреча. Эти чувства начинают прони- зывать всю организацию. Один из сотрудников Heiligenfeld как-то встал в конце тако- го вторничного собрания и сказал под одобрительный смех: «Знаете, мне бы хотелось немного Heiligenfeld и дома!» Стороннее наблюдение за работой команды Большинство людей в условиях самоуправления работают в командах, и это неизбеж- но вызывает напряжение между людьми. Мы сталкиваемся с коллегами разных сти- лей жизни, разных предпочтений, разных взглядов. Можно, конечно, как это делается в большинстве организаций, делать вид, что ничего не происходит. А можно собраться с духом и взглянуть в лицо опасности, тем самым вырастая как лично, так и коллек- тивно. В Heiligenfeld разработан простой процесс наблюдения за командами. Компания сотрудничает с четырьмя коучами со стороны. У каждого своя область наблюдения (взаимоотношения, организационное развитие, системный подход, лидерство). Есть несколько временных интервалов в течение месяца, когда команды могут назначить встречу с коучем. Команде рекомендовано собираться для встречи с коучем минимум раз в год, в среднем встреч бывает от двух до четырех. В ходе дискуссии с помощью внешнего наблюдателя коллеги могут изучить, какого рода напряженность проявилась в отношениях и как дорасти до того, чтобы справиться с ней. 197 Стремление к целостности (Общая практика) Коучинг коллег Сторонний наблюдатель за командой помогает справиться с проблемами, мешающими команде в целом. Коуч-коллега использует силу команды, чтобы помочь одному из ее членов в каком-то индивидуальном вопросе. В Buurtzorg все медработники проходят тренинг Intervisie, где изучают специальную методику коучинга, основанную на влиянии равных по положению (разработана в Нидерландах). Медсестра или медбрат, не способ- ные справиться с каким-то вопросом, просят коллег по команде помочь решить пробле- му на групповой сессии коучинга. Как вести себя с клиентом, отказывающимся прини- мать жизненно важное лекарство? Как помочь престарелому пациенту принять помощь от своих детей? Как научиться говорить «нет» пациентам, чтобы уберечься от эмо- ционального выгорания? Когда медсестра или медбрат не могут справиться с подобными вопросами, часто оказывается, что за этим скрывается более сложная и не проработан- ная личная проблема. В таких случаях и может помочь сессия коучинга в группе коллег. Некоторые команды Buurtzorg отводят на коучинг коллег один час ежемесячно, другие прибегают к нему, если кто-то из членов команды просит об этом. Intervisie, процесс, используемый в Buurtzorg, имеет строгий формат и свод фунда- ментальных правил, чтобы группа не прибегала к слишком обычным для медицины со- ветам и указаниям. Во время процесса члены команды по большей части могут задавать только открытые вопросы, подразумевающие неограниченное количество ответов. Для коллеги они становятся товарищами по путешествию в поисках разгадки. Так создается безопасная среда общения, приглашающая всех участников к внимательному слушанию, самовыражению, обнаружению своих слабых мест — необходимых составляющих для появления на свет внутренней истины. Цель состоит в том, чтобы медсестра или медбрат увидели свою проблему в новом свете и нашли свои собственные решения. Это одно- временно и прекрасный, и простой процесс. Ощущение уважительной и сочувственной поддержки группы становится для многих новым и незабываемым опытом 12 Индивидуальный коучинг Предлагать индивидуальный коучинг на определенных стадиях карьеры стало для многих организаций стандартной практикой. Чаще всего эта возможность предостав- ляется восходящим звездам — топ-менеджерам или же, наоборот, кандидатам на вылет из организации. Несложно догадаться, что в Бирюзовых организациях распространи- ли практику индивидуального коучинга на всех коллег, независимо от их роли в орга- низации. Программа коучинга компании RHD заходит еще на один шаг дальше. Она предлагает 10 бесплатных консультаций для сотрудников и/или их семей каждый год. От сотрудников не требуют сообщать то, о чем шла речь на сессии коучинга, и раз- говор с коучем не обязательно должен строиться вокруг профессиональных проблем. 198 Глава 2.4 Программа построена на уверенности: если сотрудник ищет поддержки у внешнего консультанта, проблема достаточно важна и стоит заплаченных за нее денег. Молчание Если мы хотим услышать мудрость и правду нашей души, нам надо найти время для того, чтобы замедлить темп и отдать должное молчанию посреди рабочего шума и суе- ты. В Sounds True каждый день в 8.30 утра звенит колокол. Сотрудники могут объеди- ниться для 15-минутной групповой медитации или просто посидеть в тишине за сто- лами. В Heiligenfeld все новые сотрудники — как врачи, так и уборщицы — обучаются медитации в рамках программы адаптации к новому месту работы. Все психически больные пациенты также приглашаются на обучение медитации. Есть несколько посто- янных еженедельных занятий групповой медитацией, некоторые только для сотрудни- ков, на другие приглашаются и пациенты. |